企业文化-传统的电力企业文化应变革

★★★文档资源★★★企业文化是企业在长期的生产经营活动中培育形成的全体员工共同享有的一系列规范和价值观，它是一种管理文化、经济文化和微观组织文化。企业文化对企业员工的行为、企业决策行为和管理方式有着很大的影响，进而影响着企业长期的经营业绩。一、变革电力企业文化是深化企业改革，实现“两个转变”的需要在计划经济和改革开放初期，电力长期处于紧缺状况，企业由于不担心产品的销路，所以根本谈不上市场战略，企业的营销措施不是为了扩大用电量，而是千方百计地****用电量的增长。在这种形势下，企业的一切工作都以安全生产为中心，也因此形成了具有强烈生产导向的电力企业文化。这种企业文化的主要优点是：1、长期半军事化管理形成了高度的组织纪律性和严谨的工作作风；2、企业员工对企业有很强的归属感。随着我国社会主义市场经济体制的逐步建立和完善，电力企业面对的市场环境发生了很大的变化，企业也面临着巨大的压力，这些压力主要有：1、来自市场的压力。市场压力主要来自两方面：一是行业生产能力增长超过用电量增长带来的销售压力，二是在一些细分市场上替代产品的竞争压力；2、来自政府的压力。由于电力行业具有天然垄断性，且对人民生活和国民经济发展影响重大，而市场经济讲竞争。政府为克服垄断带来的低效率，官商作风、价格居高不下等种种弊瑞，必然会对电力企业的管理体制、价格机制等以打破垄断，引进竞争的一些强制性改革措施；3、来自顾客的压力。随着经济发展和人民生活水平的提高，顾客对电力企业提供的产品质量和服务质量要求也越来越高，这给企业的经营管理带来巨大的压力。针对环境的变化，近些年来，尽管电力企业为适应市场经济需要，采取了许多改革措施，并取得了一定成效，但令人遗憾的是，在一些能打破垄断的领域，还没有进行深层次的改革，还不能跟上市场经济发展的步伐，造成这种情况的原因是多方面的，而其中重要的一条就是已有的一些改革措施缺乏现代企业文化的支持。虽然传统电力企业文化包涵了组织纪律性强、企业凝聚力高等积极的内容。但不可否认的是，在许多企业中，企业文化也表现出许多不利于企业发展的消极因素，这些消极因素的外在表现主要有：经营管理理念落后，不适应市场的变化；盈利能力不强、自我发展能力不足；在某种程度上忽视顾客的利益和投资者(国家)的利益；固步自封，自我感觉良好等。一般来说，企业的战略应与企业现有的文化基本一致，这样才能确保战略目标得以顺利实现。但是，电力企业现在所面临的环境与过去相比发生了巨大的变化，企业所实施的新战略在许多方面与企业传统的文化有冲突。传统的电力企业文化是一种生产导向、过于注重内部的内向型文化，而现在电力企业要实施的新战略必须要以市场为导向，要适应外部环境的变化。因此，为确保企业改革的成功，必须建设以市场为导向的新型电力企业文化。二、新型电力企业文化是以市场导向的开放型企业文化每个企业的内部条件和所处的环境地位都不相同，因此不存在完全相同的企业文化，当然也不可能存在一种对所有企业都适用的企业文化。尽管如此，我们依然可以从其它成功企业的企业文化中吸取营养。一般而言，新型电力企业文化必须具有强烈的市场导向性，其核心价值观和主要的共同行为规范应包涵以下内容：1、企业领导和管理层十分关注股东利益。对大多电力企业而言，股东即是国家。如果企业经营不能保证投资者的利益，企业就不可能得到其经营活动所必须的资金。2、企业全体人员必须十分重视顾客的利益。在市场竞争日益激烈的今天，这一点是不言而喻的。只有通过为顾客提供优质的产品和满意的服务，建立起与顾客长久的互利关系，企业才能生存和发展。3、十分重视企业员工的利益。企业各种经营活动都是靠员工来完成的，再好的策略最终也要靠人来实现。企业只有重视员工的利益，使员工在帮助企业实现经营目标的同时，实现其自我价值，这样才能为企业发展提供动力。4、锐意改革，感于冒险。市场经济中，企业所处的环境是不断变化的，企业必须不断进行改革来适应这种变化，企业文化应能为改革提供有力的支持。5、齐心协力，奋发进取。企业是一个集体，要实现企业的目标，就离不开企业全体员工共同努力。总之，新型电力企业文化应是一种重视顾客、投资者和员工等企业构成要素的市场导向的企业文化，它强调团队精神，能对企业为适应市场环境变化所进行的改革提供支持。三、变革电力企业文化是一项长期而艰巨的任务企业文化扎根于企业员工的头脑之中，有极强的惯性。因此，变革企业文化注定是一项长期而艰巨的工作。虽然企业文化是企业全体员工所共同享有的价值观和行为规范，但企业文化变革却需要从上至下地进行。这是因为：首先，传统企业文化具有很强的阻碍变革的倾向，要克服这些阻力，需要极大的权力支持，这种权力只属于企业最高决策层；其次，企业内部各机构总是相互依赖的，这种依赖性决定了局部的重大改革是不可能成功的，企业文化变革必然是全局性的，能够实施这种全局性变革的人只能出自企业最高决策层。企业文化变革过程中，企业管理层起着至关重要的作用，只有他们的积极参与才能使变革取得成功。企业文化变革不是孤立地进行的，它总是和企业经营管理上的一些重大战略的实施同时进行的。通常企业只有在身处困境或面临很好的市场机遇，原有的企业文化对所要实施的经营战略有阻碍时才进行企业文化变革。从这一点来说，企业所要实施的经营战略必须是正确的，企业文化变革如果不能取得经营效果的改善，是注定不能成功的。企业的最高决策层在着手进行企业文化变革时，初始时可能只有很少一部分人理解和支持他们的行为。但当他们的行为产生持续良好的经营效果后，随着时间的推移会有越来越多的人支持他们的改革行为。随着支持改革队伍的日益扩大，一个更适宜企业发展、富有市场适应性的新型企业文化也逐渐成熟。更多相关文档·打造泉州电信文化的利爪(10713字)·中国电信企业文化建设之我见(3863字)·电力企业文化建设再思考(2207字)·电力企业文化的若干问题思考(4093字)·诚信也是烟草企业的核心竞争力(2462字)·对我国报业集团核心竞争力的探索(7708字)·实力管理秘诀：老子的无为＋金庸的江湖(2467字)·企业如何增强凝聚力(3773字)·试论企业文化(4685字)·沟通管理(2639字)本站资料来于互联网，我们不对内容的准确性和合法性承担任何保证责任,如有信息存在侵权行请Email我们，我们会即时删除!收藏到书签里：Email:[e-mail]站长统计心人、理解人、尊重人的融洽文化气氛，以体现对员工的尊重。并把尊重个人、依赖员工贯彻于整个的经营过程，局长办公室敞开大门，一般员工都可以入内商谈。在人际关系上，特别是领导与员工关系上重视和谐、团结。局长常常以下层意见为是，只有在部属发生困难时，才亲自出马。他认为公司繁荣时期，主持者应默默坐着，不要干预公司工作。如果机构遇到了困难，主持者便应亲自指挥一切。以充分发挥各级组织的自主性和积极性。同时，企业的成功取决于把职工的积极性和才干与企业的目标结合起来，因此，泉州电信尊重员工自我价值的实现，将企业的发展目标和个人的发展目标相结合，使员工在实现企业目标的同时也实现个人的自我价值，从而构造企业与员工的命运共同体，达到企业与员工共同成长的目的。（二）止于至善追求卓越：追求最高的成就，追求最好。任何一个企业组织的失败在于最高管理层缺乏鲜明的远景规划和使命感。作为一个整体，企业组织必须要有清晰的远景目标并为这一目标奋勇前进。有了明确的远景目标，就可以根据这个目标来评价每一位员工的业绩表现。激励等于远景。一个相当振奋人心的远景，让员工们非常乐意有机会参与实现这样一个使命，这个远景比金钱的作用更大。当前，中国电信面临的形势是严峻的。1997年2月签订的全球基础电信协议为全球电信市场的自由竞争创造了条件，开放的电信市场将面临着更为激烈的竞争，同时也意味着企业必须提高质量和服务的意识。据称，未来几年内协议的直接结果将导致国际长途电话的价格下降80%以上。英国《经济学家》早在1995年就指出，到21世纪中，只能剩下极少数几家真正大型的全球性企业。绝大多数原来一国一个的电讯企业都要关门或干别的去。眼下，则是富裕国家抢占全球市场份额的时候。中国的信息产业怎么发展？这是摆在电信企业每一个员工面前十分严峻的问题。因此，泉州电信应把企业发展的目标定位在质量世界一流，工作精益求精，尽快与国际接轨。具有前瞻性的企业对于企业文化、企业形象建设的整体运作必然是自觉的、高度重视的。泉州电信理念导入和定位建立在追求世界通信产业一流水平基础上，以此来激励自己的想象力和创造力。所有的管理者和员工都以自强不息、止于至善的精神，向人的极限、管理的极限挑战，把挑战极限作为企业最根本的生存观和发展观。（三）诚信不渝做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事，企业是否遵从这一之道将是企业成败的关键。在市场经济条件下，企业的目标应始终围绕顾客这一中心做文章，也就是说企业应使其提供的产品或劳务让顾客满意。现代企业对顾客的概念已有延伸，分为内部顾客（企业员工）和外部顾客（用户）。企业管理所表现出来的成果应使企业的内外顾客都感到满意。从而，泉州电信提倡人本管理思想，企业管理以人为中心，尊重人、关心人，调动人的积极性，依靠全体员工发展企业。泉州电信强调诚实、尊重、信任、公正的价值观，在与用户、员工、供应商、政府及社会大众的交往中，保持诚信的最高道德标准，树立企业的信誉，遵守信义无价、不轻诺、不寡信的原则，向用户、员工承诺的，就一定做到。（四）团队共建公司的成功是靠大家的力量完成，并不是靠某个个人的力量来完成。泉州人心地率直，有组织合作的心情，比其他地方的人更有安全感，事业的进展方法非常健全……这为泉州电信企业文化的团队共建提供了良好的文化氛围。团队生产的意义在于多项投入在一起合作生产得出的产出要大于各项投入在分别生产的产出之和，即实现1+1？2的功能。经济学指出，如通过团队生产所获得的产出大于各队员分别生产的产出和加上组织和约束团队成员的成本，就会使用团队生产。以合作性生产为基础形成的团队精神与忠诚是企业家实行团队生产，达到高于队员单独生产的产出的优势而诞生的根本保证，从而由生产的制度结构层面科学地揭示出了团队意识、团队文化、以及企业共同价值赖以生成的内在机制。经济学家指出：公司和商业企业都试图灌输一种忠诚精神……它促进了雇员潜在的生产与闲暇的替代率更加接近，并能使每个队员实现一个文明的境况，当然，要创造一种经济的团队的忠诚精神是很困难的，它可能要鼓吹道德行为准则。团队精神对于团队生产是必不可少的，而且也必须有意识去培养，有意识地用道德手段去灌输。可见，企业文化作为企业在生产经营中的一种团队精神，是企业赖以成长的丰厚土壤。他能有效制约生产中的偷懒问题等道德风险，实现团队生产、联合劳动的高效率。不仅要培养企业内部员工的团队精神，另一方面要寻求企业、客户之间的协同合作。信息系统技术有限公司董事长兼执行总裁N.R.NarayanaMurthy（默迪）的客户中有60多家是美国《财富》（Fortune）杂志评选出的世界五百强企业。默迪几乎完全同意詹姆斯的采访对象们所表达的观点。他认为，有必要用企业生态观来取代军事观。今天，没有一家企业能单枪匹马创造未来。你必须寻找协同竞争（coopetition）的领域，在竞争中合作，在合作中竞争。印度TheNationalAssociationofSoftwareServicesandCompany（编者译：国家软件服务行业协会）让竞争对手们坐在一起，共同讨论如何去刺激国内需求、增加出口等共同关心的问题。在中国电信企业，在这方面具有一种优势，因为通信企业在本质上有助于培养合作精神、发展共生关系。泉州电信从推动整个信息产业发展的高度，处理好与其他电信运营商的关系，把他们当作重要的服务对象，既与之公平发展，又与之公平有序竞争，又为他们提供优质服务，联合求发展，联合求双赢。抓住社会反映强烈的服务热点、难点问题，自觉接受社会监督，真诚改善服务。（五）渐进创新相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。要善于学习，博采众长，在引进、吸收国内外一切先进的经营管理理论