鑫远集团内部诊断报告提交版

北京钧涵基业企业管理顾问有限公司2010年11月鑫远集团内部诊断报告（提交版）机密鑫远集团战略诊断报告2北京钧涵基业企业管理顾问有限公司钧涵顾问专业申明1.本诊断报告系钧涵顾问项目组按专业工作程序和方法，在对湖南鑫远投资集团有限公司（简称“鑫远集团”）现状研究的基础上独立提出的。本报告中所反映的所有咨询意见均不特别代表鑫远集团内部或外部任何个人的观点，咨询意见只从战略规划和管理角度分析企业的具体问题，涉及具体部门及其相关事务并非批评或指责，只是说明问题之需；管理问题出现并非单一因素，每个部门实际上与其横向部门紧密相关，所以涉及具体问题的文字切不可与某个部门或人员去对应，否则，违背了分析管理问题的初衷。2.对于所有管理上的问题，我们本着中肯不回避的原则，站在中立客观的角度提出了我们作为管理顾问公司的意见。在明确发展方向的前提下，管理提升是一个螺旋式上升的过程，不能寄希望于一次解决所有问题。同时鑫远集团拥有对本报告所提观点、分析及结论的修改权。3.本报告的基础资料来源于鑫远集团提供的相关文字材料和项目组对鑫远集团的深度访谈、问卷调查。–钧涵顾问假定鑫远集团提供的所有文字材料均是真实可靠的；–钧涵顾问对深度访谈获得的所有信息均认为仅属个人观点或认识，故只依据钧涵顾问咨询经验进行客观分析后，从鑫远集团管理咨询项目需要的角度予以取舍；–钧涵顾问假定参与调研的鑫远集团员工都真实地表达了他们的想法。鑫远集团战略诊断报告3北京钧涵基业企业管理顾问有限公司诊断报告的目的在于了解鑫远集团的战略及运营管理现状，系统地提出企业的发展方向以及运营管理问题，激发企业员工对问题的思考，并将由此找到系统解决问题的方法。——钧涵顾问观点鑫远集团战略诊断报告4北京钧涵基业企业管理顾问有限公司目录一．前一阶段工作回顾及主要判断二．内部战略环境扫描三．内部资源能力分析四．鑫远集团现有项目分析五．核心能力提升初步设想鑫远集团战略诊断报告5北京钧涵基业企业管理顾问有限公司本项目分为以下几个阶段，咨询小组在鑫远集团各部门的大力配合下已经顺利完成了第一阶段的调研和诊断工作品牌规划战略规划报告初稿汇报最终报告中期报告会项目启动会诊断汇报时间安排工作内容4周1周（10月底或11月初）–项目启动–访谈调研–资料收集–问卷调查–内部诊断框架沟通–内部诊断报告编制–市场分析报告初稿沟通及完善–标杆企业及专题研究–战略规划报告框架及沟通–鑫远集团规划目标测算沟通–战略规划报告初稿编制–品牌问卷调研3周–战略规划报告初稿汇报–品牌环境诊断报告汇报2周（11月底12月初）文化建设战略规划报告初稿编制内部调研与诊断诊断汇报咨询成果落地宣贯8周–战略规划报告终稿–品牌战略规划报告–战略规划宣讲材料–品牌管理手册–企业文化诊断报告–企业文化纲领研讨会–内部诊断汇报及下阶段安排-市场分析报告沟通汇报鑫远集团战略诊断报告6北京钧涵基业企业管理顾问有限公司鑫远集团和钧涵顾问共同组成了咨询项目组，进行了良好的沟通与互动人员说明项目董事谢志华参与前期访谈、参与重要讨论、控制项目总体方向和质量项目经理赵新华全程参与并负责控制项目进度和质量顾问团队赵新华、许伟、杨波、范子良、米丽华负责具体分析工作、鑫远集团内部诊断分析和专题研究人员说明项目领导小组谭岳鑫、周宏泉、贺韧积极参与访谈、协调并安排公司上下积极配合钧涵顾问工作对接负责人贺韧全程配合项目安排，提供项目组所需的各项支持项目对接小组喻磊、邹昌宏、宋敏、左欢、吴欢全程配合项目安排，提供项目组所需的各项支持鑫远集团钧涵顾问鑫远集团战略诊断报告7北京钧涵基业企业管理顾问有限公司对管理层和员工的定性调查采用访谈的方式进行，访问了各部门主要负责人以及部分关键员工，同时辅以问卷形式的定量调查，背景分布如下所示：项目人数百分比总裁、副总、总监、经理2068.96%关键员工931.04%合计29100%公司样本量百分比集团公司总监级以上75.7%部门经理、副经理、主管2923.8%集团员工8670.5%有效问卷合计111100%定性调研：访谈定量调查：问卷工龄人数百分比一年以下1616.33%一到三年5455.1%三年以上2818.57%•访谈以中高层为主，关键员工为辅•从三个层面进行访谈–战略–组织–能力建设•钧涵公司也主要从这三个层面分析和解决问题鑫远集团战略诊断报告8北京钧涵基业企业管理顾问有限公司输入转化输出访谈资料分析问卷分析鑫远集团参与调查的员工，共计：122人诊断有效回收问卷111份交流针对企业存在的问题、方案设计思路、可行性建议分别与中高层、关键员工进行一次或多次交流组织全体参与全员参与项目启动会；面向鑫远集团全员发放调查问卷收集全面信息通过访谈、调研、问卷分析得出鑫远集团战略管理体系诊断报告房地产标杆企业研究鑫远集团内部诊断报告各项管理制度共212项项目营销数据、项目计划、项目情况数据分析面谈合计：51人次高管访谈：18人次部门经理/副经理：24人次关键员工：9人次鑫远集团战略诊断报告9北京钧涵基业企业管理顾问有限公司鑫远集团在谭总的带领下，发展历史短暂但却成绩斐然，在房地产开发、资产经营、建筑施工等领域积累了比较丰富的实操经验，回顾鑫远集团的发展历程，划分为三个发展阶段，目前鑫远集团正处于产品多样化所来的商业模式转型期2005年－20102011年－2001－2004年•公司成立（集团前身）•通过基础设施投资于建设获取原始积累，大量的优质土地保证未来盈利增长空间•鑫远集团成立•开始打造第一个房地产项目湘府东苑•丰富的低成本土地资源，集中住宅产品打造•水务公司成立•房地产开发＋物业持有经营•到2010年10月持有面积达到2.7万平米•十二五规划期，公司从单纯的住宅开发，逐步发展为住宅+商业开发和经营的商业模式资料来源：内部访谈基础设施建设房地产开发房产开发＋物业持有鑫远集团战略诊断报告10北京钧涵基业企业管理顾问有限公司在公司发展到商业模式转型的今天，需要和专业化的地产企业进行对比，找出差距和最佳的业务实践相比和行业领先者相比和自己的过去相比•建立评判标准，作为职能战略能力是否优异的尺度•从工程投资管理公司转型到专业化地产企业，从住宅开发到住宅和商业开发并举，鑫远集团的短板在哪里？鑫远集团战略诊断报告11北京钧涵基业企业管理顾问有限公司钧涵顾问将着重对鑫远集团的企业战略、组织管控体系与能力支持体系进行诊断管理企业战略职能战略/核心能力支持与保障体系人力资源•组织管控体系文化理念•能力支持体系•支持与保障体系流程绩效组织管控模式234。。。开发价值链环节能力建设•战略体系1鑫远集团战略诊断报告12北京钧涵基业企业管理顾问有限公司规模/销售额生命周期阶段创业成长稳定衰退钧涵顾问认为目前的鑫远集团正处于开发产品多样化所带来的发展中的关键转折点业务模式的调整将带来长期的资金压力规划期内产品业态多，集团目前还不具备多业态持有经营的能力规模扩张过快也给资源储备和内部管理体系带来极大挑战人力资源建设难以满足集团业务快速发展的需要关键转折点•明确发展方向？•资金、人才等资源配置？•核心能力培育，打造竞争优势？•管理体系支撑？模式转型规模扩张鑫远集团战略诊断报告13北京钧涵基业企业管理顾问有限公司商业模式转型与规模扩张同步进行，但集团的资源能力、管理体系等却缺乏前瞻性的准备，目前的鑫远集团正处于发展中的风险高发期房地产业务的业务模式转型与规模扩张同步进行业务发展要求的资源强度极高，对于资金、人力资源、社会关系等面临严重不足公司内部管理体系缺乏前瞻性准备，组织管控、绩效薪酬体系、计划预算管理体系难以满足集团发展要求经营利润积累不足以支撑集团规模扩张和业务转型资金缺口，公司融资渠道狭窄，主要依赖负债融资财务费用负担也将不断加大，资金安排压力大，财务风险增加各种深层次矛盾决定国家宏观调控面临巨大的不确定性，周期波动性难以避免领先的房地产投资、开发企业大举进军长沙房地产，国内品牌企业加速转型，竞争压力不断增大业务规模业务规模内部经营性风险外部风险内部财务性风险鑫远集团未来风险＝外部行业风险×内部经营风险×内部财务风险鑫远集团战略诊断报告14北京钧涵基业企业管理顾问有限公司钧涵顾问理解的鑫远集团目前的关键性问题面临的关键问题战略定位不清晰资源能力支撑脱节内部管理体系滞后1.在房地产市场的定位？明确的产品组合，大众形象？如何确定房地产开发与物业经营的比例关系？例如：综合性片区开发者？综合性地产开发经营集团？以住宅开发第一？2.如何看待发展速度与发展模式的问题。如何看待市场上开发与持有的机会，不同类型物业的机会？如何去看待鑫远集团现有物业的价值？如何去把握两种业务的比例（主要指原则）？何时走出去的选择？3.如何解决资源和能力问题•资金问题？（上市？寻求合作？…)•培育什么样的竞争优势？•如何通过组织与人力资源体系的改善来保证资源利用效率的最大化？4.组织管控？项目管理？计划管控？成本管控？目标系统执行系统支持系统鑫远集团战略诊断报告15北京钧涵基业企业管理顾问有限公司鑫远集团整体问题综述集团目前处于从住宅开发到住宅和商业开发并举的商业模式转型阶段，这一阶段，鑫远集团在战略规划、运营管理、人力资源、企业文化四个方面的问题总结为：●战略规划：战略发展方向还不够明确，对战略问题的认识从领导到员工有一定共识，但本位主义影响观察视角导致对问题本质、深度不同，同时，缺少战略落地与实施的有效措施和手段；●运营管理：管控模式初步形成，高层授权体系得到优化，但授权体系的持续优化需要与责权明确相匹配，同时部门职责与工作边界不清晰，制度流程建设不成体系，难以支撑集团未来的发展；●人力资源：人力资源作为战略性资源成为集团未来发展的首要问题；在开发理念上，缺乏项目全周期管理概念，缺乏系统地进行开发经验的沉淀和积累，集团管理容易陷入细节，而缺乏宏观思维；●企业文化：企业文化目前处于形成与沉淀期，尚未形成适合鑫远集团自身特色的产品观、客户观、人才观；考核机制未充分发挥作用，集团在风险控制方面不断加强，在调动员工工作热情、发挥工作潜能方面还需探索。鑫远集团战略诊断报告16北京钧涵基业企业管理顾问有限公司目录一．前一阶段工作回顾及主要判断二．内部战略环境诊断三．内部资源能力分析四．鑫远集团现有项目分析五．核心能力提升初步设想鑫远集团战略诊断报告17北京钧涵基业企业管理顾问有限公司战略规划本身主要分为“定方向”和“落地实施”两大部分愿景战略目标业务战略战略举措与组织管控模式•战略举措与业务计划•组织模式1.整体定位与战略思想到底要成为一个什么样的企业？公司的战略目标是什么？2.业务战略公司的区域战略、产品战略和价值链选择是什么？公司需要打造什么样的竞争优势？公司的成长阶梯是什么？3.战略举措和组织管控模式公司的职能战略是什么？品牌、产品研发、成本、客服、财务和人力资源等职能战略分别是什么？未来三至五年的经营目标是什么？公司的组织模式是怎样的？需要有什么样的职能做支撑。鑫远集团战略诊断报告18北京钧涵基业企业管理顾问有限公司鑫远集团目前战略整体定位、区域、产品、价值链选择产品区域深耕长株潭、立足湖南提供中高档住宅产品和商业开发价值链房地产开发、施工管理、物业管理业务战略愿景与目标公司战略定位：建筑城市未来？公司远期目标：以长沙为中心，深耕长株潭，立足湖南公司近期目标：先做强后做大，前三年以开拓现有项目为主，未来以长沙为中心，关注附近开发机会鑫远集团战略诊断报告19北京钧涵基业企业管理顾问有限公司但是在战略落地实施环节，即：核心能力塑造、成长阶梯、阶段性目标不明确愿景战略目标业务战略战略举措与组织管控模式•战略举措与业务计划•组织模式1.战略定位、战略思想、战略目标战略定位：？战略目标：远期目标、近期目标、品牌战略定位2.业务战略区域：长株潭产品：中高端、价值链：住宅为主，商业地产开发和经营并举公司需要打造什么样的竞争优势？公司的成长阶梯是什么？3.战略举措和组织管控模式公司的职能战略是什么？品牌、产品研发、成本、客服、财务和人力资源等职能战略分