第三章管理环境与企业文化

第三章管理环境与企业文化任何管理活动都不是孤立的活动，必须要在一定的环境条件下进行，受到环境条件的影响和制约。不考虑管理的环境条件，则难以实施有效的管理。第一节管理环境及其分类管理环境是指存在于组织内部与外部,影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和，包括组织外部环境和内部条件。特征：复杂性变动性《孙子兵法-谋攻篇》：“知己知彼，百战不殆，不知彼而知己，一胜一负。不知己不知彼，每战必殆。”管理环境的分类管理环境首先分为外部环境和内部环境。根据各种因素对组织业绩影响程度的不同，组织外部环境可以分为一般环境和任务环境（即宏观环境和微观环境）；内部环境可以分为组织结构、组织文化、资源条件、价值链、核心能力分析等。供应商供应商特殊利特殊利益集团益集团政府机构政府机构竞争者竞争者顾客顾客组织组织全球力量全球力量社会文化力量社会文化力量经济力量经济力量技术力量技术力量政治与法律力量政治与法律力量一般环境任务环境第二节管理环境分析一、一般环境因素（PEST）1、政治法律环境：政治形势政治制度方针政策法律法规2、经济环境：经济发展状况、宏观经济政策-经济发展战略、产业政策、价格政策、金融货币政策、劳工政策、外贸政策等3、社会文化环境：社会性质、人口状况（数量、结构、分布和受教育水平）、社会风俗和习惯、生活方式、信仰和价值观4、技术环境：新技术新材料新能源数码与传统相机的博弈30年代的上海工业内迁1933年的统计：上海工厂占全国12个大城市工厂总数的36%，资本额占60%，生产净值占全国的66%。内迁146家企业，1500吨设备，2500名工人。山西银行商人队伍几乎全部覆灭。战争使中国企业遭受严重打击。文化风俗与消费者习惯-“丰田汽车”霸道广告-立邦漆中国龙广告事件案例：由于各民族、各国家风俗习惯不同，企业在经营时一些合理的市场行为可能会变得不合理，从而引来消费者的不满情绪，损害品牌形象。2004年9月份的《国际广告》杂志第48页，左立柱色彩黯淡，但龙紧紧紧攀附；右立柱色彩光鲜，龙却跌落到地上画面旁附有对作品的介绍，大致内容是：右立柱因为涂抹了立邦漆，把盘龙都滑了下来。评价称：“创意非常棒，戏剧化地表现了产品的特点……结合周围环境进行贴切的广告创意，这个例子非常完美。”就是这样一则广告，几天来却在网上掀起了轩然大波，成为各主要BBS上的热门话题。刊登在2003年第12期《汽车之友》杂志上的“丰田霸道”广告：一辆霸道汽车停在两只石狮子之前，一只石狮子抬起右爪做敬礼状，另一只石狮子向下俯首，背景为高楼大厦，配图广告语为“霸道，你不得不尊敬”；其二为“丰田陆地巡洋舰”广告：该汽车在雪山高原上以钢索拖拉一辆绿色国产大卡车，拍摄地址在可可西里。要招之一：反应迅速,在第一时间与媒体沟通12月4日，各媒体对此事件进行报道之后，丰田公司迅即召开由公司多位高层参加的媒体座谈会，并于当日发布道歉书。要招之二：态度诚恳，勇于承担责任在丰田汽车公司的致歉信中，没有为这次事件寻找任何开脱的理由，而是对此致以诚挚的歉意。而在谈及创作广告的盛世长城广告公司时，一汽丰田汽车销售有限公司总经理古谷俊男回答：“出现这样的事情完全是我们的责任，应该由我们自己来承担。”而丰田公司的诚恳态度更是得到了媒体的嘉许。记者作了如下描述：“整个座谈会中，不断听到日本代表的致歉，而他们对记者的提问也都很痛快地给予了回答，因此会议整体气氛比较平和，没有发生比较过激的言语和行为。”要招之三：高层亲自出马，获得媒体及读者的谅解在媒体座谈会上，丰田汽车多位高层列席，并发表了言词诚恳的讲话。丰田汽车中国事务所理事、总代表服部悦雄、代表杉之原克之、一汽丰田汽车销售有限公司总经理古谷俊男、副总经理董海洋、藤原启税等出席了座谈会。五招化解公关危机要招之四：婉陈事实真相，化解民族情绪古谷俊男是如此代表丰田公司通过在座的新闻媒体向中国消费者道歉的：“虽然我们在投放广告之前没有任何意思，但由于我们表达的不妥帖，在中国消费者中引发了不愉快、不好的情绪，对此我们表示非常遗憾。公司在事件发生后首先停发了这两个广告，并在一些媒体发布致歉信，同时也在丰田网站上登出。为了防止类似事件发生，公司正在采取相应措施，以坚决杜绝类似事件的发生，我们希望在最短的时间取得消费者的谅解和信任。”同时古田俊男在座谈会上说明两则广告的创意其实都是中国人设计的，陆地巡洋舰广告上的绿色卡车也不是真的图片，而是手绘上去的。“但我们是广告主，我们要负责任。”要招之五：统一态度和口径，避免“祸从口出”丰田公司深知“祸从口出”，因此在事件发生后，无论丰田公司本身，还是发表该广告的媒体，或是创作该广告的盛世长城，都一致对外“表示诚恳的歉意”，而丰田公司则仅由一汽丰田汽车销售有限公司总经理古谷俊男对外发言，其他人如果被问及，则连连道歉，不发表其它讲话。二、微观环境分析企业的微观环境：是指与企业产、供、销、人、财、物、信息、时间等直接发生关系的客观环境。它是决定生存与发展的基本环境。企业微观环境的主要构成：1、服务对象；2、资源供应者；3、竞争者；4、政府管理部门及社会特殊利益团体。政府和公众等利益群体管治舆论威胁三、具体环境因素分析1、供应商：向组织提供资源的个人和单位-设备、原材料、资金、人力、信息、技术、服务等。一旦供应链发生问题，就会导致整个组织运转受到影响甚至瘫痪。以国美与创维的关系为例，创维生产彩电，国美通过“集中采购”、“统一分配”将创维的彩电在其全国个门店铺货。国美对消费者的品牌建立及制胜法宝是国美卖的家电便宜，所以国美就向创维承诺我向你保证多少销量，你提供优惠政策和优惠价格，但创维想上架还得给进场费，同时国美希望搞促销，促销费用由创维承担。在有利润的情况下，创维考虑到国美的强大销售能力产生的规模效应，是会答应的。2、顾客（服务对象）任何组织之所以存在，是因为有需要该组织提供商品和服务的需求对象，否则，组织就失去了存在基础。企业只有不断满足顾客的各种需求，才能得以发展。3、竞争者：现有竞争者：主要竞争对手及其发展动向研究，找出其竞争优势，帮助企业制定相应策略。潜在竞争者；替代品生产商4、政府5、特殊利益组织可口可乐PK王老吉1、王老吉的“可口可乐”梦想一瓶红色的易拉罐和一句“怕上火，喝王老吉”的广告语红遍了大江南北，从2002年销售1.8亿元到2005年销售30亿，这一源自岭南的凉茶饮料实现了质的跨越。包括王老吉在内的广东凉茶今年销量预计可达400万吨，而2005年可口可乐在中国内地的销量是317万吨，这是凉茶市场份额首次超过中国内地可口可乐的市场份额。而王老吉在产品包装、品牌运作、渠道策略上都把可口可乐作为标杆，在终端视觉识别管理方面已经成为很多本土品牌的榜样。王老吉的独特销售主张（USP）：“怕上火，喝王老吉”以及致力于成为凉茶饮料品类代表的品牌定位，实践证明这一市场策略是成功的，以健康饮料概念打击非健康碳酸饮料可乐类产品。生产王老吉红色易拉罐产品的广东王老吉已计划仿效可口可乐的扩张方式，目前正在研究开发凉茶原汁的生产，下一步将在国内各地市场分区域开设罐装厂，“可口可乐”梦想离王老吉越来越近。2、可口可乐的本土反击面对王老吉等广东凉茶品牌的咄咄攻势，以及基于可口可乐在全球重点推广非碳酸饮料的决心，可口可乐公司收购了香港“健康工房”，“健康工房”是香港传统凉茶馆“同治堂”旗下品牌，现为香港即饮草本饮料市场的知名品牌。可口可乐目前推出的“健康工房”系列草本饮料有两个口味：“清凉源”和“美丽源”，邀请张学友出任健康大使，目标直指凉茶市场，包装规格除了类同王老吉热卖的易拉罐外，还增加了凉茶市场所罕见的PET瓶包装，与王老吉等凉茶品牌更大的区别是：更现代、更时尚、更健康的诉求，而不是中国传统历史凉茶的诉求方式。补充知识1.进入壁垒是指那些使一个组织难以进入某个特定任务环境或产业，或者即使能够进入也需要巨额成本的因素。换句话说，进入一个任务环境的难度越大，成本越高，进入壁垒就越大。进入壁垒主要来源于两个方面：规模经济和品牌忠诚度。2.规模经济是与大规模运营相联系的成本优势。能够产生规摸经济的因素包括：大规模生产商品的能力，大量采购投入品的能力，通过充分运用员工技术和知识比竞争对手更有效地利用组织资源的能力。若组织在任务环境中的规模较大，已经拥有显著的规模经济，那么它们的成本要比新进入者成本低得多。3.品牌忠诚度是指顾客对于任务环境中现有组织的产品的偏好。一旦现有组织已经在顾客心中建立起高度的产品忠诚度，新进入者将会发现，要想获得一定的市场分额格外困难，需要很大的成本。我国从计划经济向市场经济的转型是一次大的环境变化，这一变化创造了无限的市场机会，许多企业抓住了这个机会并获得了巨大成功。同时，这一变化对许多企业来说是一次巨浪的袭击，它们沉没了。阳光煤建集团就是其中之一。阳光煤建集团前身是A市煤建公司，成立于建国初期，负责A市工业用煤和民用煤的供应。在计划经济时期，主要是协调煤矿的供应计划和A市的煤炭需求计划。工业煤统购统销，民用煤享受政府补贴。技术方面也非常简单，工业煤加工，按用户的指标要求，将不同种类的煤炭进行简单配比；民用煤，则经过机器加工生产，通过网点分销。号称“煤老虎”的煤建公司在政策的保护下，处于A市煤炭市场的绝对垄断地位，行使着政府职能，享受着超额利润，在不确定性的环境中舒适地过了四十多年的好日子。到了20世纪90年代初期，外部环境发生了巨大变化，公司所面临的环境复杂性大大增加。1．我国的经济体制开始由计划经济向市场经济转变，煤建公司失去了政策保护伞。（1）全社会的环保意识逐渐增强，强调走可持续发展的道路。由于煤炭存在燃烧效率低、环境污染严重等缺陷，政府开始采取措施逐渐限制煤炭的使用。（2）工业企业逐渐加大技术投入，使用以油、气等洁净能源为燃料的新型锅炉，提高热效率，降低污染程度。（3）A市平房改造取得丰硕成果，新型住宅小区采取集中供热方式采暖，使原来的一部分民用煤市场转变为工业煤市场。案例分析：环境变化对企业的重大影响2．产业内部：在计划经济时期，部队的煤炭供应由自身解决。政策一放开，它们就搞起了自己的煤炭经营企业，成为煤建公司的一大竞争对手。煤炭市场放开后，打破了地区界限，其他省市的煤炭经营企业也开始进入A市市场。买方：许多工业用户，尤其是一些大用户，绕过煤建公司这一中间环节直接从煤矿调煤。另外，随着煤炭经营企业的增多，工业用户的选择空间也越来越大。卖方：煤矿也顺应市场要求开展前向一体化经营，在多赚取利润的同时，稳固市场地位，与用户实现双赢。替代品：燃油和煤气等洁净能源由于符合环保要求，产量和用量迅速增长，成为煤炭的主要替代品。潜在进入者：由于煤炭行业技术含量低，投资小，在国家取消对煤炭经营权的限制后，基本上没有进入门槛限制，所以存在大量的潜在进入者。甚至一些原来的煤建职工也开始跳槽自办企业经营煤炭。一个企业管理工作质量的好坏和效益的大小，首先取决于良好的外部环境，其次取决于管理者是否重视环境、适应环境，是否根据环境的变化，认真分析自身的优势和劣势并作出正确的决策。而煤建公司的管理者在环境发生重大变化的1993-1994年前后并没有密切监视环境、进行认真的SWOT分析、找出一条正确的发展道路。煤建公司的优势在于有比较雄厚的资金和遍布全市的百余家零售网点及8个占地几百亩的生产厂；劣势是职工素质低、技术含量低、机构臃肿。当时的管理层没有认真分析外部市场环境、逐步退出煤炭市场、利用资金和土地优势进入新的发展领域，而是于1992年盲目进入海南房地产市场，1994年由于海南房地产市场过热，致使几个亿的资金不能抽回。1993年，精简机构已成定局，公司却投资兴建了一座五千多平方米的办公楼，占压了大笔资金。从1993年到1997年利用自有资金投资进入多个陌生领域，几年间出现了十多个短命“三产”，不但浪费了资源而且错过了市场机会。从1993年开始，煤建公司的经济效益一路滑坡，历年的利税大户1998年却出现了亏损。（1）通过这个案例，我们可以看到外部环境的变化在（2）企业的管理者面对环境变化，尤其在环境动荡时期，应该发挥怎样的作用？