集团公司费用预算管理制度

1XX集团费用预算管理制度第一章总则第一条为完善集团费用预算管理体系，提升集团费用管控水平，强化内部控制，实现集团经营目标，结合集团实际情况，特制定本管理制度。第二条本制度所指费用主要包括各单位的日常经营费用及专项费用。日常经营费用是指各单位的制造费用、销售费用、管理费用及财务费用等；专项费用是指用于科研或信息化项目的全部支出。第三条费用预算管理的基本原则1.目标导向原则。费用预算管理旨在为经营服务，提高各单位的费控水平，需与经营目标保持一致并贯穿始终，做到全员参与、全员执行、全员考核。2.分级管理原则。费用预算实行分级管理，各管理单元需成立本层级的管理小组，统筹开展本级及其所辖组织的费用预算编制、执行、控制等管理活动，并承担相应的责任。3.考核奖罚原则。费用预算考核应与执行单位的业绩奖罚挂钩，提高费用预算应用效果。第四条费用预算管理的范围与内容费用预算管理是对公司预算期内的费用发生情况进行全面规划、预计、测算和描述，并对其执行过程与结果进行控制、调整和考评的一系列管理活动，具体内容包含：21.根据公司经营目标，确定公司的费用预算目标并组织实施；2.明确各部门费用预算管理的权利与职责，组织开展费用预算管理活动；3.对预算执行过程进行管理、监控与分析；4.对责任部门的费用预算执行情况进行考核评价，奖罚兑现。第五条本制度适用于温氏集团下属所有单位。第二章费用预算的组织体系及职责第六条为确保费用预算工作的高效、有序进行，按照“分级管理原则”，各管理单元需成立本级别的预算管理小组（以下简称“管理小组”）。第七条集团层面成立集团费用预算管理小组，负责统筹集团费用预算管理工作，具体职能如下：1.根据集团发展战略及长期计划，制定集团总体的费用控制目标；2.制订总体预算管理的政策、规定、制度等相关文件；3.制订总体费用预算编制的方针、程序及要求；4.对集团年度全面预算中的费用预算内容提供审核意见；5.对预算执行过程进行统筹管理与控制，包括控制策略、调整方案的制定、预算执行情况的分析评价和反馈等；6.制订预算管理的考核及评价方案；37.统筹集团总部费用预算编制、调整、执行监控、协调和反馈、考核与评价等活动；8.其他需集团统筹考虑的费用预算管理事项。第八条事业部、独立经营单元、三级公司成立对应级别的管理小组，管理小组组长由事业部总裁（事业部）、总经理（经营单元、三级公司）指定，成员由各单位部门负责人担任。管理小组负责所辖组织的费用预算编制、调整、执行监控、协调和反馈、考核与评价等活动，具体职责如下：1.负责制订本单位预算管理细则等相关文件，并检查落实本单位预算管理制度的执行情况；2.根据上级管理小组下达的费用控制目标，结合本单位实际情况，组织协调开展各部门的预算编制工作；3.对本单位年度全面预算中的费用预算内容提供审核意见；4.负责对预算执行过程进行管理与控制，并定期进行分析，向上级预算管理小组反馈预算执行中的问题及建议；5.负责本单位预算执行情况的考核及评价；6.负责预算管理的其他工作。第三章费用预算的编制及审批第九条编制的总体要求费用预算编制应具有前瞻性、规划性以及科学合理性，要有利于后续业务开展的资源调配，并发挥激励作用，以促进公司战略目标的达成，费用预算的编制应按以下要求进行：41.目标统筹，逐层分解。为确保费用预算目标贴合公司经营战略，由集团管理小组制定总体费控目标，下级管理小组根据下达的目标，结合产值规模、发展指标、定额效率等综合因素统筹考虑，逐层分解所辖单位的费控目标，确保目标科学、合理。2.实事求是，审核到位。费用预算编制需实事求是，切实从本单位实际出发考虑，避免低估或高估，确保预算编制准确，执行可行，各级审核人需认真负责对待，切忌形式主义审核。3.分级编制，逐级审批。费用预算由编制主体负责编制，按相关文件要求逐级审批。第十条编制主体及职责温氏集团下属各级成本中心为费用预算的编制主体，各部门负责人是本部门预算管理的第一责任人，在编制过程中履行以下职责：1.组织职责，负责组织本部门开展费用预算编制工作。2.审核职责，负责对本部门的费用预算进行初审，并递交上级审核。第十一条编制程序费用预算编制遵循“自上而下，上下结合，分级编制，逐级审批”的程序进行。各层级管理小组按照“分级管理，责任到人”的要求，统筹做好编制过程的实施、协调、审核等工作。5费费费费费费费费费费费费费费费费费费费费费费费费费费费费费/费费费费费费费费费费费费费费费费费费费费费费费费费费费费费费费费费费费费费费费费费费费费费费费费费费费费/费费费费费费费费费费费费费费费费/费费费费费费费费费费费费/费费费费费费费费费费费费费费费费费费费费费费费费费费费费费费费费费费1.目标下达及分解：集团管理小组根据集团经营战略，于每年下半年制定次年的费用控制目标，确定下一年度的预算编制原则和要求，并下达至各级管理小组。各级管理小组根据总体费控目标，统筹分解下属组织的费控目标。2.编制上报及审核：按“分级管理”原则，各级管理小组组织协调本级预算执行单位编制本部门的费用预算，出具本单位费用预算的审核意见，按全面预算的审批要求逐级审批。审批过程中如对费用预算方案提出综合平衡建议的，可反馈至对应层级预算管理小组予以修正。3.下达落实：集团审定全面预算整体方案后，费用预算同时6生效，各单位根据定稿的费用预算方案，落实执行。第十二条编制内容及要求费用预算的编制内容包括日常经营费用与专项费用。日常费用指各部门日常发生的各类费用，包括薪酬福利、差旅、接待、日常办公、生产费用等，根据归口管理原则分两类，一是由归口管理部门统筹的，属各部门的不可控费用，由归口部门统一编制，二是各部门的可控费用，由部门各自编制；专项费用指科研或信息化项目课题支出，由项目负责人或统筹单位按项目单项预测，专项管理。第十三条编制方法费用预算的编制方法有固定预算、弹性预算、增量预算、零基预算等，各单位应结合自身实际，选择合适的方法进行编制，各编制方法的说明如下：预算方法方法简介适用场景局限性7第十四条编制过程考虑因素各单位在编制过程中应重点考虑以下因素，以确保预算编制的准确合理：固定预算不考虑业务量（产量，工时或销售量）变化，根据预算期内正常的业务量水平为基础编制预算。适用于业务量稳定的单位，如产量/出栏量基本满负荷的饲料厂/场部。当实际业务量发生较大变化时，编制结果与实际会有较大偏差。弹性预算按照费用性态区分固定费用和变动费用，固定费用不考虑业务量变化，变动费用根据业务量水平弹性预测。适用于变动费用占比较多的费用项目，如动力费、计件工资、包装费、低值易耗品。需区分费用性态，结合大量历史数据，合理测算费用项目和业务量之间的变动关系。增量预算默认前期费用的支出水平是合理的，在此基础上结合本期管理需求，调整部分费用项目。适用于成熟的职能部门编制预算，重点预估预算期间的新增业务。默认往年费用发生是合理的，缺乏“挖潜降耗”的降成本动力。零基预算一切从零和实际出发，不考虑以前发生的费用情况，以编制单位未来发生的具体业务为基础编制预算。适用于未有历史数据参照的新单位，或未有实践经验的新项目。工作量大，需考虑的因素较多，主观性较强。81.历年费用的结构及发生水平；2.与费用相关的平均指标的合理性，如人均费用，头均、只均费用等；3.费用增长与业务量（如上市量，产量，销售值）或人员规模增长的匹配性；4.预算期间的新增特殊事项。第十五条预算编制的审核与审批费用预算需经充分的审核后，方可递交相关权限人进行审批。审核环节包括预算执行单位、财务部、预算管理小组。其中事业部管理小组审核事业部整体费用预算方案，三级管理小组审核三级公司整体费用预算方案，如此类推。审批要求参照相关文件执行。年中新建单位的费用预算由三级公司/独立经营单位自行审批后生效。第十六条业务财务职责各级业财在编制过程对本级部门负有业务指导、数据提供及审核职责。1.指导职责：业财应对本单位业务部门开展预算编制的培训，在编制方法、预测内容、填报口径等方面提供必要的指导，以提高各部门的预算准确性。2.数据提供：业财应协助提供各部门预测需要的数据，如历年费用情况、平均指标对比等，以使编制结果有据可依，科学合理。93.审核职责：业财应对各部门的预算初稿进行审核把关，保证数据的合理性，对异常数据应要求编制部门提供必要说明。第四章费用预算的实施与管理第十七条预算的实施费用预算目标一经审批下达，即具有指令性及严肃性，各预算执行单位必须按目标认真、严格执行。从横向和纵向落实到内部各组织、各环节、各人员，形成全方位的费用预算执行责任体系。第十八条预算的控制费用预算的控制策略由集团管理小组统筹制定，控制策略应保持差异性，针对不同的预算组织和预算科目，制定不同的控制策略，以适应各单位的实际情况。第十九条预算的执行各执行单位应在预算目标下，对预算内的经济业务，按审批权限程序支付，对预算外的经济业务，应综合考虑业务发生的合理性与必要性，严格控制费用支出，降低支付风险。第二十条预算的监控各单位应建立费用预算执行的跟踪和监控机制，通过报表跟踪、专项检查、预算分析等方式，以全面掌握本单位的预算执行情况，研究落实费用预算执行中存在的问题及解决措施，及时修正费用预算的执行偏差，促进本单位完成费用控制目标。第二十一条预算分析10各单位应开展费用预算的分析工作，做好事前、事中、事后分析。1.事前分析是预测性分析，应在制订预算目标、编制预算前做好其预算发生事项的可行性及合理性分析。2.事中分析是控制分析，应贯穿于整个预算执行过程之中，是对预算执行状况及控制成效进行的日常性分析。3.事后分析是总结性分析，是对执行部门进行考核、评价及责任划分的依据，应对最终执行效果、执行差异、差异原因及责任归属作总体的评价。第五章费用预算的调整第二十二条预算调整的范围及要求预算方案生效后，各单位需严肃对待，不得随意调整，但在执行过程中发生以下情况的，可对预算进行适当调整，但需遵循规范的审批程序进行审批：1.国家相关政策发生重大变化、企业生产经营做出重大调整、组织架构及人员发生重大调整等，致使现行预算与实际差距甚远的；2.突发事件及其他不可抗力事件导致原预算不能执行的；3.预算编制时考虑不周，致使执行过程中预算余额明显不足的；4.集团管理小组认为应该调整的其他事项。第二十三条预算调整的考虑事项11当本单位发生预算不足的情况时，应仔细分析原因，统筹考虑后续影响预算的事项，一并调整。避免“一事一调”，造成管理效率低下。第二十四条预算调整的程序费用预算调整按下表所示的审批权限进行逐级审批。调整方案三级公司管理小组事业部/独立经营单元管理小组集团管理小组四级公司/三级总部方案调整金额≤200万或调整金额≤5%*三级公司严控类预算全额三级公司/事业部总部/独立经营单元方案-全额事业部/集团总部方案-全额集团方案调整金额≤200万或调整金额≤5%*三级公司严控类预算全额备注：1.调整金额指净调整金额，如科目或组织间调剂的，净调整金额为零。2.三级公司方案指由三级公司统筹发起的调整方案，如此类推。3.集团方案指集团管理小组发布的统一调整的调整方案。4.因组织架构变动需调整预算的，审批要求参照新设单位新增预算执行。三级公司权限内终审的，必须由管理小组组长作最终审批。预算调整申请由调整单位通过“OA—预算调整申请流程”发起12调整申请，业务审批通过后，由业财统一在预算系统录入调整单据后生效（操作见附件1）。各单位应结合本制度，细化本单位的调整要求，明确各环节的审批责任。第六章费用预算的考核第二十五条预算考核体系的建立为发挥费用预算的管控作用，各单位应逐步建立本单位的费用预算考核体系，考核体系应至少包括以下的内容：1.建立预算考核机构。预算考评机构应由管理小组与绩效管理部门人员组成。2.制定预算考核方案。各单位应结合自身实际，制定科学合理的考核方案，对考核对象、考核程序及考评内容等进行规定与细化，把考核覆盖至整个费用预算管理过程，做到考核的制度化、规范化、全面化。第二十六条考核方案的内容各单位在制定考核方案具体内容时，可按以下方向进行考虑：1.预算编制效果考核