【第一组】诊断汇总

天津市至上电器有限公司企业管理诊断第一组战略诊断人力资源诊断市场营销诊断目录CONTENTS组织诊断生产运营诊断战略诊断人力资源诊断市场营销诊断目录CONTENTS组织诊断生产运营诊断行业背景及现状企业现状存在问题意见与建议战略诊断•中国墙壁开关插座始于上世纪80年代中期由奇胜、松下引进墙壁开关插座定义为电器附件。目前电器附件和家用控制器近10年来发展速度特别快，年均增长率超过20%。•年销售额超过亿元的有15家企业，超过五千万元的有36家企业。这些企业已具规模效益，是本行业的骨干企业。•全国开关插座共有2000多家左右。据统计每年室内装饰工程市场需求量超2000亿，假如以电工行业占5%计算，也将有100亿。(其中高档30亿元,中档40亿,低档30亿元)，已形成珠三角、长三角、温州和北京等几大生产基地战略诊断天津市至上电器有限公司（以下简称至上电器）成立于上个世纪90年代。坐落于天津滨海新区大港境内，厂区占地面积34000平方米，标准厂房10000多平方米，拥有员工368人多，中、高级职称人员占20%。天津市至上电器有限公司。是从事电器附件开发、制造和销售的企业。他的主营业务为墙壁开关、插座。替代品威胁卖方买方现有竞争者新进入者替代品威胁买方现有竞争者卖方新进入者开关插座行业进入壁垒较弱，相对的行业的新进入者就分为两类，一种为简单的加工企业这一类的企业初期可能因为价格较低所以会占领一些市场但不会构成大的威胁。但是产品在质量上及安全上都没有优势。另一类则是带着先进的技术用一些较为重要的专利的初创企业，最大的问题就是没有积累一定的名气，就这一定而言至上电器作为一个生存了20年的老企业优势明显。国内的现有的较大的墙壁开关生产、销售企业主要有施耐德，西门子，松下，公牛，飞雕，公牛，等等这些品牌都是具有雄厚的实力，但是这些企业大部分更加看重高端市场的份额。至上电器相对而言规模较小技术水平较低。由原来的民营福利企业转型为股份有限公司，故而在本土及北方市场上具有一定的优势。且至上电器主打中低端市场并不是与这些企业短兵相接。故而发展较好。至上电器主营的开关插座，这样的产品是人们的生活中不可缺少的一部分，这样的产品没有替代品，不具威胁.对与墙壁开关插座企业而言其下游企业主要是房地产行业，房地产在经历了前几年来高速迅猛的发展以后，由于国家的宏观调控，并且房市唱衰论的甚嚣尘上，使得其不得不减缓发展速度。在这样的大环境下，高端产品市场的需求量会随之减少，但相对的中端产品因其符合大众住宅的要求，故其的需求量会稳步上升。这恰好迎合了至上电器以中端产品为主的战略。但相对的一般的房地产行业的而言每次的进货量较大这就使得我们丧失了一定的竞争优势。墙壁开关插座主要关键件及原材料主要关键件原材料面板PC料、ABS防火料铜件黄铜H65Y、H62触点银点、铜点等动触片磷铜片接线螺钉黄铜、铁镀铜、等由上表可以看出至上电器所要面临的主要原材料供应商为铜的供应及PC料的供给，对于铜的供给近年来铜的价格受到产量的限制及世界市场对铜的需求大幅度增加。但是这样的做法本身就决定了不能转劣势为优势。造成对铜价格的依赖。对于PC料的供应，聚碳酸酯主要下游用户是电气/电子、光学储存媒体、建筑和汽车等领域，上述4个行业约占聚碳酸酯消费量的76%，其它24%主要是用于与其它聚合物共混。那么PC原料厂商对墙壁开关插座行业的议价能力就会增强，但PC原料存在问题改进建议针对至上电器原来的企业改革，引入先进的管理理念，以及招聘和培养具有战略财务分析的能力的优秀人才为企业注入新鲜的血液。时刻关注市场的方向以及消费者需求的变化。并据此定期制定战略目标。对现有的管理层提供财务分析及战略高级培训，改变其重视战略目标的实施与达成。努力吸引外部的技术人才，以及培养自己的技术人才，组成一支优秀的开发团队，打造属于自己的的产品和品牌。战略诊断人力资源诊断市场营销诊断目录CONTENTS组织诊断生产运营诊断管理组织结构企业文化企业激励行为上R天津市至上电器有限公司一、管理组织结构任何组织，都以使其得以实现有效运行的一套互相关联的任务为特征。一个企业确定组织结构就是要确定在组织的人员和任务之间建立什么样的关联，确立工作任务的分工、分组和相互关系。基本的协调机制如下：上R天津市至上电器有限公司机制定义互相调整合作者面对面地交换关于工作的信息直接督导由一个人向其他人发出直接命令标准化制定规范工作的标准工作流程标准化描述任务或行为的程序产出标准化确定任务的目标结果技能标准化描述特定岗位所需的技能规范标准化建立共同的价值观和信念上R天津市至上电器有限公司总经理销售部采购部产品部财务部质检部产品1产品2产品1产品2产品1产品2至上电器的组织现状结构图上R天津市至上电器有限公司关联背景结构：职能式环境：稳定技术：例行的、较低的相互依存战略目标：内部效率、技术质量内部系统经营目标：强调职能目标计划预算：基于成功的预算、统计报告正式权利：职能经理优势鼓励部门内规模经济促进深层次技能提高促进组织实现职能目标在小型、中型规模下最优一种或少数几种产品时最优劣势对外界环境变化反应较慢可能引起高层决策堆积、层级超负荷导致部门间缺少横向协调导致缺乏创新对组织目标的认识有限企业现状分析上R天津市至上电器有限公司企业现状诊断：至上电器选用的是直线职能制结构，由直线指挥人员全权负责，虽然会沟通迅速，统一指挥，垂直领导，责任明确，但该结构属于旧式职能结构，且对最高领导要求高，管理者的负担过重。对于成立二十年之久、不断发展壮大的至上电器来说这种适合小型技术、产品单一的职能结构已不适合他们。并且该企业没有设立人力资源部，是企业一重大问题。上R天津市至上电器有限公司总经理项目经理A项目经理B项目经理C销售管理采购管理财务管理质检管理人力管理销售A销售B销售C采购A采购C采购B财务A财务B财务C质检A质检B质检C人力A人力B人力C上R天津市至上电器有限公司矩阵式结构的特征关联背景结构：矩阵式环境：高度不确定技术：非例行的、较高的相互依存战略目标：产品创新和技术专门化内部系统经营目标：同时强调职能和产品线计划预算：基于职能和产品的双重系统正式权力：职能经理和产品经理的联合上R天津市至上电器有限公司优势获得了适应环境双重要求和所需的产品之间实现人力资源的弹性共享适于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变革为职能和生产技能的改进提供了条件在拥有多种产品的中等组织中最优劣势导致员工卷入双重领导之中，降低人员的积极性并使其迷惑员工需要有良好的人际关系技能并经过全面的培训耗费时间，包括经常的会议和解决冲突员工必须理解这种模式需要维持权力平衡上R天津市至上电器有限公司二、企业文化现状：天津市至上电器有限公司本着“用户至上、产品至上、信誉至上”的理念，在同行业中有很强的竞争力。荣获天津市乡镇企业管理优秀企业、乡镇企业质量管理达标单位、大港区乡镇企业二次创业先进企业、大港区乡镇企业明星企业、2002年度大港区民营经济二十强企业以及中国国家强制性产品认证证书等。在走访调研中，经过询问相关人员告诉我们。于前几年，至上电器由乡镇企业转换到现在的由三个大股东和二十多个小股东的股份有限公司，可加速公司发展。公司有独立宣传册和官方网站。网站地址：@.cn上R天津市至上电器有限公司诊断：公司虽然有独立宣传册，但宣传册内主要是产品的介绍，忽略了企业管理、企业新闻等能反映企业反战近况的企业文化，应重新设计宣传册，同时加入新鲜元素，让企业员工和外部人员不单单了解企业产品，也能认知到企业内在元素。公司的官方网站页面简洁、大方。但网站内容比较空泛，应和宣传册一样，设计的具体些。包括高层管理人员介绍、股东介绍、企业新闻、企业管理等内容，使其网站内容更加丰富。上R天津市至上电器有限公司三、企业的激励行为激励是组织行为学的重要内容、关键问题。所谓激励，就是激发人的内在潜力，开发人的能力，充分发挥人的积极性和创造性，使每个人都切实感到才有所用、力有所施、劳有所得、功有所赏，自觉地努力工作。企业现状分析：为了提高效率，按劳动所得分发工资，至上电器选用了计件工资制度。计件工资制度能从劳动成果上准确反映出劳动者实际的劳动量，劳动激励性强，而且使人们感到公平，能够直接反映同等级工人之间的劳动差别，由于所生产合格产品的数量、质量不同，所得到的工资收入就不同。上R天津市至上电器有限公司诊断：生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要根据美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛的需要层次理论，对于至上电器的管理人员，可实行独特的学习培训机制。上R天津市至上电器有限公司1、公司的高层管理人员，公司应当组织进修，学习其他公司的管理经验和做法。带回至上，然后根据实际情况予以充分发挥和有效利用。同时，公司还根据不同岗位、职位要求，设计多种培训。总之，使至上电器有限公司的员工能够更好地得到培养。2、对于至上电器的员工，虽然每位员工都有均等的晋升机会，但不是所有人都能自然而然地得到晋升。通常而言，为了更好的激励员工，将给工作业绩佳的员工培训的机会进而使其努力提高自身能力并得到晋升。上R天津市至上电器有限公司3、至上电器有限公司的新员工，至上电器主要采用的是入职培训，但主要的方式是让前辈直接带到工作地点，一对一地进行工作指导，没有系统地坐在椅子上接受系统培训，包括公司概况、规章制度、工作的基本方法、工作礼仪等。4、对于产品线上的员工，至上电器采用的计件工资制度提高了工作效率，但可考虑在计件工资制度体系上，再加入奖金制度。可奖励那些保质保量完成生产的员工，也使公司的产品得到更好的保障。战略诊断人力资源诊断市场营销诊断目录CONTENTS组织诊断生产运营诊断现状介绍现状分析提出问题解决方案现状介绍人员招聘员工来源：内部员工推荐（普通生产车间），新应聘者多数是组织内部员工熟知的亲人或朋友评价：新员工对组织内部信息和岗位要求有比较清楚的认识，节约了招聘成本，可靠性高，员工入职后离职率低，工作满意度较高。容易形成小团体，不利于管理。现状介绍岗位分析：公司没有明确的工作说明书，新员工正式入职后，由老员工向新员工解释工作，带领其入职，属于“老师傅带徒弟”形式。评价：新员工入职快，在工作过程中避免走“弯路”，老员工的经验可以直接被新员工接受。新员工可能会接受老员工的错误影响。现状介绍培训与开发：公司定期召集员工进行责任意识和安全意识的培训，加强员工对公司企业精神的理解，规范员工行为，注重员工责任心的培养，秉承用户至上、产品至上、信誉至上的企业理念。致力于让员工成为一个有责任心、有品德、讲诚信的人。现状介绍员工薪酬：每月8号结算工资，薪资结构：普通生产车间员工为底薪加计件工资，以员工日常产量为准，其他管理人员，基本工资加绩效。评价：计件工资可以增加员工工作的积极性，提高日生产量。员工可能会忽略产品质量问题。建议加强员工责任意识培养。现状介绍员工福利：员工多为附近村子的人，故公司不包吃住，但为住房离公司较远的员工提供了员工宿舍。员工工作时间为8小时/日，时间较为自由（赶货时可自愿加班），员工之间的关系良好。现状分析公司成立已达20年之久，人数规模处于中等水平，但目前未设专门的人力资源部门。据了解，目前也无设立人力资源部门的打算。员工工作较为自由，人员管理方面不由显得比较散漫。总体来说，公司的人力资源管理方式与公司契合度还是不错得，但感觉比较陈旧。现状分析得出结论：公司人力资源管理方面处于中国传统人事管理阶段。人力资源管理还停留在简单的人事管理上。人力资源管理的三大职能（人力资源配备、人力资源的保持与激励、人力资源开发）也没有得到充分的发挥。现状分析公司人力资源改革的必要性分析：从20世纪初至今，西方企业的人力资源管理发生了巨大的改变。随着改革开放的深入发展，中国经济高速增长，中国在商业管理领域内已取得了显著的进步；但人力资源管理仍面临着巨大的挑战。“落后就会挨打。”中国的中小企业需整装待发，以完备的姿态来迎接人力资源改革和挑战，公司管理者应审时度势，与时俱进，集思广益，对人力资源管理进行改革。提出问题1.未设立专门的人力资源