1 团队概述6359503251

团队管理讲授：刘博逸博士1团队概述1.1团队为什么这么流行？1.2团队的出现1.3团队的涵义1.4团队的基本特征1.5团队的基本类型1.6团队的发展阶段内容提要1.1团队为什么这么流行？1.2团队的出现1.2.1团队的产生与发展1.2.2团队管理的思想渊源1.3团队的涵义1.3.1团队的定义1.3.2团队与工作组的比较1.3.3团队的作用内容提要（续）1.4团队的基本特征1.4.1互依性1.4.2异质性1.4.3自主性1.4.4共享性1.5团队的基本类型1.5.1根据团队的目的、结构、成员、持续时间来划分团队类型1.5.2根据团队行为的自主性程度来划分团队类型1.5.3团队的常见形式1.5.4高效团队的特点内容提要（续）1.6团队的发展阶段1.6.1形成阶段1.6.2震荡阶段1.6.3规范阶段1.6.4运行阶段1.6.5整休阶段1.1团队为什么这么流行？目前，80％的《财富》500强企业中，至少一半或一半以上的员工以团队方式工作。68％的美国小型制造公司，在生产领域中运用团队。事实表明，如果完成某种工作任务时，需要多种技能、经验和判断，那么通常由团队来做效果更好。管理层发现，在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的稳定构成更为灵活、反应也更迅速。团队能够进行快速的组合、配置、重新定位和解散。此外，团队能够增强组织中的民主气氛，提高工人积极性、主动性和创造性。1.1团队为什么这么流行（续）以日本为例，团队的流行与20世纪60年代日本的经济腾飞有关，到70年代日本在产业技术方面发展比较迅速，除了航天工业外，与美国几乎不相上下，在光电技术、机器人、处理机等方面甚至超过了美国，这些都与日本的团队经营模式有关。战后，日本企业的单个员工与其他国家相比并不占有优势，但如果把凝聚力和对企业的归属感、忠诚度综合起来考察的话，日本的企业是无与伦比的，日本企业中到处弥漫着团队合作的精神和气氛。优秀团队举例（1）在堪萨斯的TRW公司的一个工厂曾经连续五年在规模缩小与裁员不可避免的情况下使用“团队”工作方式。他们的管理模式要求整个团队来做出决定，而不是由(某个人)决定谁该离开。整个团队需要进行集体讨论以决定哪个成员要离开。这种模式实际上考虑了每一个个体对整个团队的贡献，并以此为标准，把对团队最有价值的成员保留下来。优秀团队举例（2）在达拉斯的Otis工程公司主要从事用于油井表面和下层的安全设备的生产。在形成一个“自我管理”的团队模式之前，这个公司在阐释这种新的模式中领导者和成员之间的关系之外，还全面交流了这种模式中蕴涵的哲学理念。在这种“自我管理”的模式形成之后，他们成功地把制造产品的周期由原来的四个月缩短到十天，并在提高效率的同时使产品的质量也有了提高。这个公司主管生产的副总裁认为，提升团队的能力是公司生存的唯一选择。1.2团队的出现1.2.1团队的产生与发展团队的起源，有人认为早在军队产生时就己出现。最早的含义是“一起拉”，16世纪演变为“一起行动的一群人”。20世纪40年代，英国塔维斯托克研究院研究了工人组成团队时对生产力的影响。50年代，通用食品的托皮卡厂以自主管理的团队做实验，获得很大成功。60年代，通用汽车公司发现，以团队为基础的装配线能提高产品质量和员工工作满意度，而且制造一辆汽车的时间仍保持不变。70年代，日本的质量控制方法在美国大行其道，成为改善质量、削减成本的重要方式。丰田和通用合资的心联汽车制造公司的团队，在品质和生产力方面都表现卓越。80年代，团队建设在西方进一步推广，并取得了显著成效。汉伟公司规定所有的工厂都以团队方式运作。施乐公司鼓励团队每天召开两次讨论会，集体解决问题。富豪汽车公司把传统装配线改为7-10个员工组成的自主管理系统，同时在其卡尔玛分厂中建立团队，把不良率降低了90%。西屋家具系统的团队在3年内使生产力提高了74%。山那多人寿保险公司的人员需求降低，工作量却增加了33%。壳牌石油公司给团队赋予了这样一种含义，即“需要相互合作，达到某种成果的一群人”。90年代，佛罗里达电力公司成立了1900个质量小组。施乐公司有7000多个质量改进小组。公民瓦斯及煤炭公司的团队一年的提案超过过去34年的总和。工业周刊的调查表明，北美25%的组织都在试行自我督导团队。康宁新型赛璐璐瓷厂的团队把不良率从每百万件1800个减少到只有9个。通用面粉厂的团队将生产力提高了40%。丹纳公司的活赛工厂依靠团队，把顾客下单到工厂交货的时间从6个月锐减到6个星期。1.2.2团队管理的思想渊源（1）20世纪50-60年代团队管理出现在日本①和魂洋才构成日本企业独一无二的团队形态。②团队意识构成日本企业的中坚。③以人为本构成日本企业团队文化的基础。④模仿和精益生产的韧性形成了以团队为主要形式的管理模式。（2）20世纪80年代后美国创造性地把团队模式发展到一个新的阶段①引进团队理念，与传统方式决裂。②团队成为美国管理创新的最大“果实”。1.3团队的涵义1.3.1团队的定义（1）Salas,Dickinson,Converse和Tannenbaum(1992)把团队定义为，“一群可区别的两个或更多的人组成，他们为了一个共同的、重要的目的/目标/任务而动态地、相互依赖地、适应地交互作用，他们每个人都被指派有一个明确的角色或职能，他们有一个有限的生命周期。”（2）Katzenbach和Smith（1993）认为，“团队是由一小群有互补技能的人组成，他们为达到共同的目的和绩效目标，使用相同的方法并且相互承担责任。”（3）Guzzo和Dickson(1996)认为，团队“是由单个的个体组成，他们把自己而且别人也把他们看成是一个社会统一体，他们相互依赖，因为他们以群体成员的身份执行任务，他们处在一个或多个更大的社会系统中（如团体、组织），他们执行与别人有关的任务（如顾客或工作合伙者）。”（4）Cohen和Bailey(1997)基于Hackman(1987)的研究，给“团队”做出了如下定义：“团队是一群个体的集合，他们在任务方面互相依赖，他们对结果共担责任，他们把自己看成是而且被人也看成是一个完整的统一体（当处在一个或多个更大的社会系统之中时，如商业单位或企业），他们跨越组织边界管理他们的关系。综合上述学者对团队定义的表述，可以统一有关团队概念表述的基本内容。主要内容如下：第一，团队是由两个或更多的人组成的群体。它是一个不可分割的整体，具有共同的愿景、目标和价值观，在团队内部就有关问题容易达成共识。第二，团队具有共同的目的和绩效目标，需要全体成员共担责任，共享信息、资源、权力等，充分发挥各自的积极性、主动性和创造性，努力实现团队目标。第三，团队成员熟悉共同的业务基础知识，同时又具有自己不同的专业特长，在专业知识和技能上可以形成互补性；第四，团队成员在执行任务的过程中需要使用共同的方法，这个“共同的方法”是指团队成员必须在谁做哪项具体工作、时间表该如何安排如何做到、需要发展哪些技能、怎样才能得到荣誉称号、决定如何修正等一系列问题上达成一致意见，特别是在工作的各个具体方面以及如何把个人的技能与提高团队绩效联系起来拧成一股劲的问题上取得一致意见。“共同的方法”是在工作的过程中磨合的。第五，团队是具有边界的，能否管理好团队边界直接关系到团队目标的实现。1.3.2团队与群体的比较团队和其他群体的区别在于：团队组织者观察到，人们工作时存在潜在的相互依赖性，就有意识地把这些人组织在一起，让每位团队成员互相配合，取长补短，从而更高效快捷地完成一项工作。需要特别注意的是：（1）工作组注重个人，而团队注重整体。（2）团队比工作组更经常举行会议。（3）团队领导的决策意见不是决定性的，而是供大家参考的。1.3.3团队的作用（1）适应变化（2）应对速度（3）改进质量（4）减少成本（5）提高绩效（6）加快创新1.4团队的基本特征1.4.1互依性1.4.1.1互依性的涵义互依性是指团队成员在完成团队作业的过程中合作和交互工作的程度，即他们相互依赖的程度。Marcus指出，互依性是团队区别于个体集合或小群体的一个重要特征。互依性主要有4个方面的来源：（1）团队作业的输入，如技能、资源、技术的分布；（2）团队成员执行作业的过程；（3）成员工作目标及目标达成的方式；（4）对团队成员给付反馈和薪酬的方式。1.4.1.2互依性的分类根据上述不同来源，互依性可分为两类：作业互依性和产出互依性。作业互依性来源于团队作业的输入与执行过程，而产出互依性则来源于团队作业结果的显著程度，如目标的达成以及成员可得的薪酬。作业互依性与产出互依性的来源不同，因此两者有着概念上和经验上的区别，这两者可以独立存在于团队中。例如，当执行作业的方式没有任何互依性的时候，产出互依性也可以存在，如电话销售团队可能有一个团队目标，但是每个销售员只完成他们的个体作业，反之亦然。第一类：作业互依性20世纪80年代，组织理论的研究者将作业互依性看作是技术需求的产物，是不能受人为操纵的结构化特征，他们认为作业互依性就是一种作业本身固有的特征。而社会心理学研究者则将作业互依性看作是一种“合作需求”，认为作业互依性是人在执行工作的时候，其行为方式的一种特征。20世纪90年代以后的很多研究都说明，即使存在相同的技术需求，团队在作业互依性的水平上差别也很大。因此，研究者们多执“合作需求”的观点，认为作业互依性是团队协作的一种可操纵的结构化特征，他们认为作业互依性的水平是可以人为设计和操纵的。A.根据团队成员之间的信息和资源的交换层次，可将作业互依性分为四种类型：①集合型（Pooled）互依性：团队成员之间没有直接互动；②序列型（Sequential）互依性：一个成员的执行必须先于其他成员的执行，这种执行是单向性的；③循环型（Reciprocal）互依性：成员A的输出是成员B的输入，反之，B的输出也是A的输入。④协作型（Teamwork）互依性：成员共同诊断、解决问题，协同完成作业，这种类型的互依性最为复杂。B.根据作业互依性的不同来源，可将它分为两类：①执行互依性：执行互依性是指每个成员本身作业的任何一个部分，必须为其他成员的作业执行提供支持，如篮球队成员打比赛；②资源互依性：资源互依性是指每个成员能够完成他的那部分工作，但是诸如信息这样的资源是分布在成员之间的，只有每个成员完成他们那部分工作后整个作业才能得以完成，如建筑设计团队完成一个建筑设计任务。第二类：产出互依性产出互依性，即个体依靠他人的绩效得到的显著产出的程度。很多研究中涉及到的目标互依性、薪酬互依性、反馈互依性都属于产出互依性的范畴，它们都是产出互依性的不同形式。A.根据产出互依性的表现形式的不同，可分为目标互依性、薪酬互依性、反馈互依性。目标互依性是指目标的达成是团队作业的一个显著的产出。团队成员在团队水平的目标下，其目标互依性高，而在个体水平的目标下，其目标互依性低；薪酬互依性是指薪酬的给付是依据团队绩效还是依据个体绩效，薪酬互依性越低，就越多的针对个体绩效付薪，相反，薪酬互依性最大的情况就是，只根据团队绩效对成员个体付薪；反馈互依性是指基于绩效反馈类型的互依性，团队水平的反馈反映了全体成员执行策略的优劣，提示成员是否应该调整他们的协调工作，其反馈互依性高，反之，个体水平的反馈让成员只关注自己的工作，将自己独立于其他成员的行动，其反馈互依性低。B.根据产出互依性对团队成员的不同作用，可分为积极产出互依性和消极产出互依性。积极产出互依性促进团队成员之间的合作，而消极产出互依性促进成员之间的竞争。这两个概念不是产出互依性这个连续变量的两个极端，它们不是非此即彼的关系，而是产出互依性的两个维度，团队成员是可以同时体验到积极和消极的产出互依性的。1.4.1.3互依性与团队绩效的关系在有关互依性的研究中，互依性与团队的结果变量之间的关系是研究者们最关注的焦点。对于总体互依性（整合了作业互依性和产出互依性）和团队绩效的关系，一些研究者通过现场研究得出：总体互依性与团队绩效呈曲线相关。实例一：Wageman对技工团队的研究表明，在总体互依