【咨询报告】凯捷中国-重庆协信(控股)集团公司薪酬设计

重庆协信（控股）集团公司中期报告（讨论稿）凯捷中国2004年12月9日2©2004Capgemini-Allrightsreserved本次项目中人力资源体系设计的重点是协信的薪酬激励体系、中长期激励计划建议和绩效管理体系设计，在本次报告里凯捷将提示设计原则方法及框架性建议协信发展战略理解协信现状审视管控模式、定位•总部定位•管控模式战略支撑体系设计3©2004Capgemini-Allrightsreserved薪酬激励体系设计薪酬激励体系设计•薪酬诊断•职位评估•薪酬水平设计•薪酬结构设计•中长期激励计划建议绩效管理体系设计4©2004Capgemini-Allrightsreserved协信薪酬体系的设计可以从薪酬水平和薪酬结构两个方面来展开•协信集团的整体薪酬水平应在重庆同行业中的位置。•各职位薪酬在协信集团中的相对水平。•协信员工薪的组成部分。•各薪酬结构组成部分之间的比例关系。确定原则？薪酬水平薪酬结构•薪酬体系5©2004Capgemini-Allrightsreserved设计协信整体薪酬水平时，需综合考虑外部竞争性和内部公平性确定薪资水平的两维准则强内部公平性外部竞争性高低弱合理的薪资体系•凯捷通过前期访谈得知，协信目前整体薪酬水平在重庆同行业中处于中等水平。•在项目第二阶段，协信需明确集团薪酬水平整体定位，并提供重庆当地同行业的薪酬数据，为设计薪酬水平提供参考，以保证协信薪酬水平的外部竞争性。•通过前期访谈和资料分析初步得知，协信内部职位薪酬存在差异，但是缺乏判断职位之间重要性差异的客观依据，部分员工认为多劳多得的原则没能体现。•凯捷建议通过职位评估建立协信内部职位价值体系，对中高层進行职级薪酬规划，规范中位值、级差和职级跨度，建立内部公平性。薪酬水平6©2004Capgemini-Allrightsreserved职位评估的目的是帮助协信集团评定各职位在公司里的相对价值，同时建立与市场职位比较的有机关系职位评估可以解决的问题内部管理•实现部门内外部职位的价值平衡•建立薪资级别的基础•作为薪酬支付政策的依据外部比较•建立与市场同类型职位挂钩的纽带•提供与外部职位薪酬比较的依据薪酬水平7©2004Capgemini-Allrightsreserved影响沟通创新知识性质对象创新的本质复杂性知识的深度团队的角色贡献性质组织规模应用宽度凯捷建议采取国际职位评估系统，该系统采用四因素、十维度进行评估•在项目第二阶段，凯捷将将组织职位评估专题培训，并指导协信对集团职位进行评估薪酬水平8©2004Capgemini-Allrightsreserved评估前评估后总裁副总/总监经理以此确定职位价值，作为一个公平的薪酬等级的基础汇报关系职位价值通过职位评估•引发价值观的改变•提供了专业人员的发展空间总分数590485470445410380330260职位级别6258575655545249薪酬水平9©2004Capgemini-Allrightsreserved在项目第二阶段，凯捷将与协信共同工作，对集团中高层职位进行评估序号部门职位级别序号部门职位级别1事业部总经理6117财务部出纳422事业部业务副总5918行人部人力资源主管473事业部管控副总5819行人部行政主管454研发部经理5320行人部信息流程主管465财务部经理5421行人部法律主管466行人部经理5322研发部项目拓展主管457云南公司总经理6023研发部战略市场研究主管478云南公司常务副总（工程财务前期）5924研发部产品研究设计主管469云南公司副总（销售研发）5825研发部品牌销售主管4610云南公司总助（行人）5526研发部投资评估和预决算主管4711北京公司总经理5727云南公司财务部经理5212上海公司总经理5728云南公司行人部经理5213财务部核算主管4529云南公司前期部经理5214财务部资金主管4730云南公司研发部经理5215财务部税务主管4631云南公司工程部经理5216财务部预算分析主管4632云南公司销售部经理52凯捷客户举例：云南某大型房地产公司职位评估结查薪酬水平10©2004Capgemini-Allrightsreserved在明确集团薪酬整体定位的前提下，结合外部薪酬调研结果，设计集团整体年收入（基本工资＋绩效工资）水平规划，重点关注集团总部和主要业务板块的中高层职级级差带宽最小值下四分位中位值上四分位最大值4097181032510933115401214841114671218412901136171433442135311437715223160691691443161251713318141191492015744194132062721840230532426745232562471026163276172907046277392947331207329403467447333363541937503395864167048399124290645899488935188649487135236656020596736332750597696425268734732177770051731127859584078895629504552891889587710256610925511594453109254117448125642133836142030541342891443611544321645041745755516618218072319526420980522434556209719228069246419264770283120572641952873123104303335473566645833228136135639043041950544857959417281453794490306526818563330605279095741016202936664857126776166654372486678318884151189983326%35%18%25%22%30%凯捷客户举例：某房地产公司年收入规划职级年收入曲线0200,000400,000600,000800,0001,000,00041424344454647484950515253545556575859606162年收入（元）在具体实施时，如果出现集团部分员工目前收入与年收入规划设计存在较大差异时，凯捷将建议相关解决方案。薪酬水平11©2004Capgemini-Allrightsreserved在薪酬水平确定的基础下，进一步完善由基本工资、绩效工资和福利构成的年收入规划年收入规划＝基本工资＋绩效工资＋福利注：此处的“福利”包括法定福利，如社保、医保、住房公积金等，也包括补充福利，如住房补贴、各种津贴及带薪休假等基本工资绩效工资福利中长期激励集团员工年收入规划内容，本次项目的重点主要面对集团中高层及核心员工，本次项目内容，在后面提及确定依据和方法•职位职级•所属职位系列•外部薪酬水平•知识和经验•职位职级•职位职级•所属职位系列•外部薪酬水平实际影响因素•出勤•出勤•公司利润•项目利润•个人绩效•职位职级•国家和公司政策•个人绩效•组织绩效主要特点•福利主要是解决员工的后顾之忧•保障任职该职位员工的基本生活并与其社会地位相匹配的基本收入•对员工即期的绩效表现给予及时反馈和回报，达到奖优惩劣的目的•将员工利益和公司利益结合，对关键员工实施中长期激励和约束，促进公司价值最大化整体薪酬薪酬结构12©2004Capgemini-Allrightsreserved薪酬构成要素的比例设计时需要考虑职位影响程度和职位弹性两个关键因素职位弹性职位影响ⅠⅡⅢⅣ职位影响－该职位绩效变化对组织绩效所产生的可能影响－职位影响大的职位应采用较高的绩效工资比例职位弹性－职位由于任职者的能力等不同而导致职位绩效产出的可能差异－职位弹性大的也应采用较高的绩效工资比例Ⅰ象限：－职位影响和职位弹性都大－通常为管理系列、核心部门（较多承担关键绩效目标的部门）的关键职位等－薪酬结构中绩效工资应该占较大比例Ⅱ象限：－职位弹性大，职位影响小－通常为专业系列支持性职能部门（较少承担关键绩效目标的部门）的关键职位－薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例Ⅲ象限：－职位弹性和职位影响皆小－通常为非核心部门的低层职位－薪酬结构中绩效工资应该占最小Ⅳ象限：－职位弹性小而职位影响大－通常为核心部门的一般职位－薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例薪酬结构13©2004Capgemini-Allrightsreserved设计中高层的中长期激励主要采取三种类型，凯捷建议协信采取利润分享类的中长期激励方式，•利润分享计划是国外大企业运用最广泛的一种奖金支付方法，企业通常会在其税前利润中提取一小部分放在一个基金中，依据每一员工的基本薪资进行分配。利润分享计划通常一年实施一次•在实际运用中，利润分享计划在成熟型企业中显得更为有效。它的好处是：它将员工的利益在同一计划中体现，使全体员工都关注公司的利润，公司利润的大小直接影响员工的收益。股票类期权类•股票期权是指在一定时间内，以约定价格购买一定数量公司股份的权利。它是面向公司高级管理人员的一种长期激励计划•股票期权的激励作用来自于这样的假定：即企业的股票价格在一定程度上受企业获利能力和利润增长的影响，而公司高级管理人员在相当程度上可以影响这些因素•这一类补充激励方式包括股票期权、员工持股、管理层收购等。利润分享类稳定的核心团队•给予雇员可以以特定价格购买公司股票的权利•公司有可能为雇员提供贷款，允许雇员分期返还•为鼓励雇员购买公司股票，公司也许会提供购买股票的折扣，或给予相应的股票红利等奖励措施•对鼓励长期持股无效，因为股票也许会立刻被卖掉，从而锁定收益。具体中长期激励方案将在项目第二阶段提交。中长期激励14©2004Capgemini-Allrightsreserved绩效管理体系由绩效目标的制定、绩效合同签定、绩效辅导、绩效考评四个环节组成，其中绩效指标制订和绩效考评是其中的难点薪酬激励体系设计中长期激励计划建议绩效管理体系设计•绩效管理诊断•制订绩效目标•签订绩效合同•绩效考评及结果的运用15©2004Capgemini-Allrightsreserved绩效管理体系是实现战略目标的有效工具，而绩效指标则是协信集团战略目标的层层分解公司战略和远景适合战略的组织部门职责岗位职责公司月度目标部门月度目标员工月度目标目标实施月度绩效考核指标分解指标分解公司年度目标部门年度目标职位年度目标指标分解指标分解年度绩效考核考核结果运用年度绩效指标一方面反应员工全年工作业绩，同时与公司整体经营情况挂钩月度绩效指标是年度目标的细化分解，更注重考核员工个人工作业绩情况16©2004Capgemini-Allrightsreserved关键业绩指标是对公司价值创造驱动因素反映关键业绩指标是...关键业绩指标能...对公司战略目标、年度目标的分解，并随公司战略的演化而被修正分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括效益指标和运营指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的工作目标等对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作的反映由高层领导决定并被考核者认同的使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础17©2004Capgemini-Allrightsreserved凯捷将通过三大步骤确定关键业绩指标第二步：找出有重大影响的关键业绩指标第三步：确定各岗位关键业绩指标价值体系有重大影响的指标项目岗位关键业绩指标重要性：对年度目标影响重大紧迫性：迫切需要改善改善空间：与最佳做法之间的差距较高可以投资回报率为分析起点ProcessCentricOrganisationDesignProcessCentricOrganisationDesign