管理的关键所在——北京某大型房地产集团薪酬咨询案例

一、咨询背景（background）及任务（targetjob）宏威管理咨询公司从2009年10月到2010年2月，历时三个半月，对北京某房地产集团公司进行了全面管理咨询，其中，薪酬是最重要的一个子项目。公司治理是一种指导、管理公司业务和事务的过程与结构，它通过加强公司的绩效与责任、平衡其它利益相关者的利益，从而达到增加公司所有权人长期利益的目标。绩效薪酬制度(performance-basedpay)是公司管理的关键所在，公司制度最核心的内容就是治理结构、理顺各方面的关系。薪酬，是企业和员工都非常敏感的问题，薪酬不合理或不完全合理，直接引起激励问题，使激励机制成为一纸空文。因此在这方面我们做了大量文章，取得了可喜成果。二、咨询程序(consultationprocess)进入该集团后主要从以下几个阶段和方面入手：(一)成立薪酬委员会薪酬委员会的主要职责是对公司高级管理人员进行绩效评价，制订并管理薪酬计划，具体如图一、图二所示图一：薪酬委员会的职责图二：薪酬委员会的工作程序(二)调查企业基本状况全面了解企业的经营状况、管理状况、财务状况、原有薪酬机制及员工层次结构和薪酬状况，并以此为依据进行下一步的分析和定位,达到建立健全公司薪酬管理制度的目标。(三)分析该企业的薪酬和在房地产行业中的薪酬定位结合地区、产业、某个时期特点和全员薪酬结构、薪酬水平进行全面分析，由于地区不同、产业不同、时期不同，其薪酬水平(competitivelevelsofcompensation)也有所差异，制定薪酬方案的时候需要考虑这些方面的因素。以北京为例，和全国同行同职位相比，薪酬差距很大。如图三所示：图三：北京与全国同行同职位平均月薪水平比较(四)拿出薪酬激励的措施和方案绩效考核实际上是为了合理的薪酬做铺垫，在建立健全的“公司治理”和绩效考核、竞聘上岗的基础上，落实企业的薪酬激励机制，健全“公司治理”机制，要求企业遵循的原则如图四所示图四:健全“公司治理”机制(五)层层落实薪酬激励方案分层次逐步设定和落实薪酬方案：原则是公平、公开、合理、透明，如图所示：1.高级管理层的薪酬经营者也是最大合理效用的追求者，他们追求的目标如图五所示：图五:经营者追求的目标有关高级管理层的薪酬组合，参照国外学界引发出的四种议题，作为比照，如图六所示：图六:高级管理层的薪酬组合2.公司经理之薪酬激励职业经理人（professionalexecutive）是相对于企业的股东或产权所有人而言的，是借助于他们所受到的专业训练或拥有的专业技能而走上企业高级管理岗位的人。对经理人力资本必须给予激励，这种激励主要就体现在薪酬的差别化、动态化上，经理薪酬应该与其投入到企业中的人力资本多少、发挥作用的程度挂钩，随着人力资本的变化而变化。正因为引入了人力资本概念，薪酬激励制度才得以与传统的薪酬制度截然分开。薪酬（激励）制度是把人作为资本的经济回报方式，而工资（薪酬）制度是把人作为劳动力的经济回报方式，对经理人员采用的是进行差别化、动态化的薪酬激励。公司经理薪酬激励制度结构如图七所示：图七:公司经理薪酬激励制度结构经理薪酬激励制度作为一种通过对经理人力资本回报来激励和约束经理人员行为的制度安排，是以确定经理人力资本的回报为前提的。要确定经理人力资本的回报，就必须通过一定的指标来衡量经理人力资本的发挥程度。这种指标通常被称为绩效，也就是经理在企业中完成的任务和创造的成就。经理人员的绩效评价，正是他们能够获得或者需要获得何种薪酬激励与约束的依据，因而也就成为经理激励制度的运行基础。绩效评价与薪酬激励制度是同一个问题的两个方向。没有绩效评价，薪酬激励制度失去基础；没有薪酬激励制度，绩效评价形同虚设。全面薪酬如图八所示：图八:经理薪酬组合——全面薪酬3.各部门薪资方案房地产开发公司和任何公司一样，都是由财务、销售、行政人事、高级管理等基本的岗位设置组成，只是因为行业的不同，有些业内特有职位，如：前期策划、售楼小姐、工程部经理、资料员等职位。设立各部门职位如图九所示：图九:房地产公司的部门和职位房地产开发企业高端职位有：房地产行业人才界定为房地产开发企业高端职位的任职者，通常年薪（或年度总收入）30万元以上。高级人才分布于不同区域（主要包括深圳、广州、上海、北京、成都、重庆等一、二线城市）、从业于不同性质的公司（包括国有企业、民营企业、外资企业等）、担任不同类别的职位（包括经营管理、营销管理、工程管理、设计管理、通用职能管理等职位），其中：项目总经理、工程管理类、营销管理类和设计管理类四个最具有代表性的职位类别。典型职位和薪酬如表一和图十所示：表一：房地产行业典型职位和薪酬在竞聘上岗之后，逐一落实各个职位的薪酬，以房地产营销职位为例，如图十所示：图十：房地产营销职位的薪酬三、方案实施与管理素质能力培训同步以往很多公司在薪酬激励机制的执行中往往都存在以下问题，需要在执行中引以为戒：1.在薪酬激励机制中更注重对董事会和高级经营管理人员的激励，基本没有从平衡利益相关者的所有权利益角度来设计和建立公司整体的薪酬激励机制，也没有充分重视利益相关者在委托代理制衡机制中的参与程度。对董事会和高级经营管理人员的薪酬激励机制中更注重现金、货币形式的激励，长期激励机制的设计和采用不普遍。2.对于薪酬激励的信息披露从整体上缺少更完整、更详细、更充分的薪酬激励信息披露规范要求，特别是对公司按照更高信息披露要求公开整体薪酬激励政策，既没有监管部门及时跟进的法规要求、也没有公司自觉提高自己的披露水准。3.从薪酬激励角度分析公司治理结构，对于民营上市公司来讲，同时还存在着以下问题：1）外部董事薪酬大多数采取津贴形式，使得外部董事所得到的激励与他们承担的法律风险完全不对等，不能有效地激励外部董事在公司董事会决策中发挥作用。2）对高管采用股权激励的比例较低，这和民营公司在股权激励和年薪激励之间选择的偏好有关。4.缺少按照公司治理的三个主要构成主体：董事会、高级经营管理层和利益相关者之间的综合平衡来构筑公司整体的薪酬激励政策和体系。特别是要加强对公司重要的利益相关者员工的长期激励机制、如国外行之有效的员工持股计划的研究，以促进员工参与公司治理和提高公司绩效的积极性。5.宽带薪酬管理的特点是匹配于扁平化的管理结构、不强调资历、提倡职业发展和成长；但是目前国内企业组织层级较多、多数论资排辈、不重视员工职业发展。根据上述问题，宏威采取教练式咨询，边执行边培训，工作的基本步骤是：培训需求评估——培训计划制定——培训计划实施——培训结果鉴定，其中的关键环节是各岗位的员工培训需求评估，应由部门经理把关。同时，部门经理还要同人力资源部门共同制定培训计划和评估培训结果，而培训计划的实施过程一般应由人力资源部门来组织。员工薪酬激励工作的基本步骤是：薪酬激励方法和标准的制定——薪酬计划制定——薪酬辅导——薪酬激励机制完善——结果反馈与改进。四、项目总结(summary)从企业情况了解到提交岗位薪酬的建议报告，本子项目历时近1个月。通过全面推行薪酬制度改革，实行企业经营团队的薪酬与经营业绩牢牢挂钩、来增强经营者及其合作者的风险意识，为企业培养一批具有专业管理技能、富于开拓创新精神的职业经理人队伍，协助企业构建专业化的管理团队；同时，激发中、基层管理人员和一般管理人员岗位成才、积极进取的精神，促进管理层面的全体人员提高整体素质，进而提高工作质量、经济运行质量和经济效益。改革亮点如图十一所示：图十一：薪酬改革的亮点在项目完成后的回访中，宏威顾问了解到集团领导和各层面人员认为本项目采取了现场访谈调研、基准分析等工具和方法，资料信息准确，实用性较强，具有较好的参考的价值，为集团今后的建设和发展提供了重要依据,奠定了坚实的基础。项目小组积极主动的工作作风以及敬业精神也得到了客户的认可和好评。