caosen电子股份有限公司管理诊断报告（169页）

北大纵横—超声电子内部管理诊断报告1(海量营销管理培训资料下载)caosen电子股份有限公司管理诊断报告北大纵横管理咨询有限公司2001年8月一期咨询报告之二秘密北大纵横—超声电子内部管理诊断报告2(海量营销管理培训资料下载)本咨询项目的概要进度计划时间8月9月内容10月管理诊断报告公司发展战略报告组织结构设计方案北大纵横—超声电子内部管理诊断报告3(海量营销管理培训资料下载)关于第一阶段项目进程的说明第1-7天08/01-08/07第8-14天08/08-08/14第15-21天08/15-08/21第22-25天08/22-08/25实地调研资料搜集听取介绍内部研讨基层办公问卷设计问卷数据分析内部研讨一期报告汇报访谈阶段中层访谈：66人次；高层访谈:13人次；外部访谈：5人次，电话访谈：15人次；其他人员：10人次撰写报告计划补充深度高层访谈：10人次；中层访谈：20人次。征求意见一次，北大纵横公司内部汇报一次汇报第30-31天08/30-08/31高管交流公司专家研讨征求意见形成报告初稿第26-29天08/26-08/29深度访谈北大内部汇报调整报告中层人员访谈外部访谈调研属下部门资料搜集高管访谈北大纵横—超声电子内部管理诊断报告4(海量营销管理培训资料下载)一期汇报的主要内容《内部管理诊断报告》《母子公司管理诊断报告》《员工调查问卷分析报告》《母子公司管理控制模式借鉴》北大纵横—超声电子内部管理诊断报告5(海量营销管理培训资料下载)导读印制板公司显示器公司超声仪器公司覆铜板厂管理诊断建议北大纵横—超声电子内部管理诊断报告6(海量营销管理培训资料下载)目前，CCTC发展中面临的三个关键问题如下：•人力资源职能几乎没有，市场部缺乏营销职能•部门职责不清，没有成文的职责说明•市场部门与生产系统之间协调不畅本报告将围绕这些问题展开！北大纵横—超声电子内部管理诊断报告7(海量营销管理培训资料下载)印制板行业的发展经历三个阶段，CCTC顺利经过第一、第二阶段，目前正在向第三阶段发展由于专业化分工的需要，印制板从原有的大型电子、电器生产厂分离出来，成为单独的行业。印制板作为电子元器件，并不是最终的电子消费品。早期的印制板生产厂一般都从属于大型电子、电器生产厂。在90年代后期，由于技术提升和降低成本的需要，出现印制板厂与装配厂纵向整合的趋势。市场规模第一阶段第二阶段第三阶段时间第二阶段的显著特征是订单生产。许多印制板厂仅仅从事来料加工，竞争力主要体现在规模和成本控制上，技术提升主要通过设备购置来实现。由于竞争的加剧，印制板行业开始国际化分工。为了进一步提升竞争优势，许多印制板厂与下游装配厂进行纵向整合或结成战略伙伴。时间北大纵横—超声电子内部管理诊断报告8(海量营销管理培训资料下载)在CCTC的发展中，通过设备引进而获得的技术提升是不断发展的保证0500010000150002000025000300003500086年87年88年89年90年91年92年93年94年95年96年97年98年99年2000年（万元）96年的投入使CCTC多层板的销售量大幅度提升多层板双面板设备投入北大纵横—超声电子内部管理诊断报告9(海量营销管理培训资料下载)市场竞争加剧，不确定因素增多，要求公司的反应速度加快对市场变化快速反应目前CCTC的客户逐步向高层次发展，对技术要求越来越高。CCTC的竞争对手主要由四大集团构成，美国集团、日本集团、香港集团、台湾集团。印制板开始出现纵向整合和战略联盟，如：美国cemile兼并SCI，日本的厂商结成战略联盟。印制板行业已经开始进入国际化分工的时代，中国大陆是印制板生产的重要基地。北大纵横—超声电子内部管理诊断报告10(海量营销管理培训资料下载)目前，只有32%的员工认为公司对市场的反应能力强，而实际上还要低一般45.8%强32.2%弱8.5%说不清楚13.6%资料来源：调查问卷在交货中，市场部人员常常反映生产部门不能及时交货。个别问题特别严重，如：青岛朗讯在6-8月份，供货严重拖欠，客户方总经理曾下令转到吴氏采购；9—10月，多层板最严重时拖欠交货达9000平方米，时间达2个月。0%20%40%60%80%100%研发部门生产部门市场部门强一般弱说不清楚35.5%45.2%19.4%25%75%100%32.2%的员工认为公司对市场的反应能力强。研发部门中，75%的员工一般，生产部门中，45.2%的员工认为强，而市场部100%的员工认为弱。北大纵横—超声电子内部管理诊断报告11(海量营销管理培训资料下载)CCTC的机构设置上，部门职能完善而副总等高管的职能发挥不充分总经理常务副总管理代表副总经理生产部工程部财务部办公室品质部市场部生产计划及物料控制部副总经理仅起到协助作用，职责和权限不清晰。行业的特点和公司发展历程决定，CCTC的生产职能在整个公司职能的比重较大，而且其职能部门的设置均相对完善。北大纵横—超声电子内部管理诊断报告12(海量营销管理培训资料下载)部门职责说明缺失，岗位职责说明不完善，在部门之间容易出现相互扯皮的现象非常不明确1%不明确26%非常明确10%比较明确63%对职责的看法公司提倡“望前走一步”来解决，但这使得许多矛盾被隐藏起来只有10%的员工认为自己的职责非常明确例如：在生产计划及物料控制部经理的职责中，没有组织生产计划的职责。例如：在市场部经理的职责中，只有关于合同的各项要求，并确保公司有满足合同的能力；另外，负责收集客户满意度资料，负责跟踪客户投诉处理。资料来源：放谈、问卷北大纵横—超声电子内部管理诊断报告13(海量营销管理培训资料下载)汇报关系不清晰，存在双重汇报的现象总经理常务副总管理代表生产部工程部财务部办公室品质部市场部生产计划及物料控制部汇报内容没有明文规定，主要通过约定俗成来判断副总经理北大纵横—超声电子内部管理诊断报告14(海量营销管理培训资料下载)工作和计划安排上，存在权责不对等的现象从来没有20%偶尔39%经常9%有时32%有80%的员工认为，存在属于自己职责范围之内的工作,自己没有权利处理，必须向上汇报的现象，影响到工作效率和反应速度。例子：在2001年市场部的销售任务中，海外市场需要完成3500万美元的任务，然而，市场部对海外机构没有管理的权利，将任务下达给市场部是权责不对称，这不利于考核和公司工作计划的控制。从实际运作的情况来看，公司对市场部没有考核。对权责的看法资料来源：放谈、问卷北大纵横—超声电子内部管理诊断报告15(海量营销管理培训资料下载)CCTC的高管分工中存在交叉管理现象总经理常务副总经理管理代表副总经理生产部工程部财务部办公室品质部市场部生产计划及物料控制部北大纵横—超声电子内部管理诊断报告16(海量营销管理培训资料下载)在岗位职责描述中，既没有要求管理人员制定年度计划，又缺乏应有的考核约束市场计划生产计划采购计划由于市场计划制定比较粗，而且与实际需求波动较大。计划的完成情况与绩效没有挂钩，更多的是靠个人自觉！生产计划是根据市场计划来制定的，由于市场计划的波动较大，导致生产计划的波动亦大。计划没有进行动态调整，导致计划与实际有很大出入。为保证生产的顺利进行，通常的做法是加大物料和配件采购量，从而导致成本增加。目前公司仅仅通过每年降低5%的成本要求来进行控制，达不到控制的效果！通过考核来实现对计划的控制，是降低成本的首要前提！北大纵横—超声电子内部管理诊断报告17(海量营销管理培训资料下载)年度工作计划后缺乏滚动式的月度计划进行调整，导致计划与实际需要有出入12月11月10月9月8月7月6月5月4月3月2月1月3月2月1月4月3月2月5月4月3月CCTC目前的作业计划有年度、季度、月度计划。在整个计划制定中，主要是以静态的方式进行，没有采用动态的滚动计划法，不能进行有效的调整。北大纵横—超声电子内部管理诊断报告18(海量营销管理培训资料下载)计划执行上，既缺乏过程控制，又缺乏结果控制上级下级公司的目标和计划计划的工作进度上级领导人定期检查进度正确的衡量标准和上级领导人的帮助目标完成情况最终检查和业绩的考评反复循环上级领导为下属推荐的目标下级人员目标的初步说明公司的资源和能力相互一致上期工作完成情况计划制定阶段计划控制阶段没有进行过程控制做得不充分，目标的完成与绩效考核没有挂钩北大纵横—超声电子内部管理诊断报告19(海量营销管理培训资料下载)在横向交流中，市场部与制造系统之间协调不畅，相互之间缺乏有效信息交流以及交流程序的保证总经理常务副总管理代表副总经理生产部工程部财务部办公室品质部市场部生产计划及物料控制部在市场部与制造系统的信息交流中，市场部感到不能根据市场要求及时、准确地交货，反应速度慢。而且，生产系统对客户订单存在推三推四的现象，不能适应市场的要求，认为对此缺乏有效的考核！制造系统认为：市场部封锁信息，使得他们对市场情况完全不了解，不知道未来市场变化、客户以及客户需求的变化对技术和产品提出的要求，不能快速反应。曾经发生市场部将客户订单的信息弄错，而生产上缺少把关程序，导致生产不符合要求和浪费的情况。没有从程序上保证信息在两大系统中交流。目前的程序文件，仅仅只是用于订单处理的程序文件。北大纵横—超声电子内部管理诊断报告20(海量营销管理培训资料下载)缺乏部门之间的协调机制导致部门之间的矛盾产生生产部工程部品质部市场部生产计划及物料控制部由于客户投诉首先由市场部受理，然后再转交给生产系统，生产系统认为市场部根据对自己有利原则进行处理，以此来作为一种制约生产系统的权利。另外，由于市场信息不对外公开，生产系统不了解客户真正需要什么。客户信息当生产紧张时，由于市场部存在内部竞争，有时销售人员需要向生产系统求情，将他的订单提前生产。客户信息在传递中受阻北大纵横—超声电子内部管理诊断报告21(海量营销管理培训资料下载)冲突的例子：部门从自身利益出发，对准时交货率有不同的计算标准市场部应该根据市场优先原则，以合同确定时间和整个订单的交货完成作为准时交货率的计算标准。生产系统生产系统认为交货率应该以生产部门的承诺时间和每个订单的每批交货率作为计算标准。生产系统任务：•产量•成品率•准时交货率与投入产出周期市场部任务：•面积•销售额在准时交货率上，市场部与生产系统的差距非常大，生产系统的统计数据为97%以上，市场部认为低于50%北大纵横—超声电子内部管理诊断报告22(海量营销管理培训资料下载)部门协调难的根源在于机构设置上体现出的经营理念冲突总经理副总经理生产部工程部财务部办公室品质部市场部生产计划及物料控制部市场导向型企业以市场为中心市场营销质管人事财务物资与计划生产研发市场导向还是生产导向是根据外部环境的要求来决定的。在短缺经济时代企业主要是生产导向，在市场供大于求的时代企业一般采用市场导向。CCTC发展中长期处于市场迅速成长阶段，市场对质量的关注较高，公司具有生产导向的倾向；同时，公司强调市场导向原则的重要性，要求其他部门支持市场部。“在公司发展的初期，强调对市场部的支