组织发展与企业文化概况

第0页百丽组织发展与企业文化概况2010年3月百丽人力资源管理要点1、认识百丽走到今天的人力资源原理和组织原理——知己知彼；2、掌握矩阵组织特性，提升组织管理素养——协调能力，3、掌握组织配置基础，提升团队工作绩效——团队能力4、寻找把握问题根源，探索创新突破瓶颈——开拓能力第1页百丽人力资源管理内容提要第2页第一部份：组织基本概念第二部份：百丽组织发展第三部份：百丽组织文化第四部份：百丽发展瓶颈百丽人力资源管理1、生产管理VS销售管理2、决策距离VS决策质量3、直线组织VS矩阵组织第一部分：组织基本概念百丽人力资源管理第4页销售管理管理决策生产管理管理操作相对效果执行标准判断,应对技术,熟练内容能力结果误区!1。用生产管理的方法和理念进行销售管理2。忽视组织,文化,流程,绩效,预算等的差异1、生产管理vs销售管理百丽人力资源管理第5页生产研发中心管理指挥中心A3A2A11级市场2级市场3级市场决策距离:A3A2A1信息技术不能替代感性和内涵信息失真度:A3A2A1决策失误率:A3A2A12、决策质量vs决策距离百丽人力资源管理第6页生产研发中心管理指挥中心C1B1A1A1A2A3直营决策距离:A1=A2=A3主体一致逐级放权经销决策距离:A1=B1=C1多体运行买断经营封闭组织集权开放组织分权百丽人力资源管理第7页组织特征：指令清晰，权威明确，执行有效，反应迅速。应用条件：销售网络早期小城市各大部门内部3、直线组织VS矩阵组织直线组织形式－1百丽人力资源管理第8页矩阵组织：——当发展到成立各职能不同的部门时就形成了矩阵组织，——当矩阵组织发展成独立承担经营责任，是利润中心时，就是事业部组织特征：负责人平级,双向决策,专业优势,组织庞大应用条件：工厂、销售网络发展期双向命令线百丽人力资源管理第9页直线组织vs矩阵组织vs事业部组织矩阵组织直线组织•易“多头领导”组织混乱•下属处于矛盾焦点心理压力大,无所适从•易“推委扯皮”组织效率低下•干部能力单一•专业化程度高•决策安全性好•双权威避免本位主义•适用于协调活动复杂又相互依存的地域性大型组织•专业化程度随规模递减•职务风险大•组织规模受到限制•员工责任感强•负责人综合素质提升快•避免灰色地带•系统效率高适用差异化特性和要求快速反映环境下的组织•对干部综合能力要求高，企业风险大•初期管理费用高•易产生本位主义•矩阵与团队有机结合、集权与分权优势•市场适应性强，责权利利对等保证公司收益•有利培养综合高管人才•适用于业务复杂、地域广阔、市场反应快速的大型组织事业部组织一人决策双向决策利润中心的矩阵组织百丽人力资源管理第10页直线组织矩阵组织集中信息源分散信息源和交叉信息源个人决策团队决策整个体系的运行质量要靠纵横双向努力！百丽人力资源管理第二部分：百丽组织发展1、百丽组织特征2、百丽矩阵特征3、百丽矩阵游戏规则4、百丽架构矩阵简图百丽人力资源管理第12页1、百丽组织特征分类地区业务线组织辖区辖区明细08鞋08体08合第一类1带多华东区鞋体架构类似3省1市上海、浙江、江苏、安徽18.519.538华北区3省2市北京、天津、河北、山西、内蒙15.912.228.1华南区4.5省广东部分、福建、江西、广西、海南11.79.421.1东北区3省辽宁、吉林、黑龙江8.112.620.7西北区5省山西、甘肃、青海、宁夏、新疆5.14.79.8第二类1带1鲁豫区架构类似2省山东、河南5.014.519.5西南区1省1市重庆、四川6.24.710.9云贵区2省云南、贵州3.34.98.2第三类1带1华中区鞋架构类似2省湖南、湖北6.16.1华中区体2省湖南、湖北9.29.2第四类单一广州市鞋特性1市广州周边小城市3.33.308年整体零售175亿，其中鞋类83亿、体育92亿特征1：区域划分百丽人力资源管理第13页1998年——2.3亿，单一品牌百丽2008年——175亿，鞋类品牌24,体育品牌12,合计店铺9100余家10年零售翻了76倍！目前零售口员工5万余人其中：非店铺人员8900左右，平均年龄不到30岁店铺人员42000左右，平均年龄不到25岁特征2：规模变化百丽人力资源管理第14页2、百丽矩阵特征职能部门1职能部门2职能部门N领导核心业务部门1业务部门2业务部门N常规矩阵：百丽人力资源管理第15页财务人事资讯仓储采购调配营运销售业务部门：每项工作是因果或先后关系，完成中会与所有的职能部门在不同的流程中相关，但与其他业务部门基本无关。例如各品牌业务部门、独立核算的城市、地区、事业部。耐克阿迪等品牌公司的销售部。职能部门：第一种：公司层面的职能部门：每项工作与包括自己在内的所有其他部门都相关。例如财务部、人事部、行政部、咨询部；第二种：业务层面的职能部门：与各业务部都相关。例如市场部、商务部、工程部、配送部。品牌公司的产品部、零售部业务部门职能部门职能部门业务部门常规矩阵部门属性划分方法百丽人力资源管理第16页承担经济责任!本岗绩效通过业务部门体现!2、百丽矩阵特征职能部门1职能部门2职能部门N领导核心业务部门1业务部门2特征：业务为主、职能为辅，优点：责权清晰、终端导向，市场为先！问题：业务部门本位、职能部门失落、职务风险加大业务部门N平级沟通配合组织发展瓶颈!百丽人力资源管理第17页百丽矩阵图释职能部门：服务支持、协调监管、体系保障业务部门：核算中心责权统一纵横信息交汇点的含义:服装支持：对方是客户，自己所做的事情是产品，用预防替代纠正。协调监管：提供沟通与共享平台，让资源与信息价值最大化。了解实际，及时提醒，适时亮红灯！体系保障：提供保障业务安全高效运作的技术及资源保障50％必须做＋50％自觉做＝100％看不见做责权统一：有权也有责、对经营结果承担全责全局意识：配合职能、提升整体效益100％权力＝100％结果＝100％责任同级别干部交流不存在上下级关系，相互间能够自行协调解决的问题尽可能不向上转移。百丽人力资源管理第18页组织文化•上级对下级:1.规范性工作：两部门负责人共同确认后，对口人员直接联系，尽可能业务流程规范化；2.非规范性工作：先与另一部门负责人商讨沟通，然后确定实施方法。大忌：跨越部门负责人直接对其下属发出指令。职能部门业务部门!!!组织文化不良,矩阵组织就是“公司政治”的温床•下级对上级:按工作内容CC至双向领导3、百丽矩阵游戏规则－1百丽人力资源管理第19页组织文化职能部门业务部门对运作结果负责,避免本位随意,强化全局和协调意识对指导协调监督负责,避免教条官僚,强化务实、服务和效率意识3、百丽矩阵游戏规则－2百丽人力资源管理第20页1、“先有地方，后有中央”，闯了“管理禁区”2、开放式组织，分权放权——责权统一；3、市场（终端）导向，客户至上；4、多级矩阵，决策中心贴近市场；5、每级双向指令，业务为主，职能为辅，合理授权，有效控制；6、大架构一致，个性化差异明显。各地因人员结构、地区市场特征、发展阶段不同而各具特点。没有一个地区的架构是完全相同！百丽组织架构特征综述百丽人力资源管理第21页集团VS地区国贸工厂东北华北西北鲁豫西南华东云贵华南华中体育华中鞋类广州鞋类鞋类事业部体育事业部鞋类事业部体育事业部鞋类事业部体育事业部鞋类事业部体育事业部鞋类事业部体育事业部鞋类事业部体育事业部鞋类事业部体育事业部鞋类事业部体育事业部百丽集团体育本部4、百丽矩阵架构简图——第一级矩阵各鞋类事业部集团职能百丽人力资源管理第22页鞋类事业品牌总部主要职能1、把握品牌定位，负责全国层面的品牌推广和市场营销；2、负责品牌形象及终端形象策划，道具和陈列物品制作采购；3、负责品牌业务发展规划和方向；4、产品研发、生产和采购管理；5、采购管理平台6、产品、陈列、营运培训指导和监督管理的平台百丽人力资源管理第23页营运主管N营运主管1营运主管2货管培训陈列单品牌负责人现阶段：品牌部VS店铺货管品牌1品牌2培训品牌1品牌2陈列品牌1品牌2多品牌负责人品牌1营运主管品牌2营运主管第2种：品牌店铺数量少第1种：单品牌店铺数量多4、百丽矩阵架构简图——终端矩阵（各地区）百丽人力资源管理第24页营运主管N营运主管1营运主管2货管培训陈列BST负责人现阶段：品牌部VS店铺货管(MB+GEOX)培训(MB+GEOX)陈列(MB+GEOX)休闲品牌负责人MB营运主管GEOX营运主管第2种：品牌店铺数量少（例如：华北外埠城市品牌多，店铺少，综合管理。）第1种：单品牌店铺数量多4、百丽矩阵架构简图——终端矩阵（华北举例）百丽人力资源管理第25页片区主管N片区主管1片区主管2货管培训陈列品牌负责人发展方向：品牌部VS店铺店长N店长1店长2货管培训陈列片区主管专人负责可由店长兼职第4种：大城市多店铺品牌的片区或少店铺品牌小组第3种：单一品牌多店铺百丽人力资源管理第26页片区N片区1片区2货管培训陈列百丽品牌负责人发展方向：品牌部VS店铺店长N店长1店长2货管培训陈列百丽小片区1专人负责可由店长兼职第4种：大城市多店铺品牌的片区或少店铺品牌小组第3种：单一品牌多店铺华北举例百丽人力资源管理第27页单一品牌片区种类：1、可以是大城市中一定数量店铺的组合（类似北京区的bl、st、tt、tm）；2、可以是分散并临近小城市店铺的组合（外埠城市的新品牌可采用）；关键脉络：牢记百丽矩阵特征，一切为终端！第28页华北鞋类组织架构百丽人力资源管理架构改革的背景1、集团组织架构改革的趋势，成立以“省”为中心的管理模式。2、业务规模扩大，需要将决策中心和管理中心进一步下移。3、强化华北总部指导、监控及服务职能。4、强化各地区独立经营的能力。5、为企业后期发展培养具有综合管理能力的干部。百丽人力资源管理架构调整的思路1、成立华北管理总部，将北京城市化。现行的组织架构华北和北京是没有严格区分的。从品牌部的角色来看，经历了北京兼管华北的阶段，且时间较长。原来是单一品牌或少量品牌好像问题并不突出，如今品牌越来越多，尤其是新品牌的运作需要有统一的规范和指导。在这样的形势下，需要考虑成立真正的华北管理总部（又称“平台”）。主要工作是：制定政策和标准、计划和监控、指导和评核。北京业务与华北业务彻底分离，北京作为一个独立运作的城市自主经营，自行承担经营结果。2、将现六个区域整合为三大片区。现阶段华北下辖城市分为六个区域，山西、河北南、河北北、内蒙、天津和北京。为了能够更好的整合资源，简化组织层级，提高管理和沟通效率，将华北由原来6个区域整合为三大经营区：一区北京（含北京及京郊地区）、二区津冀地区（含天津、唐山、秦皇岛、廊坊、沧州及河北北部其他地区）、三区晋蒙冀地区（含山西、内蒙、石家庄、邯郸、保定及河北南部其他地区）。同时，原六大区的架构终止。华北鞋类秦皇岛邯郸保定石家庄晋城呼市太原大同天津北京京郊张家口承德廊坊唐山沧州北京区（一区）晋蒙冀（三区）津冀区（二区）架构调整的思路阳泉包头华北鞋类核心团队华北鞋类架构（总部VS区域）华北总部职能平台华北总部业务平台百丽人力资源管理华北总部业务部门（平台）的角色定位1、片区是纵向业务团队，华北品牌部和华北职能是横向职能部，起到服务支持及监控的作用。2、长期来看，华北品牌部的作用类似品牌公司(除了产品研发由集团总部或品牌公司负责外)，华北品牌部需要做好品牌发展规划、买货监控、数据分析、营运指导、形象维护等方面工作。但目前华北品牌部的重要工作是在货品监控和数据分析上给各大区提供指导和评核。3、华北品牌部可以是一个单一品牌，也可是多品牌综合在一个，这要视同品牌的规模而决定。目前平台分为三部：传统鞋2个部，休闲1个部。大众品牌（bl、tm、ta、sd、bst）的华北品牌部相对放权，更多工作是授权给所在城市的品牌负责人，而华北品牌部的作用是分析数据，搭建数据平台，预警并培养人才。中高端品牌（st、mil、bt、mb）更多工作在大区一级，各大区的品牌部有决策权。高端品牌（jp、Geox、Clarks、mep等），华北总部相对中央集权，品牌发展规划、货品采购、存货控制等工作集中在总