浅淡企业文化的建设以及人文关怀机制的建立

-1-浅谈企业文化的建设以及人文关怀机制的建立作者：李岳松摘要：本文通过论述，试图寻找一种在现今严峻的社会经济环境以及不断变化的市场中，能够使企业稳定发展的企业文化。以及在企业文化中，建立适应市场经济不断变化的人文关怀机制，使人文关怀机制能够成为企业文化建设的核心。关键词：企业文化人文关怀前言：美国兰德公司对世界500强进行了20年的跟踪，98年完成调查报告：保持百年不衰的企业紧紧地抓住了企业核心价值观的三条：他们把这三条作为构建企业心智模式的支柱。它本质上是一种价值定位。第一、人的价值高于物的价值，卓越的公司总是把人的价值放在首位，物的价值放在其次。第二、共有价值观：共同价值高于个体价值，共同协作高于独立单干，集体高于个人。第三、社会价值高于利润价值，用户价值高于生产价值。一、企业文化的建设1、定义1.1、企业文化要定义企业文化，首先我们来反向思考：什么不是企业文化？比如：丰富员工的业余生活；聘请文化界人士加盟企业；员工统一着装、每天唱厂歌；在媒体上宣传本企业；统一一个非常了不起的企业口号……从这里，我们大致可以看出一个端倪，也就是说企业文化它不是外在的某种附加的形式。那么，企业文化它到底是什么？比如：企业精神；企业风气、氛围；企业价值观；核心法则制度……于是，我总结企业文化定义：一个团体在适应外部环境与内部整合的过程中，习得的一套价值观，行为模式和基本假设，团体的新成员以此作为了解，感知，思考相关问题的基础。这个团体以形成最佳的经营管理机制为目的、以人为管理的主体、以企业员工的共识为核心、以群体行为为基础。通俗的说法是，企业文化指的就是一群人，团结在一个共同的目标下，同心同德，通过共同探讨出来的不断优化的方法，共同达到大家所共同需要的目标。而在达到这样一个共同目标的过程中，个人的需要也不断得到满足。也就是说，企业文化是企业长期生产经营活动中所自觉形成的，并为全体员丁恪守的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合反映。企业文化建设是推动企业发展的催化刹，是维持企业持久生命力的源泉，是提高企业核心竞争力的基础。1.2、价值观价值观是人们对事物的重要性的主观判断，是人的行为的基本驱动力，是获得知识、掌握技能、形成态度和倾向，进而形成世界观的基础。企业的价值观亦即企业价值理念是企业文化中最重要的组成因素。企业的核心价值观是一种经营理念、一种企业作风，正是有这种企业精神，才会不断制定目标，运用战略手段加以行动，才使得企业能够持续提升。可形式体现的价值观从企业员工身上反映出来的有：知识、技能、倾向、态度。从而也可知价值观有其“是学习而来的，所以是会改变的；是因人而异的，所以是主观的；受地域限制，同时也会因时而变”的特性。2、企业文化的建设步骤-2-2.1、文化个性的理解与定位这一步骤有利于了解目前企业文化已有的特征，针对行业特点判断企业定位。具体做法可通过咨询问卷和调研方法完成。可拟问卷表如下：企业文化建设问卷调查表序号类别表述意见你认为更合适的表述1公司宗旨掌握主力业务持续发展，立足第三方业务拓展。2核心价值观创新、诚信、和谐、执行。3发展战略以****为主业，将公司打造为涵盖第三方多渠道****业务的具有强大竞争力的行业领头排头兵。4发展愿景争当地区****行业龙头，跻身全国****行业一流。（地区龙头，行业一流）5经营理念以存量业务保生存、以增量业务促发展6企业精神团结协作、重信守诺、顽强拼搏、争创一流7人才理念德才兼备、业绩突出8业务理念经营风险、管理风险、科学发展9工作理念高效快捷细致（表一）2.1.2、企业文化建设过程中所面临的三对基本矛盾企业环境：内部运营与外部发展之间的矛盾管理过程：灵活自主的创新意识与过程控制之间的矛盾企业发展：长期效益与短期效益之间的矛盾从以上三个角度去分析出来的基本矛盾，代表了企业文化建设过程中会遇到的普遍性问题，按唯物论的观点：有矛盾才有进步。因此，我们又可以视解决矛盾的过程为产生企业文化导向的过程。如下图：-3-（表二）2.1.3、确定核心价值准则在文化导向的完成下，企业最终确定核心价值准则。综合如下：A、产品领先型价值准则（最佳技术、性能的追求）B、高效营运型价值准则（最佳的成本管理的追求）C、客户亲密型价值准则（最佳的持续发展方案）2.2、梳理组织管理流程企业文化中的组织管理流程从我们以上的（表一）中可以看出企业文化的核心要素：企业精神：我们是什么样的人？宗旨:选择的市场及存在的价值使命:在宗旨所规划的方向,必须完成的阶段性任务价值观:建立共识及愿景的核心基础愿景:宗旨或使命实现时的景象经营理念：经营中如何做？企业作风：做当中怎样行？通过企业文化核心要素的整理，我们可大略梳理出一个组织战略管理的流程框架图企企业业文文化化导导向向从内在—外在、控制—灵活两个维度将企业文化分为目标、规则、支持、创新4种导向。灵活自主过程控制内部运营外部发展创新导向规则导向支持导向目标导向-4-（表三）2.3、界定组织文化的特质在一个企业组织结构里，组织的外在表现形式、组织的管理制度、组织的价值理念相辅相成却又各有其特征。组织的外在表现形式是显示在企业组织最外层的策划、活动等；企业组织的管理制度则是保障这些策划、活动能够正常有序运转的保障；最核心的是组织的价值理念，它是外在表现形式和组织制度的灵魂，是外在形式和制度必须依存的核心。企业组织的价值理念就是企业文化的核心。优秀企业的核心文化有：在企业文化形成的组织管理过程中，组织文化有一个层次，其表现形式如下：使命、宗旨愿景组织战略行动评估持续提升企业精神经营理念企业作风核心价值观•有远见的领导层•客户至上•组织和员工的学习与成长•使员工和合作者不断增值•灵活性•定向于未来•管理创新•依据事实进行管理•承担社会责任•结果导向和创造价值•系统化思考-5-（表四）2.4、推进企业文化的变革企业文化的建立的目的是：为了满足组织成员的各种欲望和需求以及应对组织外部的压力。组织的作用是要实现“整体大于各个部分的总和”效应，最终实现获取高出单个资源所能获取的报酬。组织需满足的各种欲望和需求来自组织的成员。不断变革成为组织进行调整的必然选择。变革是必然的，但是一个企业的文化是由成千上万的具体细节组成的行为系统。行为规则的大部分都没有人记下；只有当这些规则被打破时，我们才知道这些规则的存在。在企业中，员工们相信他们自己在企业里的生存是建立在“公司拥护什么”或按“正确的方式做事”的基础上的。希望维持现有标准成为员工的迫切需求。这里就又出现了矛盾，员工迫切需求维持现状成为企业文化改革的阻力。然后，任何企业文化的推进，都不可避免这些问题，这个矛盾的集中反馈情况大致是这样的：改革初期，人们持不论与怀疑的态度，进而愤怒、焦虑、害怕；通过企业文化的不断试验、失误和探索新模式，人们在过渡期开始慢慢理解并接受改革；当旧有企业文化体系完成过渡时，所拥有的全新的企业文化，将带给人们更强、更大、更远的目标。在企业文化发展——变革——发展的过程中，企业必须把愿景规划翻译成那些文化要被转变的人的语言，但一个辉煌的愿景并不能动摇一种文化，除非有行动的支持。文化理念的形成是一个潜移默化的替代过程，消除一种阻碍企业发展文化的影响不能简单地通过对该文化的批判来实现。建设企业文化必须提出一种能为人们所接受的新理念，并以此逐渐替代原有的文化理念（邓小平目标选择）。企业文化建设与心理倾向形成一样，不是不破不立，而是不立不破。企业文化中组织变革的管理过程具体进程大约如下：理解理解领导班子的建设与变革管理宣传与沟通、工作文化的建立部门与岗位设计工工具具方方法法流流程程事事件件规规则则理理念念稳定性复杂性低高小大理念、规则是策略内容，决定组织的战略。事件、流程、方法、工具是技术内容。决定组织的战术。-6-接受接受拥有核心能力的开发与培训业绩管理体系开发薪酬激励体系2.5、企业制度的分析与修订制度是用以规范外在形式的有效方法之一，要确保核心价值理念的正常运转，就必须要有健全的管理制度用以辅助，这是保持企业文化得以“建立——发展——变革——建立——发展”这样一个脉络的重要手段。2.6、应用于日常行动企业文化最终的确立，是建立在是否适用于日常工作行动中的。因此应用于日常行动是企业文化的建设成果转化为实际可操作的基础。在日常工作中，组织的风气主导了企业文化的实现。例如：某公司的企业文化中，以员工的自主权（把公司当成自己的）为主导，但企业文化风气是：员工有极大的自主权，但人人都会在行使这些自主权时，给自己制定了相应的责任。企业文化要落实于日常管理中，文化建设成效要成为重要的业绩考核之一。这就是企业文化在日常工作中的表现。企业文化是十分抽象的东西，然而正是这样一种抽象的形式，却像空气般在企业内部无处不在。企业文化的应用于日常行动，还有一个重要的地方，就是对于企业员工的辅导。经过一系列的企业文化的确立，这时候应该将员工的入职培训转向职业生涯发展；从单向培训过程转向双向互动指导；从工具技术功能转向心理社会功能；从个体指导模式转向群体指导程序。在进行个体辅导时，应该注重信息交换，促进员工个人关键行为。而在进行群体辅导时，则调强调规范共享，整合文化网络，亦即人脉关系。结论：在整个企业文化建设的过程中，不难看出，从头至尾，全是以人为主体的。人的价值观是企业文化的核心灵魂。因此，企业的发展长盛不衰，离不开企业文化的建设；企业文化的建设离不开人文关怀机制的建立。二、人文关怀机制的建立1、定义人文关怀是企业管理不可或缺的内容。随着民主化程度的提高，加强管理者自身建设，塑造人格的力量显得越来越迫切和重要。现代科学研究表明，管理者、领导者存在着两种影响力：权力影响力和自然人格影响力，在大多数情况下，自然人格影响力大于权力影响力。因此，丰富知识积累，加强自身修养既是企业管理的需要，也是把人文关怀落到实处的内在要求。实现“以人为本”，体现人文关怀，要有爱人之心。人文关怀起源于儒家文化的核心忧患意识。仁者爱人是中华民族传统的核心内容，也是现代文明的根基。一个没有爱心的管理者根本不可能有人文关怀的理念。人文关怀相对于制度来说，它是一种柔性的管理。这种管理的优势在于“以人为本”，强调的是通过对人的关怀，形成共同的价值取向。实现“以人为本”，体现人文关怀，要引入人力资本理论。积极推进人事管理体制改革，建立和完善用人制度上的激励与约束机制。要真正为员工提供从事创造性劳动、发挥和提高员工自身才能的机会和条件。要采用目标激励、参与激励、认同激励、公平激励等一系列激励机制，努力创造一个公开、公平、竞争、择优的用人环境。人文关怀应体现在管理的各个环节。人文关怀作为一种企业管理方式，应体现在管理的各个环节。从战略规划的制定到具体项目的实施，从制度规章的建立到实际工作的安排，都要体现以人为本的思想。首先，在实际工作中，要尊重职工，相信职工，把职工所思、所想作为管理者决策的第一信号，把职工的情绪和热情作为是否实施工作的标准，把企业的目标化解成职工主动承担的责任。其次，要加强具有可操作性的制度建设。制度是规范人们行为的准则，让大多数人能遵守的制度，就必须具有人性化。己所不欲，勿施于人。中国文化以“情”为特质。孔子的“仁义礼智信，恭宽信敏惠”之所以在中国千古不衰，正是建立在以家为本位的社会伦理秩序的基础之上。社会主义市场经济不能破坏这个伦理秩序。同时，中国特色的管理也必须以“家宁”、“家兴”和“家顺”为特点。它不仅表现为企业本身就是“大家”、“厂家”，更重要的表现为东方管理具有更多的“情感”特色。企业成为员工情感交流和满足需要的重要场所。因此中国管理模式的成型，应当以理性精神为准则，纳情于理，移情于法，-7-以建立“情、理、法”相统一的管理模型。实际上任何管理都应当是三者统一，无非是各自的运作机制不同，各自的管理成本不同，由此引伸出不同的管理模型和体制。人文精神培育是企业文化建设中的核心内容。如果一个企业（团队）普遍缺乏道德感和人文关怀意识，普遍缺乏系统的敬业精神，那么就存在“失败基因”，到一定程度就会造成管理秩序的失范，使企业的凝聚力下降，生存和