私营企业中层危机

-1-私营企业中层人才危机问题浅探[摘要]企业普遍存在的“用工难”问题，一直困扰着很多中小型私营企业。企业到处招人，却招不到合适的人，招到了却无法把人留住，留住了又留不久。特别是中小型私营企业中层人才流失，成为制约企业上规模、上台阶的瓶颈。本文阐述了私营企业中层危机产生的三种现象，并在进行了具体分析之后提出了解决中层危机的几条有效途径：加强企业文化建设，完善人才管理机制；加强企业中层长期持续学习教育培养，不断提升他们的综合素质；“蓄水养鱼”建立长效的激励机制。[关键词]私营企业中层人才危机一、私营中小企业中层人才危机现状现在企业普遍存在的“用工难”的问题，一直困扰着很多中小型私营企业：现有的员工频繁跳槽，企业到处招人，却招不到合适的人；招到了却无法把人留住，留住了却留不久。特别是中小型企业的中高层人才的流失成为制约许多私营企业经济发展上规模上台阶的瓶颈。结合企业人力资源管理的一些实践经验，笔者就“私营中小型企业普遍存在的中层危机”问题，谈点粗浅的看法，与企业界理论界的专家学者商榷。目前，市场经济蓬勃发展，私营民营企业经济产值占据国民经济总产值半壁以上“江山”，国民经济任何领域都有私营、民营企业的参与，而在人力资源管理中绝大多数私营中小企业都存在“中层人才奇缺”现象。企业如何提高用人效率，提高人力资源管理水平，正确使用人才的方式、方法以及留住人才的途径及方法，一直困扰着理论界和企业界。二、私营中小企业中层人才危机现象分析笔者通过对本地企业家联谊会成员企业的调查发现，企业人数在200人以下的私营中小企业占联谊会三分之一以上，其中层人才管理普遍存在危机现象，呈现出“三多三少”特征。一是“土生土长”的中层人才多，外招引进的人才少；二是中层人才结构配置不尽合理，岗位技能强的大都是企业内部选拔的多，综合素质高的中层人才少；三是中层考核绩效机制模糊的多，建立长效激励机制的少。私营中小企业中层危机呈现“三多三少”现象，很大程度上概括反映私营中小企业在人力资源管理方面存在经营理念，用人、留人管理机制上的很大误区。一些中小业主认为人是一种成本，而企业成本是需要加以控制的，因而进一步阻碍企业的发展-2-和壮大，以致陷入“招工难，跳槽频繁，招进不合适，合适留不住，留住又留不久”的循环怪圈之中。（一）危机之一：土生土长的中层人才多，外招引进的人才少随着私营企业或组织的变化及发展，企业内部结构和管理会越来越复杂化。通常，中小企业内部结构简单，其职能部门(尤其是一些业主)事无细巨，都亲自操劳到底，业主或管理行政部门（如厂办）来负责人力资源管理，但更多的是兼顾生产、销售，甚至一切行政事务及采购。在实际中，中小企业中层人才管理方面可能比大企业更为重要。它是“业主——车间——生产工人”的承传者，一旦人才的选择或错误配置的中层管理人员（即雇佣了一些不胜任岗位的中层人员），其造成的生产低效率、员工管理失控、成本浪费、人际关系恶化，就易造成员工流失，严重的可能引起该企业倒闭。而对于大企业来说这样的错误难以发生，可能产生的损失比小企业小得多。从调查中发现，多数中小企业，从创业之初到高速发展期，即从资本投入到资本累积的完成阶段，所选拔使用的中层干部绝大多数是亲朋好友，七姑八姨等亲戚；相当部分企业选用的“中层”都是办厂伊始跟随老板打拼江山的“有功之臣”或从老员工中逐渐提拔上来的，这就形成私营中小企业中层人才“土生土长的较多，外招引进的中层人才少”之现象。实际上，当组织出现岗位空缺时，业主首先可能想到的是组织内部是不是有合适的人选，事实上中小企业内部一些相对优秀的员工经常会面临提升、工作调换、工作轮换和内部重选聘用等状况。据调查美国有90%的管理岗位是内部招聘来填充的，相对于外部招聘，业主除了节省人才成本外，在于对内部招聘人才在企业中教育培训、经验、技能绩效、性格、爱好、兴趣等家庭情况比较熟悉。企业内部选聘与外部招聘的优劣对比如下：1.内部选聘的优点ⅰ选任时间充裕，了解全面，能做到用其所长，避其所短；ⅱ他们对组织情况较为熟悉，了解与适应工作过程会大大缩减，上任后能很快进入角色；ⅲ内部提升给每个人带来希望，有利于鼓舞士气，提高工作热情，调动员工的积极性，激发他们的上进心。2.内部选聘的缺点ⅰ容易造成“近亲繁殖”，老员工有老的思维定势，不利于创新，不容易接受与时俱进的管理经验、管理方法，而创新是组织发展的源动力；ⅱ容易在组织内部形成错综复杂的关系网，任人唯亲，拉帮结派，甚至抵触、藐视制度管理，给公平、合理、科学的管理带来困难；ⅲ内部选聘对象范围狭窄，普遍存在岗位技能不错，文化等综合素质偏低的状-3-况。3.外部招聘的优点ⅰ来源广，选择空间大。特别是在组织初创和快速发展时期，更需要从外部大量聘用各类中层管理人员；ⅱ可以避免“近亲繁殖”，能给组织带来创新和活力，有利于组织持续创新和管理革新。此外，外聘中层与他人少恩怨，工作中可以很少顾及复杂的人情网；ⅲ相对要求的学历和工作经验较高，可为组织节省在培训方面的所耗费的时间和支出。4.外部招聘的缺点ⅰ凭从材料、面试难以确认他们的实际工作能力，因而很可能造成判断失误并导致误选；ⅱ容易造成对内部员工的打击，内部优秀员工都希望在组织中有不断发展的机会，都希望能够担任越来越重要的工作。如果组织常从外部选聘中层，且形成制度和习惯，则会堵死内部职工升迁之路，从而挫伤他们的工作积极性，影响他们的情绪。同时，有才华有发展潜力的外部人在了解到这种情况后也不敢来应聘。因为一直应聘，虽说在组织中工作起点很高，但今后提升的希望却很小；ⅲ费用高，由于外聘需要通过大众媒体刊登招聘信息，并组织专家进行测评，费用支出高。总之，内部发展人才和外聘结合在一起是发现和培育人才的唯一途径。在这个过程中，如何平衡企业内部、外聘人员之间的关系是个很微妙的挑战。发现和提升内部员工可以巩固企业文化，但也可能令企业放缓吸收新管理流程、新技术的速度，缺乏创新能力。在瞬息万变的当今社会，牢固的企业文化很可能演变成为一种劣势。然而，如企业外聘很多，由于同事间缺乏共事经验，不了解各自的工作风格，无法建立起顺利决策所需的必要信任，会使企业陷入难以形成一致管理团队的危机。（二）危机之二：大多数中层“土生土长”，岗位技能较强，但综合素质却偏低私营企业需要的永远是“适合某几个位子的最恰当人才”。如前所述，私营中小企业绝大多数业主创业之初实行家族制企业经营管理模式，“中层”岗位设置能不设的位子尽量不设，能省的人才费用尽量省略，这种模式下所提拔的“中层”绝大多数是业主亲戚、亲信或比较看好的重要岗位的老员工。这种模式的最大好处是：ⅰ凝聚力强，企业目标利益十分明确，上项目快，投入产出时间短，效率高ⅱ执行任务坚决，但存在只对老板负责之思想ⅲ同事之间相处熟悉，工作容易协调ⅳ岗位技能强的中层优越感强烈，常以“功臣、元老”自居，比较看重自身价值实现，工作卖力ⅴ实践经验丰富，生产流程设备、人力配置比较合理-4-这种模式的缺点是：ⅰ综合素质差，文化水平低，内选中层在岗位能力强的同时，有的只有小学文化，接受创新事物比较难ⅱ管理水平提升慢，其传统的管理经验是依靠逐年逐级累积，新兴管理经验吸收掌握运用比较慢ⅲ缺乏相关的企业管理基础知识（如成本核算、现场管理等），生产过程易出现浪费现象ⅳ制度、计划执行概念淡薄，动辄以老经验自居来抵触指令等ⅴ工作效率、工作态度比较看重收益而不是绩效，时常受情绪化支配倾向很明显ⅵ自私、本位主义思想，文化水平低表现在执行力差，解决问题能力差，处事不公等方面ⅶ有强烈的排外倾向，不利于留住外聘人才，不利于企业形成核心竞争力（三）危机之三：中层绩效考核机制模糊，缺乏长期有效的激励机制表现为：企业中层工作压力大，薪酬分配不尽合理，缺乏“养人”的福利计划：ⅰ中层绩效考核模糊多变，缺乏明确的量化标准。多少人做多少事，该出产值、效益收益有多少，缺乏评估，以致不少企业中层，多劳并不多得；工作压力不小，容易挫伤积极性，而且中层单纯按绩效考核计酬，遇有外在因素等影响，中层之间绩效相差很大，分配不尽合理ⅱ责任、权力配置不尽合理，权力越大，责任越重，利益并未呈现，被平均主义分配所淡化ⅲ中层人才奇缺，薪酬水平、工作环境、工作负荷、企业福利等情况无不制约人才引进。同时“能者易上，庸者难下”，缺乏长效的激励机制。三、解决私营中小企业“中层人才危机”的几条有效途径二十一世纪的竞争是人才的竞争，人才是企业最大的资本，谁拥有优秀人才谁将赢得最后市场。人才是企业发展的“血液”，留下人才，对企业来说至关重要，竞争因素很多，但究其根本：一是人才的量，二是拥有人才之后的整合力量。成功的企业为什么成功，失败的企业为什么失败，差别就在于此。私营中小企业发展要突破“人才”的瓶颈，一方面做好企业内部选才，培育和引进外部人才，进行整合一体；另一方面要建立完善用人管理机制，最大限度地挖掘人才，提高用人效能；其三为人才创造良好工作环境，提升与发展空间，制定合理充分薪酬，满足人才精神与物质上不同层次需求。核心就是“解决用什么来留住人才”的问题。-5-（一）加强企业文化建设，完善人才管理机制人才市场的形成与完善，加快了人才的流动性，超出了区域限制。一个公司中，员工具有不同的价值观、宗教、信仰、精神、沟通模式。因此，加强企业文化建设培养统一认同的价值观，让每个中层服从企业文化大统，树立对企业的责任心自豪感，奉献意识和与时俱进的创新精神，培养中层内部协同意识、合作精神，共同增强企业的凝聚力，树立“立德、立信、立功”的企业精神，树立求实创新的意识，提高创造性工作能力，使企业永远保持竞争优势。（二）加强企业中层长期持续学习教育培训，不断提升他们的综合素质人力资本的形成积累主要靠教育，如果没有教育人力资源就得不到合理开发。重视教育培训，使人力资源得到合理开发和有效配置方可转化为人力资本。一个中层要有三种能力：必备能力、储备能力、进阶能力必备能力又叫上岗能力；储备能力是接受任务、项目的能力；进阶能力是做主管、中层的能力。抓好“三种能力”的培养，有利于解决“中层危机”。ⅰ上岗能力的培养主要依靠企业的岗前培训教育，即对外聘人员进行上岗培训，试行试用期实习，以培养他们尽快熟悉企业制度、产品、企业文化内容，熟悉工作环境，具备基本的岗位操作技能。ⅱ内选中层其岗前教育重点是骨干培训，内容以企业管理基础知识为主，主要告诉每一个准中层，先要把岗位能力充实好，一步一步来不要好高骛远。ⅲ培养中层学会做示范，学会使用权力。中层干部碰到问题不解决说明他能力有问题，能力不好要辅导他、激励他。辅导他的上岗技能，尤其对那些外聘中层，学的理论较多，缺少的是技能。辅导他们掌握企业管理基础知识和中层实务，如“布置任务”，“常用图表统计方法”等。培养人格，人格是做一个领袖应具备的条件，沉稳、细心、胆识、积极大度、诚信与担当；教育中层学会做示范；每当中层或基层什么地方做得不好或做得不对就把他叫过来谈话，辅导他方法，给他做示范，陪同他监督下层把事情做好做对。培养中层学习使用权利而不滥用，有责任、有问题、有困难，中层要挑起来，有错误有损失中层要平静。首先要学会承认错误，中层要自信，要有魄力，要能担当责任，要有“我很重要“的自我感觉，授权范围内，能放手大胆管理，这也是一种解决问题能力的表现。（三）“蓄水养鱼”，建立长期有效的激励机制调查了解目前多数私营中小企业“中层”压力大、工作量很大，绩效考核不能充分体现同一级别，不同岗位劳动强度、条件、危险性质以及所需知识技能、管理经验等不同要求，不能充分体现“效率优先，兼顾公平”的原则，中层很难通过薪酬分配获得物质和心理上的满足。一旦绩效考核连续低于薪酬预期时，心理上情绪上挫折感十分强烈，人心思走倾向十分严重。笔者认为现在相当数量私营企业主并没有根据生产经营状况和经济实力来确定-6-薪酬分配、福利分配。由于企业管理层对员工本性和价值认识，员工对薪酬差距的认同，基本薪酬和绩效薪酬的比例，工资奖金和福利的比例等都和企业主的经营观念和文化有关。为此，组织必须根据自己的经济实力，在确定薪酬时，依据政府有关政策法规，结合市场人才供求状况，行业平均薪酬水平，建立中层绩效管理体系