企业文化大全

2某制造企业的文化系统建设前言企业文化是企业信仰、价值观、原则等一系列要素的总称。进行企业文化建设的昀大难点在于①在市场经济开化的初期，企业的信仰很难建立；②由于环境规则的不健全，企业中的不同角色都存在着一定程度的投机行为。所有者、管理者和员工都专注于个人的、眼前的利益，单个主体的利益是昀高的追求目标。但是，任何发展的规律都是从无序走向有序的，企业的发展和市场的发展也是这样。由于环境规则的建立，企业的竞争平台越来越完善，而企业的经营者则逐渐从投机转向长期和诚信上来，竞争的着眼点也从产品、服务逐渐上升至管理和文化的竞争，可以说，企业文化的竞争是企业间竞争昀高阶段。很多企业并没有系统地进行企业文化的建设，但这并不意味着这些企业是没有企业文化的。事实上，在企业的经营过程中，人们总可以了解到它到底追求什么，什么样的行为为该企业所认可，什么样的人在这个企业里会获得嘉奖，企业有什么样的管理风格，以及如何对待客户和员工，如何看待自己的社会责任，等等，这些都是客观存在的，它们构成了企业文化的重要部分，好的企业文化可以极大地统一员工思想，营造和谐的组织气氛，在大家都接受企业的目标的情况下，积极主动工作，获得较高的生产率，而较差的企业文化则表现为：z员工并不接受企业的目标和价值观，只是因为谋生的需要而不得不委屈求全，稍有机会便会弃之而去；z缺乏对员工的尊重使员工漠视企业的利益；z管理风格和分配体系使团队协作难以建立，上下级之间同事之间尔虞我诈。某公司在十二年的经营历程中，形成了一整套的企业文化，由于内外环境的影响，这些企业文化中的要素既有积极的成份，也有消极成份，由于没有有意识地进行文化系统的建设，这些因素是杂乱无章，甚至是自相矛盾的。就企业发展而言，我们认为某公司目前正面临着一个重大的转折，这种转折既包括战略上的，也包括业务和管理上的，当然，伴随着以上诸多的转变，对企业文化的反思和重建也是当务之急，这种重建工作必须基于以下前提条件：z战略调整规划；z基本管理系统的构建；z对现有文化要素的深刻反思；z从决策者到一般员工对企业文化内涵的理解、对创建过程的参与。对企业文化这一概念的理解有这样两种：即过于狭窄和过于宽泛。狭隘的理解将企业文化限定于3企业的一些文娱活动，企业的口号之类，而宽泛的理解则导致对企业文化的定义过大，难以在企业的日常管理活动中进行运用和操作。因此，在构建某公司企业文化系统时，应从企业文化的含义出发，结合某公司的具体情况，落实到操作的层次上来。使企业文化系统的建设对某公司的发展有现实的促进作用。第一节企业文化的基本概念企业为了满足自身运作的要求，必须要有共同的目的、共同的理想、共同的追求、共同行为准则以及相适应的机构和制度，否则企业就是一盘散沙。而企业文化的任务就是努力创造这些共同的价值观念体系和共同的行为准则。所以，企业文化是指企业在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有组织特色的价值观念、团体意识、行为、行为规范和思维模式的总和。企业文化的基本要素从不同的角度看，企业有不同的构成要素。在垂直层次上，企业文化可以分为表层文化，中层文化，深层文化。在每一个层次上还可以根据企业的不同情况进行进一步的划分。在表现形态上，企业文化可以划分为物化文化、管理文化、制度文化、生活文化、观念文化。在构成要素上，企业文化包括：组织价值观、组织理念，组织目标、管理风格、组织结构与制度、组织行为、组织形象等，由此构成一个有着内在联系的复合网络图，如下图：4组织文化表层文化中层文化深层文化物化文化工作场所办公设备造型布局社区环境生活环境1.制度文化规章制度组织机构2.管理文化管理机制管理风格3.生活文化教育培训娱乐活动观念文化组织目标组织宗旨组织精神价值标准组织道德团体意识组织价值观组织理念组织目标管理风格结构与制度组织行为组织形象等结构层次表现形态构成要素在优秀的公司中，随着经营环境的变化，企业文化也会发生相应的变化，但不会太明显，尤其是企业文化中的基本价值观，这些价值观甚至可以上溯到公司的创始期。而变化则主要集中于具体行为方式。在海尔公司，由企业文化系统所提炼的词汇被汇集到钱夹般大小的小册子中。小册子有20余页、内容简练而清晰。除了价值观外，小册子还有许多具体的规定、涉及奖励制度，职业纪律甚至员工仪表。通用电气也有类似的做法，如同其总裁杰克·韦尔奇所强调的“在通用，经营信条手册人手一份，存放于皮包或者钱夹里，我们无时无刻不在维护它，倡导它。一旦有人违背了这些信条，那么他们必然会被淘汰，即使他们曾经取得过骄人的成绩。”这样做的意义在于，携带这些手册，更重要的是贯彻并维护上面的信条、成为一种义务。在企业文化的建设方面，企业的领导起着至关重要的作用。领导应当是员工学习的榜样。“领导是公仆”并非老生常谈，公仆领导人是给予者不是索取者，他们的承诺是服务。他们领导地位的保证也是服务，而不是头衔、位置、福利待遇、权限和汇报关系。公仆领导人为长远的责任当领导，而不是为了他们自己的短期利益。领导人要对被他们领导的人兑现承诺，哪怕是要冒个人风险和牺牲个人利益。权力并不等于权威，领导者要有威信，必须言必行、行必果。5塑造企业文化的主要途径选择价值标准由于组织价值观是整个组织文化的核心和灵魂，因此选择正确的组织价值观是塑造组织文化的首要战略问题。选择正确的组织价值标准要抓住四点：组织价值标准要正确、明晰、科学，具有鲜明特点。组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向。要切实调查本组织员工的认可程度和接纳程度，使之与组织员工的基本素质相和谐，过高或过低的标准都很难奏效。选择组织价值观要坚持群众路线，充分发挥群众的创造精神，认真听取群众的各种意见，并经过自上而下和自下而上的多次反复，审慎地筛选出既符合本组织特点又反映员上心态的组织价值观和组织文化模式。强化员工认同一旦选择和确立组织价值观和组织文化模式之后，就应把基本认可的方案通过一定的强化灌输方法使其深入人心，具体做法包括：充分利用一切宣传工具和手段，大张旗鼓地宣传组织文化的内容和要求，使之家喻户晓，人人皆知，以创造浓厚的环境氛围。树立典型人物。典型榜样和英雄人物是组织精神和组织文化的人格化身与形象缩影，组织成员也正是从英雄人物和典型榜样的精神风貌、价值追求、工作态度和言行表现之中深刻理解到组织文化的实质和意义。培训教育。有目的的培训与教育，能够使组织成员系统接受和强化认同组织所倡导的组织精神和组织文化。培训教育的形式可以多种多样，在健康有益的娱乐活动中恰如其分地揉进组织文化的基本内容和价值准则，往往不失为是一种有效的方法。提炼定格精心分析。在经过群众性的初步认同实践之后，应当将反馈回来的意见加以剖析和评价，详细分析和仔细比较实践结果与规划方案的差距，必要时可吸收有关专家和员工的合理化意见。全面归纳。在系统分析的基础上，进行综合的整理、归纳、总结和反思，采取去粗取精、去伪存真、由此及彼、出表及里的方法，删除那些落后的、不为员工所认可的内容与形式，保留那些进步的、卓有成效的、为广大员上所接受的形式与内容。精炼定格。把经过科学论证的和实践检验的组织精神、组织价值观、组织文化，予以条理化、完善化、格式化，再加以必要的理论加工和文字处理，用精练的语言表述出来。建构完善的组织文化需要经过一定的时间过程，充分的时间、广泛的发动、认真的提炼、严肃的定格是创建优秀的组织文化所不可缺少的。6巩固落实必要的制度保障。在企业文化演变为全体员工的习惯行为之前，要使每一位成员都能自觉主动地按照组织文化中组织精神的标准去行事，是几乎不可能的。因此，建立某种奖优罚劣的规章制度有—定的必要性。领导的率先垂范。组织领导者在塑造组织文化的过程中起着决定性的作用，他本人的模范行为就是一种无声的号召和导向，对广大员工会产生强大的示范效应。所以任何一个组织如果没有组织领导者的以身作则，要想培育和巩固优秀的组织文化都是非常困难的。这就要求组织领导者观念更新、作风正派，真正肩负起带领组织成员共建优秀组织文化的重任。丰富发展任何一种组织文化都使特定历史的产物，当组织的内外条件发生变化时，不失时机地调整、更新、丰富和发展组织文化的内容和形式总汇经常地摆上议事日程。这既是一个不断淘汰旧文化性质和不断产生新文化特质的过程，也是一个认识与实践不断深化的过程，组织文化由此经过循环往复达到更高的层次。企业文化建设的三个步骤企业文化建设的误区有三：企业文化的内容容易流于空洞，企业文化的提出容易流于随意，企业文化的贯彻容易流于形式。在企业文化建设的方法上，有两种倾向：一种是自然主义倾向，认为企业文化、企业理念是企业长期生产经营活动中自然形成的，企业没有办法、也不应该进行人为的设计；另一种是主观主义倾向，认为企业文化、企业理念就是人为的设计。前者使企业文化建设出现“无为”现象，一切任其自然发展，企业缺乏明确的理念指导；后者则导致企业建设搞“突击”，企业可以一夜之间设计出很响亮的理念、口号，也可以耗巨资印刷出很漂亮的企业文化手册。但这两种方法都有一种共同的结果：员工在心理上，企业在文化、理念上都仍是空白。企业文化建设应该注意三个基本要求：①企业文化建设的方法应该是具体的、可操作的；②企业文化建设的效果应该是可以衡量的；③企业文化建设的参加者应该是企业全员。企业文化的评估企业文化的核心是企业精神。成功的企业精神或口号，能使员工产生积极的、具体的联想，而正是这种联想，具有强大的激励作用。显然，企业文化是否被员工接受和认同，企业文化是否在对员工发挥作用，首先需要有很好的诊断。诊断的方法和原理是：把员工按一定的方式集中起来，按照企业文化的要素逐条分析，请员工说出具有代表性的人物或事件，根据人物或事件是正面的还是反面的，来确定企业在这一要素上的状态。企业文化的提炼企业文化首先要从历史中提炼。在企业十几年、甚至几十年的发展中一定会沉淀下一些支撑员工思想的理念和精神。这些理念和精神包含在企业创业和发展的过程之中，隐藏在一些关键事件之中。7把隐藏在这些事件中的精神和理念提炼出来并进行加工整理就会发现真正支撑企业发展的深层次精神和理念究竟是什么。当然企业文化建设还要从未来出发进行设计。对行业进行分析，对竞争对手进行分析，对自己的发展目标进行定位，找到现状与目标的差距。进一步回答：要想缩短差距，实现目标，企业必须具备什么精神应该用什么理念指导自己，按照这种要求设计出面向未来的文化理念。把从历史中提炼出来的文化理念和从未来出发设计的理念综合加工整理，就形成了企业的核心理念和理念体系。企业文化的强化首先对全体员工进行企业文化培训。培训的方式是先培训讲故事者，他可以是企业领导、故事的当事人也可以是宣传者或者专家。按照策划把故事中想表达的理念讲深刻、讲生动，使每一个员工都记住、理解。并主动向新员工讲解这些理念和故事。这些故事可以使企业文化变得具体化、人格化。其次树立和培养典型人物。提炼和设计出企业文化并进行宣传培训之后，有一部分人能够直接认同并接受下来，并能运用理念指导自己的具体行动，他们就是企业的骨干。这时，企业把这部分骨干树立为典型，充分利用其示范效应使理念形象化，从而使更多的人理解并认同理念。再次以企业文化理念与价值观为导向，制定管理制度。通过制度的强制性使员工发生符合企业理念与价值观的行为，在执行制度的过程中企业理念与价值观就会不断得到内化，昀终变成员工自己的理念与价值观。第二节某公司企业文化评估体系为了便于理解和操作，我们按照垂直方向将企业文化划分成七个层次，即价值观、远景目标、经营理念、管理模式与管理体系、产品与服务、行为与作风以及企业形象，在每一要素下，还设置了一定数量的二级要素，从而构成了某公司企业文化的结构框图，通过这样的一个结构框图，可以对某公司的企业文化进行评估、描述和构建。在该框图的昀后，还将企业文化的标语与口号作为单独的一项，以便使框图更有包容性。一级要素二级要素要素现状说明评价对国家和社会对股东价值观对员工国际定位国内定位行业定位远景目标未来企业的属性描述营销理念技术理念经营理念人力资源理念员工贡献确认团队8管理理念管理风格决策过程控制与分权