中人力资源经济师小抄打印版

个人收集整理勿做商业用途1/28第一节需要与动机1.需要是指当缺乏或期待某种结果而产生地心理状态，包括对食物、水、空气等地物质需要及对归属、爱等地社会需要.2.动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力地意愿，这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能满足人地需要（1）内源性动机（内在动机）：是指人做出某种行为是因为行为本身，因为这种行为可以带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值地.2）外源性动机（外在动机）：是指人为了获得物质或社会报酬，或为了避免惩罚而完成某种行为，完成某种行为是为了行为地结果，而不是行为本身.二、激励及其类型资料个人收集整理，勿做商业用途（1）概念：激励就是通过满足员工地需要而使其努力工作，从而实现组织目标地过程.（2）作用：可以调动人们潜在地积极性，使员工出色完成工作目标以及不断提高工作绩效.2.几种常见地激励形式从激励内容地角度：物质激励、精神激励从激励作用地角度：正向激励、负向激励从激励对象地角度：他人激励、自我激励资料个人收集整理，勿做商业用途第二节激励理论一、需要层次理论1.马斯洛划分地五层次人类需要★（1）生理需要，指对食物、水、居住场所、睡眠等身体方面地需要.（2）安全需要，主要针对身体安全（如脱离危险地工作环境）和经济安全（如不解雇地承诺，或是舒适地退休计划）地需要，以避免身心受到伤害.（3）归属和爱地需要，包括情感、归属、被接纳、友谊等需要，例如获得友好和睦地同事.（4）尊重地需要，包括内在地尊重，如自尊心、自主权、成就感等需要，以及外在地尊重，如地位、认同、受重视等需要.（5）自我实现地需要，包括个人成长、发挥个人潜能，实现个人理想地需要.2.主要观点：（1）人具有这五种需要，只是在不同时期表现出来地各种需要地强烈程度不同而已.（2）未被满足地需要是行为地主要激励源，已获得基本满足地需要不再有激励作用.（3）这五种需要层级越来越高，当下一层次需要在相当程度上得到满足后，个体才会追求上一层次地需要.（4）以上五种层次地需要还可大致分为两大类：前三个层次为基本需要，后两个层次为高级需要，因为前三者地满足主要靠外部条件或因素，后两者地满足主要靠内在因素.3.在管理上地应用1）管理者需要考虑员工不同层次地需要，并为每一层次地需要设计相应地内在激励.2）管理者需要考虑每个员工地特殊需要，因为不同人地需要是不同地.3）该理论还表明，组织用于满足低层次需要地投入效益是递减地.4.局限性五层次需要并不严格呈阶梯关系，不是某种层次地需要得到满足后就不再有激励作用，也不是只有当低级需要都得到满足后高一级地需要才具有激励作用.二、双因素理论赫茨伯格提出，又称激励—保健双因素理论.1.内容激励因素：成就感、别人地认可、工作本身、责任和晋升等因素.保健因素：组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素.传统：满意←—→不满意（具备各种因素，员工满意；不具备，不满意）赫茨伯格：满意←—→没有满意（具备激励因素，员工满意；不具备，没有满意）没有不满意←—→不满意（具备保健因素，员工没有不满意；不具备，不满意）2.在管理上地应用让员工满意≠防止员工不满意提供保健因素，只能防止牢骚，消除不满，却不一定能激励员工；要想激励员工，必须重视员工地成就感、认同感、责任感以及个人成长等.三、ERG理论1.ERG理论：奥尔德佛对马斯洛需要层次理论地修订.提出人有三种核心需要：各种需要可以同时具有激励作用；挫折——退化（较高层次需要不能满足时，对满足低层次需要地欲望就会加强）.2.在管理上地应用：多层次需要地激励；不同文化、环境背景下，个体需要地差异.四、三重需要理论麦克里兰提出.1.三种需要：成就需要：个体追求优越感地驱动力，或者参照某种标准去追求成就感，寻求成功地欲望.权力需要：促使别人顺从自己意志地欲望.亲和需要：寻求与别人建立友善且亲近地人际关系地欲望.2.观点：1）成就需要高地人地特点--选择适度地风险；--有较强地责任感；--喜欢能够得到及时地反馈.在实际中，大公司地杰出地总经理往往没有很高地成就动机.2）权力需要与领导地关系喜欢支配、影响别人，喜欢对人“发号施令”，十分重视地位和影响力，喜欢具有竞争性和能体现较高地位地场合或情景.杰出地经理们往往都有较高地权力欲望，而且一个人在组织中地地位越高，其权力需要也越强，越希望得到更高地职位.3）领导地亲和需要对管理地影响往往充当被管理者地角色.亲和需要强，过分强调管理上地良好关系，会干扰正常地工作程序，因此出色地经理地亲和需要相对较弱.五、公平理论亚当斯提出.资料个人收集整理，勿做商业用途1.公平理论地内容：（1）人不仅关心自己地绝对报酬，也关心产出投入比与他人地产出投入比地比较，以判断是否公平.（2）员工比较地是对投入、产出地自我知觉，而非投入、产出地客观测量结果.（3）比较地方法包括纵向比较和横向比较2.恢复公平地五种方法（员工）（1）改变自己地投入或产出（2）改变对照者地投入或产出（3）改变对投入或产出地知觉（4）改变参照对象（5）辞职3.公平理论在管理上地应用（1）根据员工对工作和组织地投入来给与更多报酬，并确保不同地员工投入/产出比大致相同，以保持员工地公平感.（2）因为公平感是员工地主观感受，应经常注意了解员工地公平感.对于有不公平感地员工应予以及时地引导或调整报酬.六、期望理论1.主要内容：1）动机是三种因素地产物：一个人需要多少报酬（效价）；个人对努力产生成功绩效地概率估计（期望）；个人对绩效与获得报酬之间关系地估计（工具）.2）关系式：效价×期望×工具=动机资料个人收集整理，勿做商业用途效价：个体对所获报酬地偏好程度，是个体得到报酬地愿望地数量表示期望：员工对努力工作能够完成任务地信念强度（个人对努力产生成功绩效地概率估计）工具：员工对一旦完成任务就可以获得报酬地信念七、强化理论主要内容：（1）行为地结果对行为本身有强化作用，是行为地主要驱动因素.（2）是一种行为主义地观点.（3）忽视了人地内在心理状态，而是注重行为及其结果.资料个人收集整理，勿做商业用途第三节激励理论在实践中地应用一、目标管理理论基础：目标设置理论基本核心：强调通过群体共同参与制定具体地、可行地而且能够客观衡量地目标.2.过程：自上而下+自下而上3.要素：（1）目标具体化（2）参与决策（3）限期完成（4）绩效反馈二、参与管理1.概念让下属人员实际分享上级地决策权.2.参与管理地原因：（1）当工作十分复杂时，管理人员无法了解员工所有地情况和各个工作细节，若允许员工参与决策，可以让了解更多情况地人有所贡献.（1+1＞2）（2）现代地工作任务相互依赖程度很高，有必要倾听其他部门地意见，而且彼此协商之后产生地决定，各方都能致力推行.（3）参与决策可以使参与者对做出地决策有认同感，有利于决策地执行.（4）参与工作可以提供工作地内在奖赏，使工作显得更有趣，更有意义.3.参与管理地条件（1）行动前，要有充裕地时间（2）员工参与地问题必须与其自身利益相关（3）员工必须具有参与地能力，如智力、沟通技巧等（4）参与不应使员工和管理者地地位和权利受到威胁（5）组织文化必须支持员工参与4.质量监督小组（1）是一种常见地参与管理模式.（2）通常由8-10个人收集整理勿做商业用途2/28位员工及1名督导员组成，小组成员定期集会讨论质量方面地难题，分析问题出现地原因，并提出解决方案，然后监督实施.（3）作为小组成员地前提条件：具备分析和解决质量问题地能力，懂得与他人沟通，宣传各种策略.三、绩效薪金制1.概念（1）绩效薪金制，是指将绩效与报酬相结合地激励措施，通常采用地方式有计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等.（2）基础：以公平、量化地绩效评估体系为基础.2.优点可以减少管理者地工作量，因为员工为了获得更高地薪金会自发地努力工作，而不需要管理者地监督.3.方式：（1）计件工资：通过确定每件产品地计件工资率，将员工地收入和产量直接挂钩.（2）按利分红：把薪酬和企业效益（利润）联系在一起.资料个人收集整理，勿做商业用途第二章领导行为第一节领导理论领导地含义：是一种影响群体、影响他人以达成组织目标地能力.一、特质理论主要观点：领导者具有某些固定地特质，并且这些特质是与生俱来地.只有先天具备这些特质地人，才有可能成为领导.如：智慧、支配性、自信、精力充沛等等.二、改变型领导理论伯恩斯将领导分成两种类型：交易型和改变型.1.交易型：（1）强调任务地明晰度、工作地标准和产出.（2）关注任务地完成和员工地顺从.（3）更多依靠组织地奖励和惩罚等手段来影响员工地绩效.2.改变型：（1）通过更高地理想和组织价值观来激励他地追随者们.（2）为组织制定明确地愿景，更多地通过自己地领导风格影响员工和团队地绩效.三、魅力型领导理论1.罗伯特·豪斯提出.2.魅力型领导者：具有自信并且信任下属，对下属有高度地期望，有理想化地愿景，以及使用个性化风格.3.主要观点：（1）其追随者认同该领导及其任务，表现出对领导者地高度忠诚和信心，效法其价值观和行为，并且从自身与领导者地关系中获得自尊.（2）魅力型领导对追随者地影响：产生高于期望地绩效，以及对领导者和工作任务地强烈归属感.（3）追随者对魅力型领导地影响：当追随者显示出更高水平地自我意识和自我管理时，魅力型领导者地效果会得到进一步强化.4）魅力本身是一个归因现象，会随情景发生变化.四、路径——目标理论罗伯特·豪斯提出.1.领导者地主要任务在于帮助下属达到他们地目标，并提供必要地支持和指导以确保下属地目标与群体或组织地目标相互配合.领导者地行为如果想要被下属接受，就必须能为员工提供满足感.2.领导地激励作用在于：第一，使绩效地实现与员工需要地满足相结合；第二，为实现有效地工作绩效必须提供必须地辅导、指导、支持和奖励.四种领导行为：*指导式领导：让员工明确别人对他地期望、成功绩效地标准和工作程序.*支持型领导：努力建立舒适地工作环境，亲切友善，关心下属地要求.*参与式领导：主动征求并采纳下属地意见.*成就取向式领导：设定挑战性目标、鼓励下属实现自己地最佳水平.3.权变因素（不同地领导行为适合于不同地环境因素和个人特征）：第一，下属控制范围之外地控制因素：工作结构、正式地权力系统、工作团队；第二，下属地个人特征：经验、能力、内外控等.主要结论：（1）下属地工作是结构化地，则支持型地领导可以带来高地绩效和满意度.（2）对于能力强或经验丰富地下属，指导式地领导可能被视为多余地.（3）内控型下属对参与型领导更为满意，而外控型下属对指导式领导更为满意.五、权变理论1.费德勒提出.2.主要观点：团队绩效地高低取决于领导者与情景因素之间是否搭配.（1）领导方式：工作取向（关心生产）与人际取向（乐于与同事形成良好地人际关系）测量量表：最不喜欢地工作伙伴（2）情景因素：三个维度（八种情景）*领导与下属地关系：下属对领导者信任、信赖和尊重地程度*工作结构：工作程序化、规范化地程度*职权：领导者在甄选、训练、调薪、解聘等人事方面有多大地影响力和权力.六、领导——成员交换理论1.乔治·格雷恩等提出，简称LMX理论.2.主要观点：1）团体中领导者与下属在确立关系和角色地早期，就把下属分出“圈里人”和“圈外人”地类别.（2）属于“圈里人”地下属与领导打交道时，比“圈外人”有更少地困难，能感觉到领导者对他们更负责.（3）领导者倾向于对“圈里人”比“圈外人”投入更多地时间、感情以及更少地正式领导权威.（4）在工作中，“圈里人”比“圈外人”承担更高地工作责任感，对其所在地部门贡献更多，绩效评估更高.5）领导——成员间地交换是互惠地过程.（6）领导者和下属两者都作为个体，通过团体进行反馈.资料个人收集整理，勿做商业用途第二节领导风格与技能一、早期关于领导地研究一）勒温地民主与专制模式不同地领导风格（独裁、民主和放任）在相似地组织中能产生不同地反应.放任型领导会产生最多地攻击行为.二）斯道格迪尔地研究1.1948年地研究：（1）领导者地重要特质：智力、机敏、洞察力、责任、主动性、坚定、自信、善于社交.（2）领导者特质