企业文化咨询说明

企业文化咨询北大纵横合伙人雷春昭二00八年三月导读文化概述文化咨询需求文化体系建设文化问题识别文化体系设计为什么要做企业文化？•文化的有用性？–文化对战略的支撑–文化对制度的补充–文化对人员的激励，文化纳人，文化留人，文化育人–文化对员工的凝聚–文化对企业形象的传播、品牌的塑造–不战而屈敌之兵（不用制度和惩罚处罚人，用氛围影响人感染人）–变被动管理为自主管理，员工外部约束变为内部约束企业文化研究什么？•研究企业虚和实的关系–套近乎–铺垫–硬着陆还是软着陆–气和势、动能和势能–太极、形意拳•研究企业精神和物质的关系–如何由意识创造物质的手段和途径–企业成功路径（当然不成功的企业也有其错误的路径）–企业１＋１＞２的学问（经济学里虚的东西：“效用”）–“天下万物生于有，有生于无”，研究好无，更好地作用于有企业文化理论的引出•日本经济的崛起•美国经济的衰退•探究日本崛起的原因–戴明、朱兰、杜拉克–管理方法、管理制度、管理理念–儒家、佛学–日本民俗–产业竞争企业文化发展演变：企业文化理论的系统阐述1、美籍日裔学者威廉·大内，《Z理论――美国企业界怎样迎接日本的挑战》：终身雇佣、逐级晋升、民主决策、全面质量管理2、《日本企业管理艺术》，麦肯锡7S理论：战略、结构、制度、人员、风格、技能、最高目标3、《企业文化――企业生存的习俗和礼仪》，5要素：企业环境、价值观念、英雄人物、文化仪式、文化网络；四种文化类型：强人文化，拼命干、尽情玩文化，风险文化，过程文化4、寻求优势――美国最成功公司的管理经验》，8个特征：行动迅速、接近客户、锐意革新、重视人、集中经历、扬长避短、简化结构、管理艺术企业文化发展演变：变革动因•顾客需求变化•技术进步•竞争压力漠不关心机械式、被迫基于利益的关心共生双赢人文关怀80年代的美国经济衰败企业文化发展演变：新趋势、新挑战•新趋势：–第五项修炼、学习型组织、自我管理–信息技术发展，网络虚拟文化–全球化趋势，文化趋同•新挑战–国际化、本土化、通用性人才–文化趋同–虚拟网络产生新新人类–未来10-20年企业文化管理模式定义（一）1、美国学者约翰.P.科特和詹姆斯.L.赫斯克特认为，企业文化是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。……是指企业中一个分部的各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的那种共同的文化现象。2、特雷斯.E.迪尔和阿伦.A.肯尼迪认为，企业文化是价值观、英雄人物、习俗仪式、文化网络、企业环境。3、威廉.大内认为，企业文化是“进取、守势、灵活性--即确定活动、意见和行为模式的价值观。4、企业文化是一种新的现代企业管理理论，企业要真正步入市场，走出一条发展较快、效益较好、整体素质不断提高、使经济协调发展的路子，就必须普及和深化企业文化建设。5、企业文化有广义和狭义两种理解。广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化；狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观和道德行为准则的综合。6、企业文化是社会文化体系中的一个有机的重要组成部分，它是民族文化和现代意识在企业内部的综合反映和表现，是民族文化和现代意识影响下形成的具有企业特点和群体意识以及这种意识产生的行为规范。企业文化的理论体系笛尔的企业文化五要素洋葱模型麦肯锡7S模型沙因的基本假设模型国内研究者孟凡驰三层次说一本三涵CIS构建模式CS构建模式三维立体国际通行的几种结构国内通行的几种结构国际流派——笛尔的企业文化五要素英雄人物：把企业价值观人格化且本身为员工们提供了具体楷模；礼节仪式:日常生活中的惯例和常规，向员工表明期望的行为模式文化网络：组织内主要非正式的联系手段,也是企业价值观的运载工具。企业环境：对企业文化形成和发展具有关键影响的因素价值观：组织的基本思想和信念，他们本身就形成了企业文化的核心四种文化类型：强人文化拼命干、尽情玩文化风险文化过程文化国际流派——洋葱模型使命远景价值观文化内核制度化形象化动态化物质文化:生产产品、提供服务工作环境、企业建筑企业标识、报纸刊物企业广告、企业画册行为文化:企业家行为群体行为模范人物行为制度文化:企业领导体制企业组织结构企业管理制度精神文化:企业使命企业愿景核心价值观国际流派——麦肯锡7S模型《日本企业管理艺术》的作者（理查德帕•斯卡尔和安东尼•阿索斯）指出，日本企业成功的秘诀在于：硬管理与软管理的有机结合。作者还在书中提出了一种框架性管理模型，即“7S”管理模式战略STRATEGY结构STRUCTURE制度SYSTEMS作风STYLE共同价值观SHAREDVALUES人员STAFF技能SKILLS战略：包括计划、措施，指一个企业如何获取和分配有限的资源以达到预定的组织目标；结构：指一个企业的组织方式；制度：指信息在企业内部传送的程序、形式；人员：指企业的人力资源状况；作风：指企业领导者、管理人员的行为方式和企业的传统作风；技能：指主要人员或整个企业的独特能力；共同价值观：指能够激励人心、将职工个人追求与企业组织目标很好结合起来的价值观念或最高目标；前“3S”：管理的硬件后“4S”：管理的软件，即企业文化日本企业的成功因素是重视三个硬性S的同时，更加重视四个软性S；而美国企业在管理中过分偏重三个S，忽略了四个软性S国际流派——沙因的基本假设模型可观察的文化基本假定价值观国内流派——国内研究者孟凡驰1.企业发展战略；2.企业经营思维方式；3.企业价值观体系；4.企业精神；5.企业目标；6.企业道德和伦理；7.企业作风；8.企业美学。本质体系载体体系1.企业环境；2.企业形象；3.企业家风范；4.员工行为规范；5.制度与组织结构；6.文化队伍；7.文化设施；8.文化活动；9.文化礼仪；10.文化标识。国内流派—以青岛海尔集团为代表的“三层次说”海尔CEO张瑞敏指出，“我们将企业文化分为三个层次，最表层的是物质文化，即表象的发展速度、海尔的产品、服务质量，等等；中间层是制度行为文化；最核心层是价值观，即精神文化。”海尔人以创新为价值观，构建了先进的精神文化，包括海尔理念、海尔精神、海尔作风和海尔目标等；以此为核心构建了制度行为文化，如“OEC管理法”、“SST市场链机制”和“6S大脚印”等管理法则等；在此基础上则构建了现代文明的物质文化。物质层物质层：•企业产品：质量、形象、服务•企业容貌、环境：建筑、5S•技术设备：先进、规范行为层：•规章制度：强制性标准文件•管理模式：组织结构、流程•决策方式：评价软标准•团体活动：娱乐、学习、工作•典型个体行为：精神层：•价值观、经营哲学、道德观念•管理理念、企业目标显性隐性行为层物质层精神层国内流派—北京市企业文化建设协会提出来的“一本三涵”即“以人为本”，它体现了现代企业文化管理的主旨；“讲求经营之道”，强调了企业理念与经营战略相结合；“培育企业精神”，涵盖了企业规章制度、企业作风和企业道德的建设内容；“塑造企业形象”，综合了产品形象、服务形象和员工形象等的建设发展要求。经营之道培育企业精神塑造企业形象企业规章制度企业作风企业道德产品形象服务形象员工形象以人为本企业理念与经营战略相结合国内流派—以广东太阳神集团为先行代表的CIS构建模式它从企业的理念识别系统、行为识别系统和视觉识别系统三个层面，。根据我国市场经济和企业发展的需要，许多企业还出现了将CIS的营销战略提升为企业文化战略的趋势。行为识别系统视觉识别系统理念识别系统CIBIVI企业形象塑造企业文化建设国内流派——以上海宝钢集团为先行代表的CS构建模式“用户满意工程”即CS，顾客满意战略。它以企业理念满意为先导，以产品和服务满意为重点，将企业管理文化与经营文化融为一体，开拓了企业文化建设的新型模式。新版ISO9000系列提出了顾客满意度的指标，也将会从质量保证体系上推进这种模式的实施。用户满意工程企业理念产品和服务管理文化建设经营文化建设国内流派——以山东黄台火力发电厂为代表的“三维立体”即以企业文化为主体，将厂区文化、社区文化和家庭文化三者结合为一体进行系统的文化建设。这种模式虽具有其特殊性，即适用于厂区和社区连为一体的企业，但是它对于加强社会主义精神文明建设具有重要的意义。比亚迪集团、浙江横店集团、江苏华西集团等的经验也都证明了这一点。我们做文化咨询一般采用的洋葱模型精神层制度层行为层物质层企业文化大纲制度与文化体系统一性审核报告1、高\中\基层行为规范2、员工手册形象识别系统使用规范1、理解：A、文集；B、案例集……2、灌输：A、文化建设纲要B、2008－2010文化建设活动纲要C、2008年文化建设工作计划3、文化推广讲师团工作细则文化培训教材讨论资料汇编全面访谈问卷调查制度读解实地感受诊断第三阶段：文化建设实施阶第一阶段：文化问题识别第二阶段：文化大纲设计导读文化概述文化咨询需求文化体系建设文化问题识别文化体系设计企业文化的自形然成与重新设计•企业文化通常伴随着企业经营自然形成•企业文化的设计一般是重新设计•重新设计企业文化是对原有文化的变革•重新设计企业文化通常面临企业的变革•只有与企业变革相结合，重新设计企业文化才变得必要和可能•企业文化项目通常服务于企业变革企业文化开始都是自发的，在企业经营管理中形成一些好的经营理念，象是一粒粒闪亮的珍珠散落在企业经营行为中，尚未形成文化系统，还无法系统、持久、高效地发挥作用松散的VS系统的点滴的VS系列的潜在的VS显性的目的单一VS多功能文化现象VS文化系统没有一致方向VS方向指向一致企业发展到一定阶段，需要建立完整的企业文化体系，致力于解决以下关键问题集团长远定位：使命愿景（企业为什么存在将走向何处？百年企业？）集团凝聚力：有吸引力的价值目标体系集团控制力：企业并购中的人资源整合问题：文化整合企业执行力：企业规模越来越大，容易出现执行力下降、工作效率降低的危险优良传统的继承与发展：使企业发展过程中形成的优良传统得以传承强化对外宣传与公关：建立良好的品牌形象，搞好与政府、社会的关系，建设良好的发展环境树立员工忠诚度：通过文化体系的建设，增强员工忠诚度激发员工创造力：通过创新文化氛围的建立，促进集团形成创新文化………管理界流行一种说法，企业发展到100亿是一道坎，没有更开阔的视野，没有更高定位的目标和经营管理思想，企业将难有突破。小企业靠人治（领导者的带领），中型企业靠法制（规范有力的制度体系），大型企业靠文治（文化驱动），企业正发展到某一阶段，需要有契机全面深入地审视自己。总结提练发展使命愿景以及核心价值观，确立更科学的发展理念，建设强有力的企业文化，推动企业变革，使企业更上层楼。团队协作：通过团队文化的建立，提升团队战斗力、竞争力随着企业规模的不断发展壮大，文化的传承不能仅依靠核心领导团队的言行引导，而应该靠有吸引力的发展目标及核心价值理念等构成的文化体系凝聚人员工员工员工员工员工员工领导企业规模小，领导下属相对较少，管理层次少，领导带领员工一起工作，对员工非常了解，可以用言行影响员工、激励员工、培养员工，领导的言行直接奠定企业的文化基因。当企业规模成长，管理层级增加，与高层领导接触的企业员工非常有限，领导层的意志和想法由制度、流程、信息通道贯彻实施，而领导层的优秀工作作风也需要通过制度来贯彻，不可能再以言行去影响员工，推动文化实施。贯彻领导层的文化理念必须建立企业文化理念体系和文化传播体系，以保证公司文化能将传递和丰富发展，形成集团整体竞争力。领袖高管层事业部领导生产单位领导生产单位中层管理者生产单位基层员工象空气一样弥漫在企业内部及周围的企业文化企业在发展壮大过程中，对于日渐庞大的家庭成员，必须提炼代表企业的使命愿景及核心价值观，使其成为成员的凝聚力源泉，以崇高的、有价值的目标吸引人、激励人原动力追求顶端优势再生力追求超越自我企业的长期价值和社会责任•原动力与再生力相辅相生。公司内部主流文化显著。公司员工表现为专业、团结、协作、创新等特点，主流文化仍然占据显著的主导地位。•凝聚