卓越领导力提升与高效团队打造实战训练

卓越领导力提升与高效团队打造实战特训营领导力的十二项修炼指导力推行力领导者素质模型修炼心性完善人格指引方向强化动机激发潜能四步成军建规立距量才适用有效授权周密计划有效指挥改善行动感召力组织力领导应该拥有关爱部下的心灵；中高层领导修的是“心”，心到管理自然成；感召力+组织力+推行力+指导力，是领导必须修炼的四大能力。感召力之修炼心性（一）弧线思维相对律或然率证果律利己律相对律：看人或事要相对看，不能有绝对论。每个人优缺点都是一样多的，优点背后就是缺点，缺点背后也是优点，事情也是一样；或然率：世界上没有什么是必然的；（盲目讲诚信是因为境界不够，所谓的讲诚信也有其相对性）利己律：行为的终极目的是利己，利己的实现路径是利他，只有利他才能利己；证果律：做事情要注重目标和结果。弧线思维是中国人独有的思维模式，相对于美国人的直线思维，正如太极图一样，阴中有阳，阳中有阴，可以作为入世定律。子曰：勿臆、勿必、勿固、勿我。“勿臆”是不要胡思乱想，事事想当然；“勿必”是不要乱较劲；“勿固”是不要顽固不化；“勿我”是不要任何事情都以自我为中心。这四种事情是要断绝的。感召力之修炼心性（二）空如顺情依他设问弧线思维的训练方法：空如：无任何观点和判断，做到心中空空，一片空白；顺情：控制自己情绪顺着别人的情感、情绪去思考；依他：顺着他感兴趣的东西，依着他的兴趣点去谈你想要谈的事情；设问：依据依他的几个方向，有意识的做到偶有不懂之处去询问，目的是挑起他的谈话兴趣，并从问话和答案中得到你想要的东西。弧线思维的核心就是先无条件接受别人，然后顺情、依他，最后通过设问的方法达到目的感召力之修炼心性（二）案例：部下找你谈话，想要加薪，而你目前不想加薪。该名部下是你最优秀的员工，不可或缺，如何在不伤及部下积极性的情况下实现你不加薪的想法？利用弧线思维展示你的谈话过程。思路：1、首先和部下交流他想加多少薪水，确定他的加薪幅度和期望值；2、一般找老板加薪都是心中忐忑的，顺情抚平他心中的忐忑和不安；3、要了解或者分析出他要求加薪的背后目的是什么？（家庭、事业……）4、评价他的表现，并利用依他方法表示认可。从个人角度表示对加薪请求会满足，但公司有加薪规定，如果现有制度因他而破坏，会引起很坏的后果；5、提出自己的想法，探讨制度之外的特殊政策可不可行。小贴士：加薪与不加薪的区别在于：加薪能增强员工的工作积极性。而要达到这个目的，不一定仅靠加薪才能达到。如果你打算拒绝给员工加薪，又不想打击员工的工作积极性，不妨尝试将加薪换成其他奖励方式，比如为员工提供良好的发展空间，让员工在公司内部发挥更大的优势，在技术、经验上得到积累；或者提供难得的培训机会等。想必有上进心的员工对这样的安排都会觉得是意外之喜，欣然接受。而且，这样也能让员工觉得：工作除了获得金钱外，还会获得更多有价值的东西。这不论是对员工，还是对公司，都是有好处的。感召力之修炼心性（三）积极正向关注事实活在当下言行呈现全面关联时刻准备心态修炼关注事实：让眼光集中在事实上，不要用观念去掩盖事实，不要把眼光放在概念上，要尊重事实。（22天工作，有人迟到了21天，是工作态度问题还是另有隐情？）活在当下：人要学会活在当下，不要总是回忆过去或憧憬未来。（90%的人是活在过去和未来的）全面关联：要有大局观，学会全面关联的去思考问题；（即站高一层去思考问题）时刻准备：全面关联的人就是要时刻准备；言行呈现：体现积极正向。自己看到的事情，就要积极正向的用言行呈现出来。人生三件宝：点头、微笑、你好！学会用积极正向的心态去对待人和物，掌握心态修炼的关键：积极正向！感召力之完善人格自信激情刚毅开明仁义敬畏自信：自信才能影响别人。培养自信三步曲：第一步：认同自己性别；第二步：认同自己每天的表现，多看自己优点，少看缺点；第三步：认同自己所在的环境，如企业等；激情：有激情，才会有专注。内心深处给自己设定个标杆，这个世界没有什么是必然的，有标杆就能改变所谓必然；开明：有包容一切的勇气和心胸，求同存异；刚毅：做人一定要有原则，要懂得坚持，这个品质很重要；领导不仅要有仁义之心，更要学会敬畏，免得觉得自己无所不能，犯独断错误；领导一定要和下属距离有度，要有自己的个人空间！感召力之指引方向个人企业环境远景图画呈现激情路线简明利益远景蓝图描绘非常重要，能够为员工提供做事动力；（员工的未来所需）远景图画：对远景进行实景展现，提供最多信息，就像画画一样，让人一目了然；领导者要学会画“利益”之饼；呈现激情：将远景蓝图以目标形式呈现给员工，实现目标即可实现远景蓝图；路线简明：实现目标的路径是什么，一定要简明清晰；为员工指引方向的核心就是利益分配；员工挣钱有钱了远景蓝图，远景蓝图不单是为了钱，可能有其他需求，如：提高生活品质、旅游、养孩子……，因此，员工远景蓝图的获取非常重要。要将员工远景蓝图与企业发展联系起来，并以工作目标呈现，最后和员工一起制定实现路径，目标实现，个人远景蓝图实现，企业也实现发展。组织力之建规立距（一）目标预期与关键价值链客户需求对手范例可控资源目标预测：想达到的目标和期望；先定目标，然后分析达成目标的方法和条件；关键部分：对手范例、可控资源及客户需求；建规立距：就是建立工作流程模板，包含目标及实现流程等。组织力之建规立距（二）职能流程制度俭流程：正确做事的步骤和方法；（1、2、3……）制度：防止员工做错事，从流程中提炼；俭：简单有效，是关键点，戒繁，唯有简化才能为员工所理解、记忆；只有简单才能被复制，太完善反而不好。流程基于职能，制度来源流程。组织力之建规立距（三）最佳实践明晰目标充实数据选定标杆限定范围集中资源固化流程做新模板步骤：明晰目标：要明确做到什么程度；限定范围：限定重点范围，做到资源优势使用；选定标杆：选标杆（竞争对手）或自订标杆；集中资源：集中资源在选定范围上；最后固化流程并充实数据；没有相似模板参考，凭空做新模板一个公司，一定要有最佳模板！案例：你与同事冲突并打架，在公司造成恶劣影响，请你制定一个流程：如何向老总解释说明这件事情？要求：1、降低打架带来的不利影响；2、不影响自身地位或者提升。思路：1、想办法自己和解；（在向老总解释前）2、主动找领导汇报；（切记：汇报前不与其他人探讨这件事）3、和领导汇报时：a、告诉老板发生了什么事，我们已经处理到哪一步；b、主动承担责任；c、谈对方的不当之处；（是非曲折说清楚，不添加个人主观评价）d、分析一下这件事情发生的原因，针对原因梳理流程；（如果是流程导致的）e、处理方案由领导确定，最多是建议一下，不要替领导决定，如：自我惩罚、检讨等。组织力之量才适用（一）能人贤人废人好人长短互见优势互补花叶互衬贤人：人际亲和力高、专业素质好，这样的人才属于稀缺物种，得到是运气，难求；能人：专业能力强，但人际关系差，往往恃才傲物；对能人，从开始就敲打，奖励不少，但各种机遇暂缓，常常批评（给他以被看重感觉的批评），通过挫折和侮辱来提升接受能力。好人：人际关系好，但业务能力差；这样的人不赞成辞退（一旦辞退会伤人心），建议寻找合适岗位任用；废人：人际关系差，专业能力差，可以淘汰，但不是必须，看看能否变废为宝；三种人不可用：1、仇恨社会的人，对国家领导人收集资料并攻击；2、思想非常极端的人，常干出伤害别人的事，很阴暗，人格分裂；3、有悲惨经历，并整天说的人（祥林嫂），易带坏风气。人际亲和专业技能组织力之量才适用（二）凝聚者信息者创新者完美者技术者监督者实干者推进者协调者完美人才组合模式，很难实现；信息者：信息多，消息灵通；创新者：想法、创意多，头脑灵活；技术者：技术专家；实干者：喜欢筹划，任劳任怨，实干家；推进者：行动力强；协调者：喜欢协调方方面面关系；监督者：喜欢挑刺；完美者：求全者，追求完美。如何识人：子曰：「视其所以，观其所由，察其所安。人焉叟哉？人焉叟哉？」孔子说：“看他的所做所为，考查他的经历，观察他的兴趣。这个人还能够隐瞒什么呢？这个人还能够隐瞒什么呢？组织力之量才适用（三）告知式（S1）：由于R1水平的员工对工作完全没有准备，所以，领导者需要明确地告诉他们做什么，哪里做，什么时候做及怎么做。这一阶段不应给予过多的支持行为与双向沟通。过多的支持行为会使被领导者产生误解，认为领导者容忍或接受不佳表现，甚至会鼓励不佳表现。而被领导者由于对工作不熟悉，技能不足，既不掌握窍门，又提不出创见，过多地让其参与决策，反而会造成他们的惶恐不安，甚至增加思想负担。比较合适的做法是进行少量的沟通，这种沟通以促进被领导者对工作指令的理解为目的。这一阶段最佳的领导风格就是高工作低关系行为。因为领导者需要做出详细的指示，所以又称为“告知式”，接近于通常所说的命令式。组织力之量才适用（三）推销式（S2）：对于处于R2水平的员工，他们虽然缺乏必要的知识与技能，但具有工作的意愿和学习的动机，由于能力的不足，领导者要进行较多的工作指导。而且该阶段的被领导者自我状态很好，有积极参与决策的愿望或对工作充满信心，具有这种信念的员工，一般都比较反感直接的命令，领导者必须要给他们以支持或鼓励，否则会让他们产生挫折感，认为得不到信任。这一阶段要采用高工作高关系行为的领导风格，领导者要通过向被领导者解释决策的原因，试图让被领导者感觉得到重视，从心理上完全接受，因此可称作“推销式”。由于领导者要有全面的指令或指导，又称为“教练式”。组织力之量才适用（三）参与式（S3）：处于R3水平的员工具备足够的能力，但缺乏信心，或承诺度低。他们不需要大量的有关提升能力的指导和具体指示，但需要领导者在心理和氛围上予以支持和鼓励。这一阶段的领导风格是低工作行为与高关系行为，领导者对具体任务可以放手，但要强化沟通和激励，通过鼓励员工参与决策激发其工作意愿，建立信心。这种方式强调部下的参与，所以称之为“参与式领导风格”或“支持式领导风格”。组织力之量才适用（三）授权式（S4）：达到R4水平的员工有足够的能力、意愿和信心。对于这样的被领导者，领导者基本上可以放手、充分授权。在工作实践中，这样的员工具有的知识和技能，他们不需要指导或指令，不需要频繁的监督，他们有信心并主动地完成工作，也不需要过多的鼓励与沟通。领导者对他们要做的，主要是对其工作结果进行合适的评价。这种领导风格是低工作行为与低关系行为。由于领导者对这类员工要给予充分的信任，决策权与执行权都会下移，所以称为“授权式领导风格”。组织力之有效激励（一）角色认同厘清标准有效监督责权界定阐明期望及时反馈授权激励厘清标准：说清授权标准，做到什么程度；阐明期望：授权的时候，你的期望值要交代清楚；反馈及时：必须向领导主动反馈进展，这是领导所关心的。组织力之有效激励（二）五大激励原则精神行为形式下行普行精神：精神激励重于物质激励。a、物质上的改变对于中层管理者来说权限不大；b、精神激励将员工带上事业之途；行为：行为激励重于结果激励，提倡可模仿行为；下行：下行激励重于上行激励，多给基层员工激励；普行：激励要普行，扩大奖励面，激发大部分人激情和热情；形式：激励形式多于内容，奖多少不重要，重要的是奖励形式。推行力之周密计划五年规划年度计划季度计划月度计划实施方法执行流程执行弹性预案备案制定计划要点：1、制定计划一定要用倒推思路（结果推过程）；2、计划的目的不是为了完成计划中的目标，而是为了提高预判能力（即提前感知、判别），是一种思维方式的训练；3、一定要设计计划行走的路线、具体操作方法和作战方案。执行力：执行力是领导者推卸自己责任的借口；作为一个领导者，要去推行目标完成，而不是去审查或监督；这个世界是非线性混沌世界，要学会提前预判，防止多米诺骨牌效应发生；领导者要学会走少数派路线，因为真理往往掌握在少数人手中，当然不能独断。推行力之有效指挥（一）一致简明守序审慎谨言慎行：一致：保持话语稳定，错了也不急于改变，试行一段时间再看，要维护领导权威；简明：命令越简单越好，要说清楚，不用术语；守序：下命令一定要遵守次序，切忌越级指挥。人才绝对不能储备，人尽其才，物尽其用；5000万以下无管理，亿元以下无规范。推行力之有效指挥（二）物性空间时间