房地产企业业务流程咨询操作手册

房地产业务流程咨询操作手册2说明本操作手册是指导慧朴管理咨询顾问开展房地产业务流程优化咨询工作的指南，并用作慧朴管理咨询顾问的内部培训教材。本操作手册内容可以截取作为外部培训的教材或项目建议书使用。本操作手册使用者必须严格执行公司保密有关规定，自觉维护公司知识体系的安全。3目录房地产业务流程咨询基本介绍房地产业务流程咨询操作方法介绍4房地产业务流程咨询一般涵盖以下内容房地产公司组织结构和项目管理模式设计房地产公司业务流程体系设计房地产公司管理流程体系设计（此功能不在本手册做介绍）房地产公司薪酬和绩效考核体系设计（此功能不在本手册做介绍）5房地产公司的组织结构和项目管理模式6项目公司开发设计工程销售类型职能管理型矩阵式管理型开发设计工程销售职责分工开发设计工程销售项目部•项目部只负责施工现场管理部门•项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点•对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积•员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件•项目数量少，特定区域经营•客户定位专一，项目实施环境不确定性低•公司高层介入项目协调工作•项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营•客户较稳定，但不确定性较高的项目环境•公司有专业技能提升要求项目管理型项目公司或项目部开发设计工程销售•项目公司成为开发工作的全权负责主体•项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展•跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理•前期的客户定位非常准确•更强调项目产品对客户需求满足程度项目部缺点•职能部门内部实现规模经济•对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升•对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意根据对项目的授权程度，房地产公司的组织结构大约有以下三类7如考虑到集团和区域化等维度，则根据规模大小还可以细分如下五种形式定位总部分部职能制业务的操作者项目部：建筑施工环节实施者（职能制的企业没有下属分部）矩阵制总部从项目的直接操作者向管理者转变，经营管理的重心围绕一线展开项目公司（项目团队）：项目各个环节的实施者总部＋项目公司项目财务指标的管理者项目公司：项目各个环节的实施者集团总部＋区域公司（区域总部）＋项目公司（项目团队）专业型的管理者、支持者区域公司（区域总部）：利润中心，项目方案的设计者，具体决策的执行者事业部制战略导向型：资源整合平台，服务支持和协调监控中心事业部型的子公司：完善的运作职能和较多决策权的独立的业务单元和利润中心8多种因素会影响组织模式的选择，其中产品和区域维度是重要的变量职能制矩阵制总部＋项目公司集团总部＋区域公司（区域总部）＋项目公司（项目团队）事业部对合作、学习性、积极性的文化要求一般高较高高高对管理基础完善程度的要求低要求管理制度化、信息化一般，财务管理制度需要完善要求管理制度化、信息化、战略管理、财务管理要求管理制度化、信息化，对战略管理、财务管理要求很高地域单一地域单一地域单一或跨区域跨区域单一或跨区域产品单一领域单一领域单一领域单一领域多领域对资金的要求可持续的现金流充裕的现金流充裕的资本或通畅的融资渠道充裕的资本或通畅的融资渠道充裕的资本或通畅的融资渠道对人力资源的要求低较高高高很高，专业资源应满足多领域要求面临的环境复杂度低一般高高很高9职能制模式示例总经理企划部材料设备部工程管理部财务部行政人事部项目部营销部报建部10矩阵制模式示例图示：代表“公司必须直接管理,职能部门有专人参与”代表“公司必须进行管理、服务和指导”代表“公司必须服务”副总经理副总经理总经理副总经理财务部研发部设计部成本部工程部采购部客服部策划部销售部行政部项目公司A项目公司C项目公司B业务决策委员会项目经理工程主管营销主管工地代表材料造价策划广告销售财务设计11总部+项目公司模式示例人力资源部财务部办公室姜庄湖别墅项目公司长岛澜桥项目公司加利大厦项目公司房地产公司12集团总部＋区域公司（区域总部）＋项目公司（项目团队）模式示例说明：表示总部直线管理表示总部各职能部门对子公司的职能部门的对口专业管理表示子公司对下属职能部门的直线管理区域董事会总经理董事会办公室工程管理部市场营销部规划设计部财务管理部企划部集团办公室人力资源部物业管理部审计法务部职工委员会销售经营部项目经理部采购管理部工程部项目发展部设计部成本管理部法律室总经理办公室人力资源部客户服务中心物业公司财务管理部资金管理部项目A项目B集团13事业部模式示例万通实业计划经营中心投资策划中心产品研究中心项目A项目B„项目C住宅建设商用物业土地经营定制服务人力资源部财务部预算部战略金融部四大事业部将业务体系与组织结构进行优化重整，分成四大事业部住宅建设业务以北京区域为主，专注于以“新新家园”为核心产品的高档住宅物业的开发商用物业业务专注于以“万通中心”为核心产品的商用物业的开发和经营定制服务业务提供从寻找土地到设计、施工、财务安排直至交付使用等一系列量身定制式服务土地经营事业部专注于土地经营业务，变过去传统的存货式的消极储备土地的方式为经营性的积极储备方式14房地产公司组织结构和管控体系设计框架内容总部/项目公司定位集分权设计组织和职能设计运作模式职能管控要求•项目公司为施工组织主体还是经营主体？•是成本中心还是一个利润中心？•公司运作应该是以矩阵制运作还是职能型运作？•招标与采购的权限如何分配？•设计以及设计变更的权限？各类方案的权限？•成本管理与控制权限？工程付款的权限？•营销权限如何分配？谁有权对营销方案决策？广告方案决策？价格与销控进度？•组织架构如何设计？是采用两层结构还是采用三层的区域中心结构？•具体的部门职能如何设计？•各业务板块如何进行管控？•……15设计成果一举例：组织结构销售部财务部综合部工程部合约预算部项目拓展部开发部招标采购部工程技术部成本管理部营销部财务部企管部人力资源部综合协调部法务部项目公司项目发展委员会技术委员会总裁16设计成果二举例：部门职能成本管理部部门职责1.岗位设置图2.部门使命负责公司的成本管理体系的建立、策划、动态成本管理以及成本分析与改进，是公司的项目成本控制中心3.部门业务职责3.1成本管理体系负责项目整体成本控制，建立和完善公司成本控制体系；负责公司项目成本战略的策划、制定和实施；负责建立项目目标成本责任体系，并负责落实与考核；建立成本监控预警机制。3.2成本策划负责在产品可研阶段进行成本测算；负责公司目标成本的监控与调整；负责参加对建筑方案设计、初步设计的经济性评审，评审通过后按要求编制《目标成本指导书》；负责对各投标单位的经济标书进行评价。3.3成本动态管理负责收集、整理公司范围的有关成本信息，并负责对成本信息进行汇总及甄别；负责监督、指导各部门建立动态成本信息台帐；负责对目标成本控制范围内的重大支出进行会签，避免目标成本的非预期超出；负责定期对项目成本进行监控，超出预期成本变动范围的情况启动预警程序；参与施工图的经济评审，确保符合限额设计的要求。3.4成本分析及效益评估负责项目后成本分析评价，并落实成本责任制；收集、分析已完工项目的成本经济指标；3.5材料采购价格监控设定材料设备采购的成本目标；定期进行市场材料价格调查，并对招标采购部的材料报价进行复核和确认。3.6合同审价及管理参与项目合同洽谈；负责审定合同商务条款；负责检查合同生效后的合同管理工作，评估合同履约情况4.部门通用职责17设计成果三举例：岗位职责编号直接下级岗位重要性1234567内部123外部123主要权力123能力和素质要求其它要求技术资格经验要求学历要求知识要求七、      任职资格要求维度要求六、      岗位权限（包括人、财、物等方面）工作联系的主要内容五、      岗位工作关系工作联系的主要内容工作内容主要衡量指标三、      在组织中的位置（组织结构图）四、      岗位工作内容及衡量指标直属上级岗位二、      岗位设置目的一、      岗位基本信息岗位名称所属部门18设计成果四举例：关键权责划分2.规划设计项目部预算部设计部采购部工程部营销部总工办分管副总/总助总经理设计院名单建立建议主持审核审批设计院选择（名单内）参与参与参与主持参与审批设计院选择（名单外）参与参与参与主持参与审核审批各类设计任务书参与拟订审批概念设计评审参与主持参与审核审批方案设计评审参与主持参与审核审批初步设计评审参与主持审批施工图设计评审参与参与主持参与参与审批工艺、施工方案评审参与参与主持参与审批2.3项目后评估（设计类）参与参与主持参与参与参与参与审批备案2.1设计院管理2.2规划设计19房地产公司业务流程体系设计20业务流程建设按变革的程度可分为三个层次，绝大部分房地产公司处于流程规范阶段21对于房地产公司，流程体系可描述如下战略规划与计划管理财务管理与成本管理人力资源管理研发拓展规划设计工程管理销售客服业务流程管理流程行政事务管理注：理论上而言，成本管理属于管理流程，但由于在房地产中预算和成本管理是一项非常重要的业务活动，所以此处放在业务流程里讲述，此处重点讲述业务流程22D销售客服C工程管理A.1项目拓展及论证流程A.3产品定位策划流程A.2土地获得管理流程B.4设计类承包商选择控制流程B.2招投标及合同管理流程B.5概念性设计管理流程B.6方案设计管理流程B.7施工图设计管理流程B.8景观设计管理流程B.10装修设计管理流程B.9样板房及卖场设计管理流程B.11项目报批报建流程D.1售前管理流程C.1项目工程管理流程C.2施工类承包商选择控制流程C.3材料设备供应商选择控制流程C.6工程进度控制流程C.7工程质量管理流程C.8安全文明施工管理流程C.5材料设备交底及验收流程C.9工程签证管理流程C.10工程设计变更管理流程C.4材料设备采购实施流程C.11工程竣工验收管理流程C.13施工和营销阶段成本动态控制流程B.3议标、直接委托及合同管理流程D.4销售进程管理流程D.6售后事务管理流程D.2营销类承包商选择控制流程D.3广告发布审批流程D.7顾客投诉处理流程B规划设计A研发拓展D.9项目后评估流程C.14项目决算编制及审核流程B.1项目筹划管理流程D.5销售收款管理流程D.8工程扣款管理流程C.12工程付款管理流程A.4预算编制及审核流程B.12设计阶段成本动态控制流程房地产开发核心业务流程框架举例23研发拓展信息收集初步分析项目取舍组织专业人员讨论预可研初步建议前期谈判项目可行?市场调研项目总体定位规划设计建议收益测算成本测算项目可行性论证报告项目确定?谈判确定合同签约确定投标竟拍策略投标竟拍终止NOYESYES项目听证会合作/收购投标竟拍终止NO终止NO基础研究预可研可行性研究流程要点•充分的市场研究和良好的政府关系是项目发展的重要支点•前期决策将依赖于各部门协作，并以此逐步形成专业能力，尤其是成本、开发以及销售物业等部门的提前参与•形成专业委员会加强对投资决策的支持力度24产品定位造什么样的房子比如何卖房子更重要，需求只能引导，不能额外创造产品初步定位产品定位概念设计方案设计服务策划流程要点•产品的定位必须基于科学的市场分析•相关部门尤其是销售、客服、物业、设计等部门必须在前期充分参与•在方案设计阶段，策划部门和设计部门必须充分沟通•服务策划要作为产品重要的一部分纳入策划的范畴25设计管理设计任务书方案设计评审施工图设计评审设计变更要求明确的设计任务书是保证设计成果质量的基础方案设计阶段已经决定了大部分成本，本阶段成果的质量为后续的产品质量、成本奠定了基础，因此设计评审是关键的质量和成本控制步骤施工图设计是设计思想向产品实现过渡的关键步骤，是目标成本定稿的最后步骤，其质量会决定变更的多少设计变更评审是项目变更成本的关键控制步骤，它必须对技术可行性以及成本变化在变更前作出正确严谨的判断设计管理中的问题将为后续施工管理和成本管理带来巨大的隐患设计管理中设计