汉普咨询绩效管理

HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting1HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting2HanConsulting(China)Ltd.绩效管理HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting3主题索引绩效管理综述绩效管理在新经济下的五大挑战绩效管理的成功要点组织绩效与岗位绩效实例分析HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting4何谓绩效管理？绩效（Performance)是指为了实现企业的总体目标，构成企业的各团队或个人所必须达成的业务成果。绩效管理(PerformanceManagement)就是管理者确保企业各团队或个人的工作活动及业务成果能够与组织的目标保持一致这样一个过程。HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting5绩效管理系统的构成组织绩效流程绩效岗位绩效考核内容企业整体绩效各业务流程的绩效具体岗位的绩效被考核者高级管理层流程负责人各个岗位考核者决策层高级管理层流程负责人HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting6成功企业的绩效管理被誉为“海尔管理之剑”的OEC管理就是一种富有特色的绩效管理。OEC管理由三个部分组成，分别是目标系统、日清系统和有效激励机制。用一句话来概括就是“日事日毕，日清日高”。张瑞敏倡导的OEC管理其本质就是把企业核心目标量化到人，把绩效责任落实到每一个员工身上，并将绩效评价的周期缩短到天。HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting7成功企业的绩效管理平安保险的KPI管理模式也将绩效管理置于核心地位。所谓KPI，就是关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator）。KPI已经深入到平安经营管理的各个方面。公司高层讨论问题、制定决策少不了KPI，总公司、专业公司及各分支机构的月度经营检讨会更是专门围绕KPI来展开话题。通过对KPI的监测、分析，把形成KPI各种状态的责任与有关人员的考核奖惩紧密挂钩，建立起突出保险业务总收入、人均保费、百元保费利润率、业务费用率、资金运用收益率的量化考核体系。HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting8美国上市公司绩效管理效果的调查结果指标缺乏绩效管理系统具备绩效管理系统总体股东投资回报率0%7.9%股权收益率4.4%10.2%资产回报率4.55%8.0%投资回报现金流动率4.7%6.6%实际销售增长率1.1%2.2%员工人均销售额$126,100$169,900HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting9一份来自对美国132名高层管理者的调查显示，仅有15%的管理者相信他们的业绩评估体系很好地帮助他们实现了经营目标，但有多至43%的管理者认为自己公司的评估体系运做不良，成效不佳。绩效管理的矛盾事实HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting10组织量化商数（MQ）现场测试I质量A领导层有15-20个记分卡量化指标，他们根据这些指标为战略实施提供反馈B通过战略绩效量化指标推断我所在组织的竞争战略是可能的C在高层管理者中对决定战略成功的量化准则高度一致坚决不不同意中性同意坚决同意同意123451234512345HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting11II平衡A我们跟踪的量化指标反映所期望的结果与组织中促进因素之间的良好平衡B我们跟踪的量化指标反映了短期和长期目标之间的良好平衡组织量化商数（MQ）现场测试坚决不不同意中性同意坚决同意同意1234512345HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting12组织量化商数（MQ）现场测试III分解A组织战略在所有的层次上都是良好的沟通和全面理解B每一部门有一套平衡的、并与组织的战略绩效指标紧密联系的绩效量化指标C个人或团队的绩效量化指标直接与单位或组织的战略绩效指标相联系组织量化商数（MQ）现场测试坚决不不同意中性同意坚决同意同意123451234512345HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting13组织量化商数（MQ）现场测试IV置入A战略量化指标与重要的报酬挂钩B高层管理者在自身记分卡中对改善整体战略绩效范围的绩效负有责任C所有单位对滚动式考评和改善其战略战略绩效指标负有责任D有一个在组织各层面和职能部门的记分卡之间起联系作用的信息系统坚决不不同意中性同意坚决同意同意12345123451234512345HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting14组织量化商数（MQ）现场测试坚决不不同意中性同意坚决同意同意123451234512345V不断学习A至少每半年对战略绩效量化进行更新和升级B组织不断地评估、改善其战略量化指标和用来收集绩效数据的方法C管理层根据来自其战略量化系统的数据评价和修正其管理企业的方式HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting15绩效管理的应用现状许多经理并不喜欢绩效管理，许多员工害怕绩效管理许多人认为绩效管理是走过场将严格的绩效管理与正负激励挂钩会产生很多负面的影响建立糟糕的绩效管理系统远比建立有效的绩效管理系统容易得多HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting16主题索引绩效管理综述绩效管理在新经济下的五大挑战绩效管理的成功要点组织绩效与岗位绩效实例分析HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting17绩效管理面临的变革动因知识经济和后工业社会来临客户需求瞬息万变技术创新不断加速产品生命周期不断缩短市场竞争日趋激烈HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting18挑战一：单一的财务指标无法适应新竞争环境的要求问题：传统的绩效评价过分偏重财务指标，古董式的财务会计模式仍在为信息时代的企业所采用。这些指标只能报告上期发生的情况，不能告诉经营者怎样改善业绩。实际上，对新产品的开发、雇员技能、顾客的忠诚程度、流程的效率等因素进行可靠的财务评估是困难的。这种困难使这些资产很可能永远无法在企业的资产负债表中获得承认。但是，正是这些资产和能力，对在今天及以后竞争激烈的环境中获得成功至关重要。HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting19挑战一：单一的财务指标无法适应新竞争环境的要求对策：解决这一问题的是综合平衡计分卡（BalancedScorecard）,这一由卡普兰和诺顿在1992年提出的管理工具得到了企业界的广泛认可。平衡计分法把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的业绩考核指标。HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting20平衡计分法使经理们从四个方面来考查企业，它为四个基本问题提供了答案：顾客如何看我们？（顾客角度）我们必须擅长什么？（内部角度）我们能否继续提高并创造价值？（创新和学习角度）我们怎样满足股东？（财务角度）挑战一：单一的财务指标无法适应新竞争环境的要求HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting21挑战一：单一的财务指标无法适应新竞争环境的要求现金流生存各分部的季度销售增长率和经营收入成功市场份额和权益报酬率繁荣新产品销售所占百分比新产品按时交货率（由顾客评定）供货反应灵敏重要顾客的购买份额优先供货商财务角度顾客角度循环周期的成本报酬率制造水平工程效率设计能力相对于计划的实际引入进度新产品引入内部业务角度开发新一代产品所需时间技术领先产品成熟过程所需时间制造学习占销售额8%产品所占百分比产品重心创新与学习角度HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting22企业生命周期与业绩评价指标体系企业发展阶段特征对各类业绩评价指标的关注程度财务顾客经营员工概念期产品和服务构思弱弱中强中弱中强中中强强中强中强强强强中强中强中企业规划期基础建设、员工培训、市场调研、财务经营计划、销售协议企业创业期基础建设、产品和服务升级成长期收入增长、成本控制、资本投资、员工成长稳定期获得并保持顾客、关注经营效率和财务绩效衰退期关注经营效率和成本降低企业生命周期与业绩评价指标体系HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting23挑战二：传统指标忽略了资本成本因素问题：传统指标（权益报酬率、总资产报酬率、销售净利率、每股收益）未能反映资本净收益的状况和资本运营的增值效益。对会计利润的盲目追求导致许多能提高帐面利润却毁坏企业价值的管理行动，使企业错误地配置资源。HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting24挑战二：传统指标忽略了资本成本因素对策：EVA的出现给管理学带来一场革命。EVA是经济增加值(EconomicValueAdded)的英文缩写，与大多数其他度量指标的不同之处在于，EVA消除了传统会计中的扭曲，考虑了带来企业利润的所有资金的成本，它等于税后经营利润再减去债务和股权的成本。研发费用、品牌宣传等被会计准则列入成本的项目，在EVA中被视为投资，这一调整使企业更易适应新经济下的经营环境。HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting25挑战二：传统指标忽略了资本成本因素对策：EVA是唯一可靠的、明确的、无条件的绩效度量指标，它为企业内部的每一个人提供了一个共同的明确目标，即尽可能多地提高EVA。考虑资金成本会迫使管理人员直接关注与库存、应收款以及资本设备有关的成本。可口可乐、利利制药等应用EVA的公司均取得了超出行业其它公司的突出业绩。EVA在概念上是简单的，可将其恰当地融入一家公司的管理系统、激励制度和企业文化中，仍是一项富有挑战性的工作。HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting26挑战三：绩效管理如何适应供应链管理的要求问题：现行企业绩效评价主要评价企业职能部门工作完成情况，不能对企业业务流程进行评价，更不能科学、客观地评价整个供应链的运营情况。供应市场采购储存销售需求市场企业内部供给信息/增值流/工作流需求信息/工作流资金流出财务与成本控制（资金流/工作流）资金流入生产HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting27对策：从供应链管理的角度看，为了对整个供应链的运行效果作出评价，对供应链内企业与企业之间的合作关系作出评价，企业应考虑在现有评价指标基础上建立供应链绩效评价体系。供应链的绩效评价一般从三个方面考虑：一是内部绩效度量，二是外部绩效度量，三是供应链综合绩效度量。挑战三：绩效管理如何适应供应链管理的要求HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting28挑战三：绩效管理如何适应供应链管理的要求内部绩效度量内部绩效度量主要是对供应链上的企业内部绩效进行评价。常见的指标有：成本、客户服务、生产率、质量等。外部绩效度量外部绩效度量主要是对供应链上的企业之间运行状况的评价。外部绩效度量的主要指标有用户满意度等。HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting29挑战三：绩效管理如何适应供应链管理的要求综合供应链绩效度量综合供应链绩效度量从总体上观察透视供应链运作效率。如果缺乏整体的绩效衡量，就可能出现制造商对用户服务的看法和决策与零售商的想法完全背道而驰的现象。综合供应链绩效的度量主要从用户满意度、时间、成本、资产等几个方面展开。HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting30绩效指标的设定不够合理绩效计划过程相当于为管理人员奖励问题进行集体性的讨价还价绩