企业战略管理第九章ppt课件

中国矿业大学管理学院第九章战略控制与战略变革StrategicManagement本章内容提要1战略控制概论2战略控制过程3平衡计分卡4战略变革StrategicManagement学习的重点战略失效的概论与原因战略控制的类型与过程平衡计分卡的框架战略变革的原因、时机选择及问题判断；战略变革的方式与一般框架8-3StrategicManagement学习的难点战略控制的类型与过程平衡计分卡的应用战略变革的时机选择与问题判断战略变革的一般框架8-4StrategicManagement5第一节战略控制概述一、战略失效与战略控制二、战略控制的层次与类型三、战略控制的原则StrategicManagement6一、战略失效与战略控制战略失效：企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。造成失效的原因有：内部缺乏沟通，员工没有协作愿望；战略实施中信息的传递和反馈受阻；资源的缺口；员工不称职；管理者决策失误，目标本身有问题；外部环境突变。StrategicManagementStrategicManagementStrategicManagement9二、战略控制的层次与类型公司级控制：控制重点是使公司里各种各样的活动保持一个整体的平衡。事业部级控制：控制重点是维持和改进经营单位的竞争地位。职能级控制：控制重点是开发和提高以职能为基础的显著优势和能力。StrategicManagement10１、战略控制的类型战略控制着眼于企业发展与内外环境的适应性。相对于战略控制，战术控制是对企业内部各项业务进展情况进行控制。包括财务控制；生产控制；质量控制；成本控制。战略控制包括：（１）避免型控制:（２）跟踪型控制:（３）开关型控制；（４）后馈型控制。StrategicManagement11企业战略执行控制的类型（徐二明）回避控制：采取适当的手段，避免不合适的行为发生。具体作法有：（1）自动化；（2）集中化，即权力集中在少数高层管理者手中；（3）与外部组织共担风险；（4）转移或放弃某种经营活动，如发包。具体活动控制：保证员工按照企业的期望进行活动。具体作法有：（1）行为限制；（2）工作责任制；（3）事前审查。成果控制：以成果为中心的控制。具体作法有：成果责任制。人员控制：依靠所涉及的人员为企业作出最大的贡献。具体作法有：（1）提高关键岗位上人员的能力；（2）改进上下级的沟通；（3）成立有内在凝聚力的工作小组。StrategicManagement12企业战略执行控制的类型行为控制：是指直接对人们进行的具体生产经营活动的控制，它基于直接的个人观察。产出控制：是指检查活动成果是否符合战略计划或评价标准的要求而进行的控制，它基于对定量数据，如销售额、财务或生产记录等的测定。StrategicManagement13三、战略控制的原则１、面向未来原则２、保持弹性原则３、优先控制原则４、例外控制原则５、激励性原则６、信息反馈原则StrategicManagement14第二节战略控制过程企业战略目标确定评价指标评价环境变化评价实际效果战略调整或变革StrategicManagement15一、确定评价指标（一）企业经营业绩的评价指标１、投资收益率；２、附加价值指标；３、股东价值；４、对高层管理人员的评价指标；５、关键表现域指标：获利能力；市场地位；生产率；产品领先；人才开发；职工态度；社会责任；长短期目标的平衡。（二）事业部和职能部门经营业绩的评价指标StrategicManagement16二、评价环境变化列出新的内部要素评价表列出新的外部要素评价表新旧内部评价表比较新旧外部评价表比较准备下一次评价调整企业战略StrategicManagement17三、评价实际效果评价战略实施的实况和环境变化的状况，将实况与计划进行比较，确定两者之间的差距及形成差距的原因。１、确定何时，何地以及如何进行经常性评价；２、确定实际成绩与评价目标之间的允许偏差范围。StrategicManagement18四、战略调整或变革１、常规战略变化：企业为了吸引顾客而为自己的产品重新定位，从而在战略上采取的正常变化。２、有限的战略变化：企业在原有的产品系列基础上向新的市场推出新的产品时只需要做出局部变化。３、彻底的战略变化：企业的组织结构和战略发生重新组合等重大变化。４、企业转向：企业改变自己经营方向。StrategicManagement19修正行动工作内容：考虑是否采取纠正措施或实施应变计划。主要问题：（1）偏差是否只是短暂的？是的话，则修正幅度可能不需要太大。（2）所制定的绩效标准是否太高或不正确？如果偏差太大，可能表示战略目标并不需要这么高的短期绩效标准，或者这些绩效标准未能反映战略长期执行的情况。（3）执行的过程是否有问题？要是长期战略目标与短期绩效标准均无不妥，而偏差又不像是短暂的，则需要检查战略执行是否出了毛病，以便制定纠正措施。StrategicManagement20企业各层次常见的修正项目职能层次：（1）效率的提高；（2）切合实际的创新；（3）品质的提高；（4）对顾客的回应。事业部层次：（1）是否坚持采用成本领先战略？（2）是否坚持差异化战略？（3）是否坚持集中化战略？全球化层次：（1）国际化战略是否需要改变？（2）跨国化战略是否要改变？（3）多国本地化战略是否要改变？（4）全球化战略是否要改变？企业层次：（1）是否改变垂直整合方向？（2）是否推行多角化战略？StrategicManagement21第三节平衡计分卡一、平衡计分卡的产生二、平衡计分卡的框架与流程三、BSC观察企业的四个方面四、平衡计分卡制度的评价StrategicManagement22一、平衡计分卡的产生在20世纪80年代以前，人们对企业经营业绩的评价具有如下主要特点：第一，对企业经营业绩的评价基本上是采用单一的、由会计核算资料生成的财务指标体系，而忽视了非财务指示以及无形资产和智力资本对企业未来收益的贡献；第二，企业经营业绩的评价注重于企业内部的管理水平和生产效率，而忽视了企业外在因素，如企业产品的市场份额、竞争对手的财务状况、客户对企业产品或服务的要求、企业的创新能力和纠错能力、员工对其工作的满意程度等；第三，对企业经营业绩的评价偏重于企业过去和现在的经营成果，而忽视了企业创造未来价值的潜在能力。StrategicManagement23传统评价制度的局限性１、许多有重大影响的非财务因素难以在财务报告中反映出来，以致被忽视。２、传统的业绩评价制度不能为日常工作及时提供行动指南，造成战略实施过程控制不力。３、传统的业绩评价制度易使管理层急功近利，引发短期行为。４、传统的业绩评价制度是一种静态的，侧重财务业绩评价的制度。StrategicManagement24二、平衡计分卡的框架与流程（一）以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的系列具体目标，并设置相应的４张计分卡。StrategicManagement25１、由远景到战略因素远景作为受顾客欢迎的供货商，我们应成为行业领导者。将企业的远景目标分解为可衡量的战略组成因素战略因素超出需要的服务顾客满意度持续的改进雇员素质股东预期StrategicManagement26２、由战略因素到战略目标财务资本报酬率现金流项目赢利性业绩可靠性顾客竞争性的价格无争吵的关系表现优异的专业人员创新发展持续的改进产品和服务创新得到授权的员工塑造顾客需要质量服务安全/损失控制良好的项目管理内部战略因素StrategicManagement27二、平衡计分卡的框架与流程（二）依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种计量上可具体操作的目标，设置一一对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与企业战略目标高度相关，而且是以先行与滞后两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标，内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。StrategicManagement28目标与测评指标顾客角度目标测评指标新产品新产品销售百分比供货反应灵敏按时交货率内部业务角度目标测评指标卓越的制造水平周期成本报酬率新产品引入相对于原计划的实际引入进度创新与学习角度目标测评指标技术领先性开发新一代产品所需时间制造过程中的学习产品成熟过程所需时间财务角度目标测评指标生存现金流成功季度销售增长率和经营收入繁荣市场份额增加额和权益报酬率StrategicManagement29战略目标到BSC测评法顾客角度价格指数顾客排名调查市场份额创新与学习角度新产品收入所占比例提高指数职员态度调查雇员建议数雇员人均收益内部业务角度与顾客讨论新工作的小时数投标成功率返工安全事件指数项目业绩指数项目终止周期使用资本报酬率现金流项目赢利性财务角度StrategicManagement30二、平衡计分卡的框架与流程（三）由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。StrategicManagement31三、BSC观察企业的四个方面测评指标目标财务角度我们怎样满足股东？测评指标目标内部业务角度我们必须擅长什么？测评指标目标创新与学习角度我们能否继续提高并创造价值？测评指标目标顾客角度顾客怎样看我们？愿景\战略StrategicManagement32１、财务方面目标指标提高生产能力，销售能力，与供应商、客户建立良好的关系销售收入增长率；目标市场、顾客群体和地区销售增长额。目标指标提高生产能力，改进设备性能，消除瓶颈，获取利润，扩大市场份额。营业收入；毛利；投资报酬率，经济附加值。目标指标尽快收回投资，利润最大化，以及最大限度地收回现金净利润、经营现金流量净额、经营现金流量净额与净利润的比率等成长阶段维持阶段收获阶段StrategicManagement33与其他指标关系在平衡计分卡里，财务指标是一种综合指标，其它三个方面的改善必须要反映在财务指标上。平衡计分卡可以不时提醒管理者：产品质量、客户满意、生产率、生产时间和新产品等方面的改善和提高，必须转化为费用的降低、收入和利润的增加等财务成果。从这一意义看，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。StrategicManagement34２、顾客方面StrategicManagement35顾客方面价值目标①产品或服务的特征指产品或服务在独特性、功能、质量、价格、交货期或提供时间等方面的特点，这些特点可以反映产品或服务给顾客带来的效用。②产品或服务的形象和声誉则是将顾客吸引到企业的两种抽象因素，企业可通过广告以及产品或服务的质量来确定形象和声誉，并保持顾客对企业的忠诚，这种效果往往高于产品或服务的具体优势产生的效果。③顾客关系指保持同客户的良好关系，对顾客的要求作出反应，按时或在尽量短的时间内向顾客交货或提供服务，同时察觉到顾客在购买企业产品时的感觉。StrategicManagement36价值目标与核心衡量指标之间的关系StrategicManagement37３、内部流程新产品销售额占总销售额的比重、专利产品销售额占总销售额的比重、开发新产品所用的时间、开发费用占营业利润的比重、第一次设计出的产品中可全面满足顾客要求的产品所占的比重、在投产前对设计进行修改的次数和开发下一代新产品的时间，以及从开始研制某新产品投放市场并开始盈利所需的时间等。在制造业中，衡量加工质量的指标通常有成品率、次品率和返工率等；在服务业中，衡量服务质量的指标通常有：顾客长时间等待时间、拖延、未能完成订单顾客目标值没有达到、沟通无效等。衡量生产周期时间的常用生产周期效率，其计算公式为：生产周期率=加工时间÷（加工时间+搬运时间+储存时间+检查时间）可以从时间、质量和成本几方面着手，可以采用公司以产品故障反应的速度（即从接到顾客请求到最终解决总是的时间）、用于售后服务的人力和物力成本、售后服务一次成功的比例、客户付款的时间等指标衡量。StrategicManage