成本控制论文.doc

成本控制目录摘要————————————————————2一、成本控制意义和方法—————————————2（一）标准成本的类型———————————————————2（二）标准成本的制定———————————————————2（三）标准成本差异的计算与分析——————————————2二、成本的过程控制———————————————3（一）、工程前期的成本管理————————————————3（二）、工程实施阶段的成本管理——————————————4（三）、工程后期的成本管理————————————————7（四）、项目成本控制中通常存在的问题———————————7三、战略成本管理的目标—————————————8四、成本管理控制目标——————————————12五、成本控制新思路———————————————16（一）成本控制应着眼长远—————————————————16（二）制定成本控制目标——————————————————17摘要成本控制管理包括从成本角度分析、选择和优化企业战略和对成本实施控制的战略两个层面的内容。成本控制管理存在一个目标体系：第一，降低成本；第二，以成本为杠杆，利用成本与相关因素之间的关系，配合企业尽可能增加利润；第三，通过获取成本优势帮助企业取得竞争优势。成本控制管理的基本思想包括成本的源流管理思想、与企业战略相匹配思想、成本管理方法措施的融入思想和培养职工的成本意识。成本控制管理的方法措施体系包括战略成本分析体系、成本管理的战略方法措施体系以及成本管理保障措施体系和绩效评价体系。「关键词」成本；成本管理；成本控制；目标；新思路；一、成本控制意义和方法成本控制是企业成本管理体系的中心内容之一。成本控制，是按既定的成本计划，对整个生产经营过程中各项费用的发生进行引导和限制，使之能够按预定的计划进行的一种管理活动。成本控制是对成本计划的实施进行监督。日常生活成本控制方法有两种：一是用定额法进行成本控制；二是采用标准成本法进行成本控制。在这里对标准成本法作一简单阐述。（一）标准成本的类型1．理想标准成本2．基本标准成本3．现实标准成本（二）标准成本的制定1．直接材料标准成本的制定某产品直接材料准成本=直接材料标准数量*直接材料标准价格2．直接人工标准成本的制定某产品直接材料准成本=直接人工标准工时*标准工资率3．制造费用标准成本的制定固定性制造费用标准分配率=固定性制造费用预算/标准总工时变动性制造费用标准分配率=变动性制造费用预算/标准总工时单位产品固定性制造费用标准成本=固定性制造费用标准分配率*单位产品标准工时单位产品变动性制造费用标准成本=变动性制造费用标准分配率*单位产品标准工时4．单位产品的标准成本制定单位产品标准成本=直接材料标准成本+直接人工标准成本+制造费用标准成本（三）标准成本差异的计算与分析1．直接材料成本差异的计算与分析直接材料数量差异=（实际用量—标准用量）*标准价格直接材料价格差异=（实际价格—标准价格）*实际用量(用一个案例或例题来论述标准成本差异在企业中的应用2．直接人成本差异的计算与分析直接人成本差异=实际工资—标准工资=实际工时*实际工资率—标准工时*标准工资率二、成本的过程控制项目成本意识必须贯穿整个项目管理的始终。在项目成本管理上通过以下三个阶段性目标来进行项目成本的过程控制管理：施工准备阶段通过优化设计，合理分配项目部各部门的成本管理职能，达到成本管理的目的；施工阶段依据合同但不唯合同，将其原则性与灵活性统一起来，使得施工管理与成本控制的一致性有效增强，从而达到过程管理的主要目的；施工结算阶段通过对结算资料的全面收集、整理，及时与甲方办理签证结算手续从而强化收支关系，也是对成本控制影响巨大而又行之有效的重要方面。（一）、工程前期的成本管理1、合理分工，责任落实明确项目成本管理的第一责任人，是非常必要的。一般项目经理是第一责任人，其要全面负责项目的成本管理工作，及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。工程管理部门是整个工程项目施工技术、进度、安全及成本的主责部门。在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本。在进度、质量、安全与成本发生矛盾时认真进行分析，合理做出安排。落实合同实施及合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，结合施工现场实际情况及时处理施工签证等问题，并注重加强合同预算管理，增创工程预算收入并随时分析项目的资金情况，合理调度资金。质量管理要严格把握质量与成本的辩证关系，在工程质量的同时，严格控制不必要的成本支出。物资部则在物资供应上严格把关，不管哪一种供应形式，一是要控制材料的领用量、消耗量，二是控制材料的采购价格，按市场规律办事。计划财务是项目成本控制的主要责任部门，是重要报表信息的来源，是成本控制的参照系和龙头。2、优化设计，降低成本项目开工前项目经理部应积极组织开展设计联络与结合，通过设计结合工作，充分利用合同原则，使设计向着有利于施工、方便施工并使出图进度、图纸质量得到有效的提高。特别是出图顺序与我们的施工进度安排相匹配，避免逆工序的出现，同时减少因设计可能反复、变更等所造成的不必要损失。（二）、工程实施阶段的成本管理1、依据合同，灵活掌握，完成成本目标以合同为依据，但不唯合同，将其原则性与灵活性统一起来，达到施工过程成本控制的目的。项目经理首先要组织有关人员对合同条款进行了认真的研究分析、学习，并且结合项目的具体特点，有针对性的制定出工程内部综合单价，以此作为我们进行成本控制的主要依据。大多数情况下，我们在前期投标过程中，由于种种客观原因以及不得不做出的一些承诺，部分施工项目价格，在实施中必然存在较大的差异，如施工现场不可预见费、特殊施工措施费等。我们一方面在保证施工有利的前提下，制定出合理的施工内部综合单价，要统筹考虑。这是保证质量、进度、安全的基础，成本控制一定要有辩证的观点。2、加强施工现场的协调与管理，间接降低成本（1）项目开工之始就牢固树立现场管理标准化，统筹全局的思想。标化工地建设，很大程度上这不仅是业主的需要也是我们的需求。因此从施工开始到结束一直注重加强平面管理，大力推广工地的标准化建设，实施高标准、严要求从而为高效、安全生产了创造条件，间接地降低了成本，相信也一定会收到良好的成效。但开展标化工地建设要做到了因地制宜，依据不同的标准尽可能地减少不必要的支出。（2）工程施工中合理的规划场地使用，避免由于倒运增加施工费用。在桩基工程施工中按照桩机的预定行驶路线及桩机的拖桩距离，将桩材一次运输到位，避免二次倒运，造成成本增加。在土方施工过程中，只要条件允许，就一定要充分考虑挖填的步骤和次序。科学合理的方法可解决一部分的基础回填土及场地平整用土，对降成本大有好处。在结构安装过程中，一切要围绕安装需求来展开。由于一般都要受到场地条件受到很大的限制，钢结构件现场堆放存在较大问题，建立好的钢结构专题例会制度，搞好计划，细化目标，全面推进，进行积极控制与协调。在保证钢结构详图转化和材料进场的前提条件下，构件要基本保证及时按安装需求加工及出厂。在保证不占有结构厂场地的前提下，尽可能减少大量二次倒运的发生。设备安装阶段也如此，按照施工进度，施工现场实际情况，及时与设备管理部门沟通，协调设备进场时间，在满足现场安装需要的同时，最大程度地达到设备一次运输到位。（3）工程中的消防与安全管理工作直接影响到施工作业人员的工作情绪与工作环境，稍有疏忽可能会造成难以估量的经济损失。项目经理部积极努力地加大消防、安全管理力度，为安全施工提供了保障。3、精心组织、合理安排有效的组织与协调是关系到项目的成本控制与能否取得效益的关键所在。确定施工作业顺序、劳动力安排及材料进场时间等，并提出施工所需要的条件，都是至关重要的。由于施工前期准备的充分，施工能得以连续实施。避免了由于条件不具备造成窝工以及机械来回转场等造成的不必要支出，成本控制就会十分有效，施工成本一定会得以降低。4、注重现场签证，充分利用合同条款5、加强物资管理，降低材料损耗材料费的控制严格按照“量价分离”的原则，一是材料用量的控制，二是材料价格的控制。“大额订单小额采购”是十分有效的办法。6、加强外协管理，合理选择施工队伍在加强施工队伍管理上，进行成本控制。力争实现人、机、料的动态管理。强调以作业队伍综合实力和水平为选择主要依据，使施工队伍趋于优化。7、优化施工方案和施工措施，效益显著对各专业施工给予一定的激励手段，使其在施工过程中，保证施工质量的基础上，积极优化施工方案，采用最优施工措施，节约材料，降低施工措施费，达到降低施工成本消耗的目的。尤其是在特殊施工过程中，多次组织专业技术人员对施工现场进行踏勘，掌握第一手材料，并编制出多套采用不同施工机械形式的施工方案，加以研究、比较，采用最优方案进行施工。8、把握投入与支出的辩证关系在安全、质量问题上，主张主动投入，避免被动支出。在工作中充分把握这个原则和辩证关系，认为在安全和质量上主动投入才可能真正形成最低成本。在施工技术措施中，安全、质量措施也是我们过程控制的重点，尤其是安全技术措施的编制，着重组织对施工方案中安全技术措施的编制进行严格的审查，实施中确保安全交底落实到每个施工作业人员，安全投入执行到位。在质量管理上我们也是严格过程检查，避免由于返工而造成不必要的浪费以及杜绝安全、质量事故而间接地产生了一定的经济效益，投入才能得到回报。（三）、工程后期的成本管理1.精心安排收尾工程，及时交付生产工程进入尾声阶段，我们集中主要施工技术力量，精心安排，积极处理由于不同原因所造成的施工尾项。主动、高效的收尾工作，既可保证实物交接又可实现降低成本的目的。结果是形象好，效益更好。2.工程结算收支两条线并举项目经理部对施工现场所发生的支出都有较系统性的掌握，在工程临近尾声时我们就积极着手进行收支两条线的清理工作，一方面对内结算工作全面展开，尽快澄清成本状况。另一方面对所有施工内容进行详细整理，收集施工过程中的所有依据，使我们在施工中保留的基础数据尽快转为经济效益。第一对施工中所有出现的设计联络单进行清理、编号，落实联络单转化情况，督促设计部门按照结算时间要求完成（联络单）转化（设计变更）工作，使其成为我们结算的有效图纸清单一部分。第二认真整理施工现场签证，对于工程中发生的所有措施费用，以清单形式逐条清理，以保证我们利益的最大实现。（四）、项目成本控制中通常存在的问题1．固定成本过大，管理费超支2．成本控制观念不强对质量、安全、进度、成本四大目标的对立统一关系虽有一定的认识，但实际操控存在许多不尽人意之处。与追求的效益最大化相比仍有较大差距。3．施工管理水平不足，造成成本大副上升对此事有一定的认识但工作中仍有不足。由于参与管理人员素质、认识上的不全面、不统一，有些降成本管理手段还没完全落实到位，收效差强人意，特别是还有很多工作要做。强化管理目标是要做到习惯成自然。三、战略成本管理的目标战略成本管理的目标规范着其思想体系，制约着其方法与措施体系的建立。到目前为止，成本管理目标，特别是成本管理战略目标，还不是一个明确的主题，在这方面存在着太多的误解与歧义。人们对成本管理目标的理解和表述主要集中在成本降低方面。成本管理的直接功能表现为降低成本。将降低成本作为成本管理的目标并没有引起不同的看法，只是在具体的表述上存在两种不同的观点：一种观点认为，成本控制的目标是实现预定的成本目标，通过实现预定的成本目标来降低成本。这种观点将成本管理过程理解为实现既定成本目标的过程。另一种观点认为，将实现预定的成本目标作为成本控制的目标是以既定条件为前提的，除此之外，还应该通过各种创新措施，改变成本发生的条件，使成本不断降低。笔者曾经提出，降低成本的根本途径是改变成本发生的基础条件。日本学者清水的论述较为清楚地反映出了这种观点的思路，他认为，企业存在两种成本结构的成本降低：（1）尚未使成本最低化的成本结构；（2）已经使成本最低化的成本结构。前者主要是由于众多的非效率因素存在，故一般通过“技术选择”来降低成本；对于已经达到成本最低化的成