管理模式诊断报告(2)

****管理模式诊断报告导读项目小结战略分析组织结构分析营销管理分析采购管理分析运作管理分析财务管理分析人力资源管理分析企业文化分析下阶段计划项目进程第二周15/10-21/10宁波29/10-04/11宁波第五周05/11-08/11访谈分析阶段面访：40人（公司内部34人，供应商5家，国家有关经济部门1人）撰写报告阶段汇报第三周22/10-28/10北京宁波宁波09/11员工访谈，高层访谈，资料分析问卷调查，工作分析，供应商访谈，集中讨论，资料补充撰写建议报告初稿，专家讨论修改报告中期汇报第四周第二期末第一周初步内部资料收集，资料分析宁波09/10-14/10导读项目小结战略分析组织结构分析营销管理分析采购管理分析运作管理分析财务管理分析人力资源管理分析企业文化分析下阶段计划战略分析****在外贸行业的竞争环境下，进行了战略调整，并取得了一定的成效，也遇到一定的困难。****在战略调整中，缺乏明确的战略规划，导致对战略方向的不明确。在不明确的战略指导下，****的战略实施效果不明显，并导致管理中的问题。企业的管理活动是围绕战略进行的，战略的关键在于企业如何在价值创造的过程中形成自己的核心能力战略组织结构运行体系人员•确定企业远景•确定企业目标•在内外部环境下，为实现目标确定竞争策略•根据实现战略所需职能进行机构设置•根据职能实现界定组织之间的关系保障组织结构运行，制定：•业务运作制度•财务内控制度•决策制度•任务分解到个人•根据任务目标要求进行人员配置•控制目标完成过程与结果控制、调整整个产业价值链中，众多厂商在不同增值环节创造价值，同时获得利润，****长期以来以外贸为主研发采购制造物流国际贸易国内贸易批发零售•新产品开发部门•采购部门•制造部•物流部门•营销部门•进口商•批发商•零售商•设计中心如设计院、设计公司等•采购集团如采购联盟、专业采购公司等•加工中心•专业仓库•运输公司•外贸公司质检•质检部•专业检验中心价值增值过程一体化企业专业公司售后服务•售后服务部门•特约维修商•批发商•批发商伴随外部环境的变化，外贸公司选择向价值链横向和纵向整合•外贸行业代理差价日趋下降•业务竞争日渐激烈•人员流失行业借鉴：中技进出口公司：纵向整合，投资入股生产厂家、建筑公司等江苏海企：自行投资工厂宁波联合公司：横向整合，专做代理•进出口权进一步放开•国家改革开放力度扩大•对外交流渠道日益增多•国内经济向外向型转化•即将加入WTO****在环境变化中基于对利润的追求和资源的控制，采取品牌战略，在价值链上进行了纵向延伸研发采购制造物流国际贸易国内贸易批发零售质检售后服务研发采购制造物流对外贸易进口贸易批发零售质检售后服务在价值链延伸的同时，****的服务对象实质上由供应商与国外进口商转向终端用户供应商生产什么？国外进口商卖什么？用户能买到什么？供应商能生产什么？国外进口商能不能卖？**提供什么？用户想买什么？****能否撮合？****通过做品牌实现价值增值，取得了一定的成果，品牌产品销售额增长较快0.00200.00400.00600.00800.001,000.001,200.001,400.0097年98年99年2000年BOSUNNYCNHWAL-其他WAL-BEARINGWAL-MOTORWAL-TOOLMARQUIS单位：万美元在此过程中，随着品牌资源的定向投入，**也由综合外贸公司向专业化公司过渡产品类别1995为例出口额2001年电动工具、打火机、注塑机、五金水泵、工具、文具各类产品出口额变化大，不稳定水泵出口额稳步上升市场中强势厂商****在一定程度上也随之提高了利润控制能力成本=价格-利润=价格+利润=价格-利润成本成本市场中弱势厂商市场中竞争厂商厂商可调节因素厂商受控因素**换汇成本的价格制定标准只是在做与不做中权衡，受制于外商与供应商，自身缺乏对利润的控制能力，只能通过对交易的选择来影响利润。在竞争日趋激烈的市场中，可选择的余地将越来越少，最后将被迫降低利润要求，从而使企业的盈利能力受到影响。做品牌使**在部分地区具备一定程度的价格影响能力，从而控制利润水平。企业由于某种优势拥有市场价格控制能力，通过调整价格或控制成本两种方式来实现利润，也可以选择超额利润或树立高进入壁垒保持竞争优势，一般为市场垄断企业或技术垄断企业，如八十年代国企、英特尔、微软等，价格受市场的制约，厂商可以通过控制成本来保证股东的利润实现。西方企业通常的价格模型企业在市场中处于弱势，价格受市场制约，本身无优势，产品成本受供应商或自身成本费用制约无法控制，利润的实现完全依赖市场价格与产品成本的差值，自身无力控制利润，利润一般小于行业平均利润甚至亏损。一般为供大于求市场中无竞争优势厂商，如家电业中科龙、华菱冰箱等国有企业利润来源逐渐集中于水泵及成套业务，形成公司的主导业务020040060080010001200140016001998年1999年2000年2001年轴承部电机部工具部成套部轻纺部水泵部0%20%40%60%80%100%1998年1999年2000年2001年轴承部电机部工具部成套部轻纺部水泵部资料来源：**内部资料分析注：以上毛利为销售收入减销售成本和经营费用单位：万元****近年各部门毛利额****近年各部门毛利占公司比例但在变革中，出现人员流失，造成销售收入的大幅下滑，并对利润产生直接影响05000100001500020000250003000035000400004500050000199319941995199619971998199920002001(1-9)0500100015002000250030003500销售收入总资产利润净资产单位：万元左轴右轴战略分析****在外贸行业的竞争环境下，进行了战略调整，并取得了一定的成效，也遇到一定的困难。****的战略调整缺乏明确的战略规划，导致对战略方向的不明确。在不明确的战略指导下，****的战略实施效果不明显，并导致管理中的问题。战略规划缺乏科学的分析和广泛的参与，属于拍脑袋式决策，随意且不严密问题现状决策程序信息收集确定战略目标确定规划制定部门战略规划过程公司领导层•根据公司短期业务目标提出•凭主观认识提出零散，基本没有市场和竞争对手资料，仅依靠头脑中积累的数据上层直接拍板确定1、凭经验，时间有限2、缺少专门分析人员1、没有分析外部市场结构和环境的变化2、没有分析消费者需求的变化3、没有分析竞争对手4、没有考虑管理人才的配套是否跟得上1、不系统2、不全面1、缺乏上下双向沟通导致结果战略规划技能积累少，战略调整不及时，战略控制无人长期关注•资源使用分散，形不成集中优势决策时对许多因素未予考虑，随时根据信息的获得进行战略决策调整•对全面信息掌握不足•难以让下层把目标转化为工作热情公司为实现平衡过渡，以温和的促进方式推进战略转移，缺乏明确的长期战略规划和具体的战略实施措施现状•缺乏规划，没有明确的发展方向；•企业战略定位不清晰，•对市场环境的分析缺乏足够的投入；•对战略性方向资源投入有限后果•无法合理分配企业资源；•组织结构设置不明确，公司制度不系统；•无法有效建立可持续企业文化；•无法合理分配工作内容并建立有效考核标准提倡做品牌19972001提出虚拟企业CI策划1999结果是员工知道****的发展方向是经营品牌，但对到底什么是虚拟企业大部分员工感到迷茫78.57%0.00%16.67%16.67%0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%百分比外贸业务为主，结合品牌经营，依靠生产实体发展的公司从事单一的买进卖出外贸业务的公司无明确经营定位的公司其他55.56%0.00%22.22%22.22%0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%百分比外贸业务为主，结合品牌经营，依靠生产实体发展的公司从事单一的买进卖出外贸业务的公司无明确经营定位的公司其他访谈中，大家对如何做成虚拟企业存在疑问，因此引发对企业发展方向和发展前景的怀疑大部分员工和业务员认为目前的经营定位是：外贸业务为主，结合品牌经营员工认为业务员认为战略实施中战略目标的不明确导致公司在发展上无明确的方向，以短期的业务目标为导向财务我们应向股东们展示什么？学习与成长如何保持和提高能力?客户向客户展示什么?内部经营过程哪些业务过程我们应该建立优势?目标目标评估指标计划目标评估指标计划目标评估指标计划目标评估指标计划近期财务指标相对比较重视，但计划制订随意，执行约束不强对具体的业务过程的要求建立在财务指标基础上以满足业务需要为要求客户的合同成为追求的最终目标目标和计划不明确战略目标的实现主要在于保持长期的竞争优势，也就是持续保持和加强核心能力。核心能力依赖于上述四个方面目标的实现。在组织的各个层次中，存在对战略的理解和执行不一致公司业务员业务部门对战略目标的认识错位，着眼于经营收入，而对目标/市场份额的要求仅停留于要求，无调查，对部门没有支持，缺少落实措施和评价考核指标根据公司的指导开展本部门的工作，对公司的意图了解认识不明确，或从自身利益出发回避公司的战略要求对战略目标的认识错位，对品牌，而对市场份额的要求仅停留于口头要求，员工没有认同度和认真执行。缺少落实措施和评价考核指标目标不能实现也无严格措施，只是奖金上有些差别•战略目标得不到明确的界定，公司对核心能力培养缺乏方向，无法控制核心能力形成，只能听任发展•阶段性及部门性目标的实现与否缺乏有力的控制，影响公司的战略总目标实现。对战略的理解与认同不同，导致各部门对战略执行结果的不协调0200400600800轴承部轻纺部工具部电机部水泵部非定牌出口额定牌出口额单位：万美元资料来源：2000年业务统计数据各部门对品牌建设的态度不同，结果也不同还造成业务活动中重视财务业绩指标，忽视战略性业绩指标，在核心能力的建设上考虑不多出口退税投资回报率现金流品牌实力战略性指标财务性指标产品开发客户服务企业存在的目的是获得利润，包括短期利润和长期利润。财务性指标保证公司的短期盈利能力，企业的短期盈利一是为实现股东的回报要求，更重要的是为公司继续发展提供资金动力。战略性指标保证公司的长期盈利能力，战略性指标实现的同时也形成了企业的核心能力，从而保持和增强了企业的长期竞争优势，在市场竞争中能获得稳定的市场地位和份额，也形成了稳定的长期利润来源。****对战略性指标的忽视，使企业在市场中缺乏长期竞争优势，业务稳定性不高，容易产生业绩波动风险。战略规划的缺乏，导致组织结构设置和调整随意性大，降低组织效率新业务的产生业务量上升业务量下降•组织结构的层级、规范性受到挑战，从心理上导致对组织控制的弱化•导致长期权责利失衡，只关注短期目标•导致部门职能作用弱化•导致资源的投入随意，资源浪费与重复设立新部门，如成套部设立新部门，如电机部成立合并部门，如日用品与九部合并人员流失裁撤部门，如电机部与轴承部•战略是随环境变化的，组织结构为确保战略的实现也应随之调整，并且通过组织结构的不断调整，促进企业能力的提高和组织的优化。西方公司大多每年调整组织结构，国内如联想、海尔等企业每年随战略调整组织结构。•组织结构的调整，意味着资源的重新配置，需放弃和再投入某些资源，如无目标的调整，导致资源的无目的浪费；由于经验曲线的存在，新的组织结构有一段适应期，效率受到影响。•组织结构的调整要在长期目标的指导下有的放矢，系统考虑。战略方向的缺乏，还导致公司运行体系中缺乏业务指导和规范控制的依据财务策略营销策略采购策略人力资源策略无法进行目标客户定位，产品开发、价格定位、渠道建立、推广手段均无法进行相应的规划，只能由各业务部门业务员自己决定，高层缺乏判断的依据对合同的履行无法规定质量标准、服务标准，完全因客户的不同而采取随意的做法（合同中用语“质量好一些”）无法建立长期的供应商关系，只能需要什么采购什么，对供应商的条件因事、因人而异，造成供应商与业务员的特殊关系，而与公司产生距离无法界定对供应商与客户的信用政策，