长春XX公司人力资源管理诊断报告(PPT 69页)

长春迪瑞公司人力资源管理诊断报告报告一清华大学人力资源项目组说明本报告为项目的初期诊断报告，并非我们的最终建议导读公司简介问题与对策下一步工作总体评价工作回顾问卷分析迪瑞公司简介•迪瑞实业有限公司创建于1992年•公司以医疗诊断仪器为核心产业，已形成体外诊断试剂和诊断分析仪器两大类产品•公司产品基本覆盖全国，出口20多个国家，尤其是试纸占国内市场的40%•公司是国家科技部认定的高新技术企业，国家火炬计划承担单位，国家创新基金支持企业和硕士生培养基地导读问题与对策下一步工作总体评价工作回顾公司简介问卷分析工作回顾7月8日---7月12日7月13日---7月19日1、组建项目组2、项目前期准备3、初步了解迪瑞公司的情况1、项目组在迪瑞公司调研2、对迪瑞公司中高级管理人员进行人力资源和领导行为课程培训（两次）3、访谈迪瑞公司所有中高级管理人员4、与部分普通员工座谈一次5、进行问卷调查（样本100）7月20日---7月31日1、调查问卷的统计分析2、项目组内部研讨五次3、研究行业内的标杆企业，以上市公司为主（包括交大昂立、双鹤药业、金陵药业、华北药业等企业）4、人力资源初步诊断报告的撰写5、组织机构的初步报告的撰写6、考核与薪酬初步报告的撰写导读问题与对策下一步工作总体评价工作回顾公司简介问卷分析迪瑞公司的优势1、公司制度较为健全2、有比较完善的组织结构3、建立了强有力的营销渠道4、公司员工的积极性较高，尤其是中高层管理人员积极性高5、公司的人员素质较高导读问题与对策下一步工作工作回顾公司简介问卷分析总体评价人力资源调查问卷分析感谢HR及其他部门各位经理、员工的大力支持，本次调查顺利完成。收回答卷：100份。答卷人员来自：技术（20人)、生产(27人)、营销(13人)、供应(4人)、行政管理(18人)、财务(7人)六个部门。其余11人未注明所在部门。高层管理者（7人）、中层管理者(10人)、一般管理者(20人)、一般员工(56人)。有7人未注明职务明确“了解”公司战略的人占18%。“不太了解”的27人（其中一人是中层经理）。“不知道”的3人。18522730102030405060了解一般不太了解不知道有半数的人认为公司的未来前景好。50301170102030405060好一般不好说不清楚约有六成的人非常关心公司的发展前途，认为与自己关系密切。没有人说：不关心。573840非常关心比较关心无所谓不关心七成的人认为公司员工工作积极性比较高。67024001020304050607080高比较高比较低低高、中层经理比一般管理者、员工更了解公司战略、更看好公司前景、更关心公司的发展前途。对公司员工工作积极性的评价则趋于一致：有待提高。(图中Series2是经理的平均值;Series1是员工的平均值)00.511.522.5题号--1(了解战略）、2（前景）、3（关心前途）、4（工作态度）均值（越小越好）Series11.61.61.22.2Series22.21.81.52.21234七成的人指出：上下级间的指令和汇报存在越级现象。16512640102030405060非常普遍有时有几乎没有不知道Series1七成的人指出：有时出现多个领导向自己分派任务的情况。15%34%25%26%经常有时偶尔说不清楚高中层经理更体会到：公司上下级间的指令和汇报存在着越级现象（均值1=1.6,均值2=2.1;均值越小越体会到越级)。经理、员工都感觉有时出现多个领导分派任务的情况，但答案的离散度较高(均值=2.6,方差=1.1)。进一步分析数据表明：在供应部门这种情况最多，答案的分散度也最大。在财务、生产部门这种情况较少。行政管理部门、技术部门、营销部门居中。00.511.522.53题号--6（越积）、7（多领导分排任务）均值与方差Series11.62.6Series20.51.1Series32.12.6Series40.81.112九成的人认为自己的工作职责比较明确。306081010203040506070非常明确比较明确不明确很不明确Series1六成的人认为：公司的人事制度不完善。334592非常完善完善不完善没有接近八成的人对目前的工作岗位满意。67023001020304050607080非常满意满意不满意非常不满意半数的人认为公司目前的组织机构基本满足公司运转。43%的人认为比较混乱或很混乱。5%50%33%10%2%结构清晰基本满足比较混乱很混乱其它上下级之间的交流多吗？半数的人感觉“还可以”，但是有40%的人说“比较少”甚至“基本没有”。2134630905101520253035404550非常多比较多还可以比较少基本没有Series1近六成的人认为：公司现在的领导方式更倾向于专制式。4%40%56%民主式协商式专制式七成的人认为：考核结果比较公平、客观。665234010203040506070公平客观比较公平不公平很不公平Series160%的人认为：考核结果运用得不太好。6%34%48%12%很好较好不太好没有运用近七成的人认为：考核目标的设立比较合理。11563120102030405060合理比较合理不合理很不合理Series176%的人认为：公司薪酬水平在本地区的竞争力一般。127610201020304050607080竞争力强一般无竞争力处于劣势七成以上的人认为公司内工资差距比较合理，可接受。214626405101520253035404550难以接受可接受差距合理差距太小Series164%的人认为：公司工资分配比较公平。460313010203040506070公平比较公平不公平很不公平近八成的人认为：公司的工资制度需要改进。02171601020304050607080很好满意需改进需彻底改进Series1近三成的人认为：自己努力工作，但得不到公司的肯定。16%56%25%3%非常肯定一般不太肯定非常不肯定近半数的人对公司的员工培训情况不太满意。5%51%37%7%很满意还可以不太满意很不满意91%的人认为以往的培训针对性不强、水平不高或内容不够。92637270510152025303540效果好水平不高针对性不强内容不够71%的人认为：公司的招聘政策比较合理。764244010203040506070很合理较合理不太合理很不合理导读问题与对策下一步工作总体评价工作回顾公司简介组织结构招聘与培训考核与薪酬问卷分析在激烈竞争的环境中，迪瑞公司逐步明晰了未来的战略战略目标：立足医疗仪器领域，三年内成为国内中小型体外诊断仪器及配套试剂最成功的企业，在五年内成为大型诊断仪器的生产基地公司目前的机构未充分体现对战略的支持战略目标资源充分利用业务重点立足医疗仪器领域，三年内成为国内中小型体外诊断仪器及配套试剂最成功的企业，在五年内成为大型诊断仪器的生产基地由较为单一的试纸生产变为多业务充分利用现有的较为强大的营销网络和研究开发能力机构设置应体现以上主导思想公司未来几年的战略发展特点总的来说，公司层级较多后果：1.信息失真•信息流经每一个层次都会带来理解上的差异，以及部分信息的失真2.决策迟缓•每一个层次都具有传递和加工信息的功能，都能够中止整个决策流程•决策的路线过长，判断和决策所需要的时间较长3.决策失误•决策重心过高，所作出来的决策可能不符合区域市场的实际情况4.内部矛盾•容易造成上层和下级相互不信任的局面1、公司业务限定在医疗仪器这一边界较窄的领域2、公司领导层对医疗仪器行业十分熟悉3、公司目前的规模不大，只有员工300余人4、信息技术的发展，组织扁平化趋势明显迪瑞公司的管理层次为5层（从总裁班组），显然层次过多目前公司的机构设置较为混乱•部门设置的随意性强•部门的职权不明确数据来源：调查问卷5%50%33%10%2%结构清晰基本满足比较混乱很混乱其它机构设置未突出具有战略意义的关键职能判别关键职能必须认真思考：1、为达到企业的战略目标，什么职能必须得到出色的履行才能取得优异成绩？2、什么职能履行的不佳会使企业遭受严重损失，甚至危急企业的生存？3、企业的经营宗旨是什么？对体现这一宗旨具有重要价值的活动是什么？各项管理职能如同建筑物的砖瓦材料和各种构件，而关键职能就好比是建筑物中承担负荷量最大的那部分构件什么是公司关键职能？公司组织结构中没有突出关键职能公司缺乏专门研究战略的部门•公司目前没有明确的战略研究•公司战略的研究主要依靠公司主要领导人•公司战略缺乏足够的技术支持科学明确的战略是企业发展的持续推动力迪瑞目前最大的风险是产品较为单一外部市场进一步规范技术快速发展竞争对手持续进步公司未设置强有力的研究开发部门•缺乏项目的总体协调和研究部门•公司的研究部门分别单独设置，分为试剂开发部和仪器开发部•试剂开发部和仪器开发部分属不同的领导•公司的研究人员总量虽然不少，但是涉及专业较多，每个专业的人员并不多•不利于强化研究开发的地位•不利于集中优势力量•不利于开展有限的内部竞争，调动研究开发人员积极性公司应设置专门的研究开发机构财务职能地位较低，不能满足公司发展的需要•项目融资部与计财部、投资证券部同属财务职能，却分属不同的的领导•财务基础工作较差（工时定额刚刚建立不完善），不能即使为公司各部门提供各种财务数据•财务部门在公司的地位较低，与财务部门的职能不相匹配仓储中心作为二级单位与采购部分离，不能很好履行公司物流的主要责任•企业管理的三大要素：人、资金、物资•仓储中心作为公司二级单位与计财部、投资证券部同样直接归财务总监领导，其地位与重要性不相符•仓储中心与采购部职能关联度非常大，不宜分属不同部门原材料检验、成品检验与半成品检验职能相分离不利于专业化分工和不符合监督执行分离原则现状弊端质量检验职能分割：原材料检验与成品检验职能属于品质管理部，半成品检验职能属于生产部门•相同或相近职能被分割在不同部门，不利于专业化分工•不符合监督执行分离原则新的变革要求组织机构定位于职能型公司领导层对医疗仪器行业十分熟悉公司业务限定在医疗仪器这一边界较窄的领域公司目前的规模不大，只有员工300余人。在可预见的将来人数的增长有限激烈的市场竞争需要强有力的、快速的反应公司目前各项管理制度还不十分完善公司管理干部较为缺乏迪瑞组织结构目前应定位于职能型，将来随着组织发展，逐渐向事业部型转变改革方案的组织结构图总裁办公室总裁总裁助理仓储中心产品开发部原料检验室计财部行政室对外贸易合作部物资供应部财务总监运作总监事业发展部证券投资部人力资源部营销总监董事会股东会品质管理部技术总监光学室试剂生产中心试剂工艺室机械室仪器生产中心仪器工艺室市场部销售部北京办事处客户服务部半成品检验室成品检验室网络信息中心。。。生产技术部战略决策委员会新产品开发办公室审计监察室法务室。。。组织结构的几个特点研发、生产、营销的明确分工形成三大集群整合公司内部资源，提高效率组建新产品开发办公室强化新产品开发职能统一协调新产品开发组建产品开发部按专业设置部门项目开发实行有限竞争整合培育研究开发力量组建事业发展部强化新项目的开发特点作用产品开发部内部实行项目矩阵式管理项目组一项目组二项目组三机械室光学室化学室有利于调动开发人员的积极性导读问题与对策下一步工作总体评价工作回顾公司简介组织结构招聘与培训考核与薪酬问卷分析公司人员招聘、选拔、录用和培训的问题诊断招聘程序不合理招聘存在盲目性招聘技术手段不健全目前招聘的程序为：填表－大量招人－培训－测评－军训－试用，最后试用人数只占培训人数的10－20％。使得招聘成本增加各岗位没有明确的胜任特征分析，不同的岗位使用同一模式、一套测评方法，这样不能作到人尽其材，有时会出现人员浪费现象各部门没有按业务发展情况做人员需求预测，出现空位时，不能及时招到合适的人选重新设计流程图，不同的岗位作出胜任特征分析公司在招聘方面存在的问题人员选拔、录用存在的的问题人员选拔模式单一人员选拔方法简单没有根据不同岗位的需要进行选拔和录用•无人事测量和结构面试•无综合能力的全面测评不能做到因事择人,人适其职公司培训方面存在的问题•没有明确的培