员工成长的四个阶段

员工成长的四个阶段员工的成长过程分为四个阶段，第一阶段为“没信心，没能力”的阶段，第二阶段为“有信心，没能力”，第三阶段为“没把握，有能力”，第四阶段为“有信心，有能力”。在员工刚进公司时，其工作状态基本上为“没信心，没能力”，但经过领导者的激励，可以将员工带入“有信心，没能力”的第二阶段。而当员工慢慢能胜任工作，到达一个“有信心，有能力”的情况时，作为领导者应该授权更多给此员工，因为此员工要渐渐离开领导者的庇护，时常自己作决定，会出现信心不足的情况，于是就进入了“没把握，有能力”的第三阶段。最后这名员工一步步走向成熟，而领导者断定他到了“有信心，有能力”的第四阶段后，就可以完全授权给此员工了。相对于员工的四个不同阶段：领导者也应采取四种不同的领导模式。当员工在第一阶段时，高任务—低关系，领导者要采取“告知式”来引导并指示员工，员工对工作环境的认识处于混沌状态。员工对自己所承担的职责及权限认识不清，对工作流程也缺乏了解，工作方式也无法适应实际需求，根本没办法处理突发事件的能力。在此阶段，管理者应采取手把手指导，耐心细致解释，精心指导。领导者定义角色，告诉下属干什么，怎么干以及何时何地去干，强调指导性行为。决策由领导者自己来制订，更多的采取单向沟通的方式，领导者说下属听。采用严密的监督，必要时运用制度和规则来进行约束当员工在第二阶段时，指挥性行为较多，支持性行为相对较少，领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工。领导者同时提供指导性行为与支持性行为。领导者在做决定时通常会征求下属的意见，在听取下属意见的基础上最终做出决定。决策的控制权仍然掌握在领导者手中。推销式的领导者会在巡视中随时给予下属反馈，认可员工好的行为和表现，纠正工作偏差。而当员工在第三阶段时，高指挥、高支持，领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题。领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。尽量激励下属自己去做，而不是告诉下属如何去做。参与式领导风格和方法在做决策的时候有一个特点，就是让下属参与进来，创造一种宽松的气氛；鼓励下属提问，跟下属共同做决定。一个参与式风格的领导者常常举行团队会议，通过群策群力，集思广益，大家共同做决定。员工到了第四阶段，高支持、低指挥，领导者则要采取“授权式”来将工作交付给员工，领导者只需作监控和考察的工作。领导者提供极少的指导和支持，员工应独立分析，独立决策，但必需承担决策后果。让下属自行决定如何做。授权式的领导风格和方法将决策权完全交给下属，允许下属去进行变革，明确地告诉下属希望他们自己去发现问题，纠正工作中的错误，让下属在一个更为广阔的平台上进行工作。对于上述来说，领导者的难处在于不知如何通过员工的言行来判断员工在何阶段，而且如果一旦判断有误，更会引起麻烦，比如一个员工如果已到第二阶段，领导者还是以“告知式”来带领，则此员工必不会长留于此公司，因为他会觉得没有机会成长。