价值为纲

价值为纲（目录）华为三大管理纲要（业务、人力资源、财务）按照“人”、“财”、“事”三个维度，把华为近30年的管理探索和共识进行系统梳理，并提升到哲学层面，目的是让公司6000多名主管深刻理解，公司多去30年靠什么成功，并探讨过去的胜利是否是未来成功的导向。管理哲学由三个轮值CEO分别牵头，公司总裁办、三大委员会办公室协同，历时3年梳理完成。每个管理纲都在公司董事会层面进行多次研讨和评审，并按照不同的管理组织层级，扩大范围，卷入2000-3000名主管的发酵和讨论，最终形成了三大管理纲要：业务领域，我们以客户为中心；人力资源领域，我们以奋斗者为本；财经领域，就是价值为纲。以客户为中心：就是华为所有的利益相关人，比如政府、员工、供应商、渠道和客户等等，他们能够持续给我们带来利益。让我们生存下去的只有客户；客户是可以用脚投票的，其他人都没有这个权利；一个公司能不能生存，最终依赖的就是客户的价值；我们所有的业务战略、业务行动都要对准客户；我们的业务有没有成功是以是不是“以客户为中心”作为评价的唯一标准。以奋斗者为本：人力资源管理纲要主要是解决生产关系的问题。华为内部也有很多利益关系，我们要依赖的是奋斗者，而不是惰怠者；我们要“以奋斗者为本”；我们要把奋斗者识别出来；我们要知道我们的价值是如何创造的。我们的价值是来自于客户，同时我们要对这个价值进行评价，什么样的人创造了什么价值？谁的价值大，谁的价值小？那么依据这个价值的评价进行相应的价值分配。核心理念就是依赖于奋斗者为客户提供优质的服务。价值为纲：三个管理哲学其实回答了三个终极的命题：你是谁？你从哪里来？你要到哪里去？那华为呢，就是我们的奋斗者，从客户这里来，最重要的是回到客户那里去。不管是对内还是对外，最终一个目标就是我们要赚钱。那么整个财经管理纲要就是要解决华为做生意的目的的问题，也就是要有长期有效的增长。代序XV上篇扩张与控制*章华为公司的经营目的1.1追求公司长期有效增长51.1.1企业作为法人，要寻求*自然人生命约束的生存之道51.1.2为客户服务是华为公司存在的*理由71.1.3企业只有保持合理的增长速度，才能永葆活力81.1.4做行业的领导者，引领行业发展91.2公司长期有效增长的内涵111.2.1追求有利润的收入，有现金流的利润，不重资产化111.2.2不断提升公司的核心竞争力151.2.3构建健康友好的商业生态环境171.2.4追求公司长期价值191.2.5资本与劳动分享利益211.2.6通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态25第二章华为竞争战略的财务视角2.1抓战略机会，要敢于投入，坚持投入312.1.1抓住了战略机会，花多少钱都是胜利，抓不住战略机会，不花钱也是死亡312.1.2错开相位发展，加大对未来机会的投入322.1.3在大机会时代，千万不要机会主义，要有战略耐性342.2力出一孔，有所不为才能有所为372.2.1集中优势资源投入在主航道和战略性机会点上，确立并扩大优势372.2.2要成为领导者，一定要加强战略集中度392.2.3坚持“压强原则”422.2.4战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上452.3创新的目的是为客户和公司创造更大价值492.3.1要关注降低成本，更要聚焦创造价值492.3.2改变研发投资结构，扩大研究和创新的投入比例502.3.3保证客户界面的投入512.4深淘滩，低作堰532.4.1“深淘滩”就是确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入532.4.2不断挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务542.4.3自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，善待上游供应商552.4.4绝不走低价格、低成本、低质量的道路562.5开放、竞争、合作582.5.1只要坚持开放，就没有什么能阻挡我们前进的步伐582.5.2未来企业间的竞争是产业链之间的竞争602.5.3商业生态圈的建设，关键是利益分享612.6成为一家真正的全球化公司632.6.1建立全球性的商业生态系统才能生生不息632.6.2在全球化竞争中发挥比较优势652.6.3将战略能力中心放到战略资源聚集地去652.6.4放眼全球广纳英才，建立全球化管理架构69第三章灵活把握不确定性的机会3.1投资不确定性项目，要保持适度的灵活性773.1.1做战略决策，不能只把宝押在一个上面773.1.2多路径、多梯次、饱和攻击783.1.3一杯咖啡吸收宇宙能量823.2无边界的技术创新可能会误导公司战略853.2.1产品创新一定要围绕主航道，围绕商业需要853.2.2不确定性的研究创新也要有边界，是为主航道服务的863.3善于从不确定性中识别和分离确定性883.3.1领袖的作用是方向感，要在不确定性中给出确定性判断883.3.2前端是应对不确定性的精兵组织，后端是对付确定性的平台和共享组织893.4成功不是一个引导我们走向未来的可靠向导913.4.1世界上*不变的就是变化913.4.2打败我们的只有我们自己923.4.3*好的防御就是进攻，要敢于打破自己的优势形成新的优势94第四章通过战略并购和公司风险投资，增强公司的核心竞争力4.1通过战略并购，弥补公司核心竞争力的短板994.1.1资本运作以战略投资为目的，帮助华为获取关键技术和能力994.1.2公司风险投资侧重于布局前沿技术、防范技术风险、支撑主航道发展战略1004.1.3收购是为了弥补主航道竞争力的不足，不是为多元化经营1014.2对外投资与并购的管理原则1014.2.1不开展以获取财务回报为目的的产业投资1014.2.2要加强对已交割投资项目的投资后管理工作，保证项目的投资目标达成1024.2.3公司不支持、不投资和不参与内部创业102第五章加强风险控制与遵从性管理5.1扩张的同时必须能够控制得住，控制是为了更有效地扩张1055.1.1当世界失衡后，我们能独善其身吗？如何独善其身？1055.1.2不能只看到机会而忽视风险1065.1.3追求有效增长，抑制盲目扩张1075.1.4保持扩张与控制的平衡1095.2华为财务风险控制的多维运作机制1105.2.1华为风险控制的“4个3”运作机制1105.2.2财务风险控制的两个视角1125.2.3财务风险控制的三角联动机制1125.3金融风险防控1145.3.1要有应对金融危机的预案，提高合同质量是*根本的措施1145.3.2开展多元化的融资和多元化的结算1155.3.3不因风险我们就不前进了，也不因前进而不顾风险1165.4业务连续性管理1175.4.1我们的职业操守是维护网络的稳定1175.4.2建立战略储备，防范供应风险1185.4.3避免战乱、动乱、疾病疫区国家/地区落入应急触发式管理循环1185.5以法律遵从的确定性应对国际政治的不确定性1195.5.1法律遵从是我们在全世界生存、服务、贡献*重要的基础1195.5.2要像重视网络安全一样关注用户隐私保护1215.6合规管理与子公司董事会的监督职责1215.6.1加强合规管理，多打粮食1215.6.2子公司董事会代表公司在一线进行实地综合监督，但不干预一线业务运作123第六章恰当把握开放、妥协和灰度，正确处理扩张与控制的矛盾6.1机会牵引与资源驱动1316.1.1要更多地强调机会对资源分配的牵引1316.1.2把资源优先配置到价值客户、价值国家和主流产品1326.1.3基于公司战略、投入能力和商业机会，进行投资组合管理和投资节奏管理1346.1.4使用资源要有成本，资源的获取和占用必须体现在对增长的承诺和实现上1366.1.5用差异化的价值评价牵引资源的合理配置1376.2增长与利润1386.2.1关注长期的、战略性的建设，把今天的钱变成明天的钱1386.2.2兼顾机会牵引的规模增长和效益驱动的有效成长1396.2.3公司的运作是一种耗散结构1416.2.4追求一定利润率水平上的快速成长1426.3长期利益与短期利益1426.3.1短期利益是确保生存1426.3.2在长远利益和眼前利益之间找到平衡点1436.4集中与分散1456.4.1商业开发应当是聚焦的和确定性的，开发目标要支持商业变现1456.4.2研究探索要张开喇叭口1466.4.3加强战略集中度，在主航道上拉开与竞争对手的差距1496.5机会与风险1506.5.1机会和风险的管理要更多关注风险1506.5.2不作为就不会有风险，但一定会被*1516.5.3公司的导向是在有效管理风险的前提下促进销售增长1526.6乱中求治，治中求乱1536.6.1精细化管理的目的，是为了扩张不陷入混乱1536.6.2建立平衡与打破平衡155下篇价值管理第七章价值管理的指导方针7.1华为*宝贵的是无生命的管理体系1637.1.1摆脱三个依赖，走向自由王国的关键是管理1637.1.2变革的目的是要多产粮食以及增加土壤肥力1657.2业务为主导，会计为监督1677.2.1“业务为主导，会计为监督”，就是不单纯以财务投资回报为导向1677.2.2准确确认收入，加速现金流入，项目损益可见，经营风险可控1687.2.3财务不了解业务，怎么能有效地服务和监督1727.2.4监控就是要坚定不移地推行流程管理1737.2.5一切为了前线，一切为了业务服务，一切为了胜利1747.3以规则的确定性应对结果的不确定性1757.3.1有了过程规则，我们就不会混乱1757.3.2骨干流程要以规则的确定性应对结果的不确定性，末端要给予一定的灵活性1767.3.3以规则的确定性对付执行的不确定性1777.4在加大授权的同时有效实施监管1787.4.1资金管理、账务管理、审计实行中央集权1787.4.2指挥权要放在前线，赋予前方指挥官*后决策权1797.4.3权力前移，监管也要前移1817.4.4监管是手段，商业成功才是目的1827.5紧紧围绕价值创造简化组织和流程1847.5.1一定要大道至简，使例行管理标准化简单化1847.5.2不能为客户创造价值的部门为多余部门，流程为多余流程186第八章面向端到端业务流程的财经管理8.1从机会点到回款（OTC）业务流的财经管理1918.1.1OTC业务流的关键控制点1918.1.2从源头上控制住合同质量1958.1.3面向客户合同/PO，打通回款、收入、项目预核算1988.1.4建立合同履行的一站式支撑组织（CSO）2018.2集成产品开发（IPD）流程的财经管理2038.2.1集成产品开发（IPD）流程的财经管理2038.2.2IPD流程的关键控制点2068.2.3产业的商业计划及产品的投资组合管理2088.2.4IPD流程与公司其他业务流程的集成2098.3采购到付款（PTP）业务流的财经管理2118.3.1PTP业务流程的关键控制点2118.3.2采购流程与财经流程的集成2148.3.3采购到付款的自动化与付款安全216第九章项目财经管理9.1从以功能部门为中心向以项目为中心转变2219.1.1项目是公司经营管理的基础和细胞2219.1.2向以项目为中心转变是要在公司建立一个组织级的项目管理体系2229.1.3后方组织要实行联勤服务，及时准确地支持一线作战2249.2项目财经管理的关键活动2269.2.1项目概算、预算、核算、决算闭环2269.2.2树立经营意识，建立项目经营管理机制2319.2.3售前与售后拉通2339.2.4项目风险假设闭环2359.3确保项目经理和项目经营团队责权对等2359.3.1项目经理的责权应对等2359.3.2加强项目经营团队建设，激发基层作战单元的组织活力2389.4项目的考核与激励2399.4.1坚持基于项目经营全流程结果的考核、评价与激励机制2399.4.2探索项目奖，落实获取分享制240第十章健全责任中心管理控制系统10.1经营机制说到底是利益驱动机制24510.1.1因地制宜划小核算单位24510.1.2运用利益分配杠杆，建立经营单位自主经营、自负盈亏、自我激励、自我约束的机制24910.1.3利用分享机制和空耗系数，巩固“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的文化25010.2责任中心管理的方法25210.2