李泽尧课程如何打造高效团队-工具篇八大利器

李泽尧课程：如何打造高效团队工具篇---八大利器来者何人？——李泽尧中国管理科学研究院研究员、中国人民大学商学院高级经理工商管理硕士(MBA)研修班（广州）特聘教授、中山大学教授经理研究会特约顾问、原广州亚加达miniMBA教育中心负责人、管理系教授、系主任、“在职经理人MBA班”及“国际项目经理文凭班”班《项目管理》、《管理学基础》课程教授。020-33344621；[e-mail]１。之一：危机意识管理２。之二：绩效考核３。之三：企业家修炼４。之四：文化与愿景管理５。之五：制度与稽核管理６。之六：团队发展６。之七：操纵与被操纵６。之八：精明授权主要内容之一：危机意识管理问题提出——为什么需要危机意识管理？0。引子：不能“格杀勿论”1。不思进取：企业人才沉淀问题2。拥兵自重：管理与改革阻力哪里来？3。你急他不急：市场、生存危机与“危机分解”4。敬酒不吃吃罚酒：主管为什么板面孔？——是你逼他的5。效率打折。。。华XX实例：不能“格杀勿论”：你可以换人吗？有人换吗？讨论：“奖不如罚”还是“罚不如奖”？奖罚基本工资——心疼“意外收获”——不心疼赌博的故事赌博的人赢了钱就会去大把大把的把钱乱花掉，因为那是意外之财。老板的奖金也很容易变成赌桌上赢钱者手上所赢的钱，并不会被其人所珍惜，相反，罚款——从他应拿的部分中去扣除，却很容易让他心痛。——为什么需要危机意识管理？“奖不如罚”还是“罚不如奖”？什么样的工资结构可以让人“关心”责任工资基本工资15002000+-18002500——为什么需要危机意识管理？钱心什么叫关心？如何用钱可以让人的心最能“闻风而动”？“奖不如罚”还是“罚不如奖”？Y=K*X+BY=700+0.02XY=1200+0.03X出货数量底薪——为什么需要危机意识管理？危机意识管理的目的1。自我危机意识2。放下武器：事本位3。企业文化的一部分4。。。。——为什么需要危机意识管理？拿钱买竞争——竞争不是浪费1。邓小平的市场经济2。美国“把牛奶倒到河里”3。中国人“置之死地而后生”4。。。。——为什么需要危机意识管理？如何进行危机意识管理企业如何防止人才沉淀1。通用电器的1-2-7法2。海尔的三工转换3。个别民营企业采用的“末位淘汰制”分类淘汰法（孤立少数）：——如何进行危机意识管理才德危险区淘汰区最后名最后名第一名第一名淘汰法按“德”和“才”把一个部门或公司的人员排出名次，然后放入对应的格里，以决定去留绩效考核末位淘汰法——排名末位淘汰法：你的分布点在哪里？——如何进行危机意识管理干部危机意识10%50%用10%的投入赚取50%的回报：共产党有人才梯队建设皇朝家俬的顾问组华强本邦电器选择与权力深圳某防疫站——如何进行危机意识管理投入10%获得50%——如何进行危机意识管理投入10%获得50%干部职务代理人制度不行者走人稽核队伍建设留下优秀人员储备干部的聘用淘汰落后者、优化队伍部分干部基本素质提高（某些岗位招聘较高薪的人）生存危机、干活的人拼命拿出结果来、结果导向主动积极、自行克服人性弱点你投入10%的储备干部你得到每个人1。5倍的尽心尽力合计：10%的投入合计：50%的回报干部危机意识10%50%投入10%获得50%——如何进行危机意识管理用10%的投入赚取50%的回报：观念更新：把异常纳入到正常的管理之中1。往前进一步、落到实处2。配备发电机、预算概念3。中国人管理的误区：4。MECE算科学纳入“麦肯锡方法”？5。企业制度为何形同虚设？？6。告诉盲人如何去厕所：与正常人有何不同7。程序人员无法试用自己编写的软件——如何进行危机意识管理范围管理——范围变更。。。项目项目目标范围——范围说明书到位——落到实处讨论：企业制度为何形同虚设？？用10%的投入赚取50%的回报：观念更新：把异常纳入到正常的管理之中危机意识管理有关的分歧1。人是惰性的——人性论？2。创造性（岗位）劳动与非创造性（岗位）劳动3。个性张扬的时代及人权意识的进步4。高级干部与低级职员1。为什么需要危机意识管理？2。你的企业危机意识管理水平如何？你认为你的企业当前需要危机意识管理吗？3。你采取过危机意识管理吗？有哪些？互动与思考之二：绩效考核注：相关知识请参照李泽尧主编《企业目标责任制考核方法与实例》一书能否如何做能否做愿否要否做愿做事与能做事为什么需要绩效考核为什么需要绩效考核1、如果不愿做事，你就不用去教他如何做事2、很多主管过于热情，他以为手下都同他一样对部门的工作那么热情和重视，于是，常常一有机会就滔滔不绝——不厌其烦地给手下“上课”：这个应如何如何，那个又该怎样怎样。而实际上，手下的耳孔里早已长上了老茧。3、做主管和领导的，要首先解决的就是你的团队的成员——你的所有下属首先有责任——愿意做事，而不是来混时间或混钱的——你的钱不是可以混走的。4、责任，利益机制最主要。愿做事与能做事用人的问题解决了，所有的问题也就解决了企业规模与老板用人讨论剩余价值与企业经营者所有者经营者资金资本人力资本剩余价值开会吵架是怎么回事：绩效考核是管理者手中的缰绳为什么需要绩效考核什么是绩效考核绩效是结果绩效不是过程绩效不是态度绩效不是能力绩效是输出素质测评人事考核绩效考核考核内容知识构成及知识水平心理承受能力掌握的工作技能智力水平、应变能力1、了解其品行；（义、信、勇、谋）2、掌握其业绩；（高效率+高效果）3、清楚其能力；（能力分解为可以测量的四部分：一是常识、专业知识；二是技能和技巧；三是工作经验；四是体力。）4、明白其态度；（能力+态度+内外条件=业绩）工作的结果、工作的效果、及其对组织目标的效用区分三个概念如何进行绩效考核绩效是工作流程中各个环节的输出值，岗位绩效是小输出、局部的输出，公司的业绩则是大输出、整体的输出。目标与绩效如何进行绩效考核组织是一张由工作链条组成的网组织越小，一个人扮演的角色就常常会越多,这种工作链条的网就会越紊乱；组织大，分工细，工作链条所组成的这张网的紊乱度就可以比较低。如何进行绩效考核绩效是工作流程中各个环节的输出值如何进行绩效考核输入x岗位输出Y输入a输入b输入c输出C输出B输出A‘图例岗位是一个或多个角色的组合；而角色则是一个工作链条上某个节点的功能。角色1：输出A是输入a的函数A=F1（a）；函数关系F1—代表角色1的功能角色2：输出B是输入b的函数B=F2（b）；函数关系F2—代表角色2的功能角色3：输出C是输入c的函数C=F3（c）；函数关系F3—代表角色3的功能岗位是一个或多个角色的组合如何进行绩效考核出发点过程结果出发点过程结果（绩效）实例个人的素质、学历个人的责任心个人的工作态度个人的工作能力上进心自我完善、学习提高如何做？是否按规矩认真去做（行动上是否认真执行每一个步骤）该执行的动作是否不折不扣地执行犯错次数产量的多少合格品率效率—单位时间产量业务量、销售金额特点千里之行，刚刚在足下进行过程中结果面，效果面完成后的情形柔性、主观性强过程监控、稽核一个工作单元（岗位）的输出值，直观可见与绩效是两回事，恰如昨天的成功与今天的成功是两回事一样过程是结果的保证——是必要条件，但未必是充分条件结果才是一个组织，一个企业所追求的目标，企业的生存与发展必须以结果为准出发点、过程与结果如何进行绩效考核过程与结果的关系决定了考核的重点序号过程与结果的关系考核重点说明过程结果1有好（或坏）的结果就一定因为有好（或坏）的过程√只考核结果即可2有好的过程未必有好的结果√重点是对过程的考核如何进行绩效考核序号过程可监控的程度要否固定工资举例要不要1100%可监控，易于监控“用心没有心，可以一目了然”√办公室文员2100%的不可监控√兼职业务员过程之可监控程度决定了固定工资的取舍如何进行绩效考核财务数据考核横向考核上司考核职能部门考核过程随机稽查综合结果考核环节结果考核过程全程稽查岗位组合考核模型如何进行绩效考核目标考核里的利益捆绑企业是一个组织，流程中前后工序、前后作业环节之间会有：（1）既相互区别、相互独立，各自承担责任、“后工序是前工序的客户”----被作为独立单元进行考核（2）同时又可能互相依赖、某些考核指标不能断然分开，他们在特殊情况下可以互相帮助、互相支持当某些指标互相依赖、可以互相支持时，我们就不能断然分开，而采用利益捆绑的方式，只是在权重上有所不同。如何进行绩效考核如何进行绩效考核目标考核里的结果导向考核制造部时，供应部的物料延期部分，要否扣除不算？姓名：岗位（职务）名称：部门：直接上级：直接下级：序号责任事项（做些什么）（依据工作的任务）相关工作记录工作结果标准及绩效指标描述（依据工作的目标）前工序及相关人后工序及相关人时间百分比频率（日、周、月）职务分析表如何进行绩效考核项次责任目标项目考核单位目标值增扣分方式（按单位项100分计）比重合计100分1干部业绩合格率行政部90%每少1%扣20分25%2干部考试合格率常年顾问80%每少1%扣5分10%3ISO9002评审行政部顺利通过年度评审未通过时此项分数为010%4安全生产行政部零残废有一人工伤致残时扣50分10%5电器标准化行政部顺利通过年度有未通过者一项产品扣50分10%案例：执行副总如何进行绩效考核6交期达成率业务部98%每少0.2%扣10分10%7生产成本财务部85%每增1%扣10分7%8新品比例财务部20%每少1%扣20分5%9客户退货率业务部1%每增0.1%扣10分5%10顾客满意度行政部60分以上每降低1分增扣10%5%11外部奖罚金额行政部0每增加500元扣20分3%案例：执行副总如何进行绩效考核1。领导打分，而不是客观作业结果2。绝对公平，而不是效率原则3。一统天下，代替其他奖励办法4。脱离流程，变成人力资源部门的事情5。态度考核，而不是过程考察6。能力考核，而不是结果检讨7。食而不化，有形无神当前企业绩效考核的误区说明——前言摘抄要特别说明的是，本书所用到的这套方法模板，最初是李泽尧老师根据自己在国内外工作的经验总结，而后在广东数家企业进行管理咨询辅导时实际运用的一套方法，该方法在中山大学的一次EMBA案例研讨会上，与一位来自国际著名管理咨询公司德勤顾问的专家所介绍的方法不谋而合。组合——危机意识管理与绩效管理危机意识管理绩效管理＋危机意识管理企业规模时间年薪制目标考核上中中下下①②③④钟点工经理主管运转的投入目标考核利益共同体利润回馈奖金决策（创造性）管理（部分创造性）（任务式工作）执行层执行副总⑤做多少事拿多少钱拿多少钱做多少事李泽尧企业激励模型绩效考核问题回答之三：企业家修炼为什么要修炼？领导意味着人格超越人格较量：人格较量与个人包装——误导人格认知与面相气质——面孔与面相之别面孔是客观的物质元件；面相是主观加客观的精神元素。面孔由框架骨格决定，面相由心态思想决定。面孔由整个脸面去表达和构成。面相由眼神和眼神运动的轨迹去流露和决定。强者逻辑决定强者的生存法则和生活的方式，并进而决定命运。为什么要修炼？“40岁以后每个人得对自己的相貌负责。”美国总统林肯的好朋友曾向其推荐一个人来任职，受到拒绝后不解问道：“怎么能凭相貌来判定人的好坏呢？”林肯则回答：“40岁以后每个人得对自己的相貌负责。”为什么要修炼？有什么样的理解，决定你有什么样的眼光有什么样的眼光，决定你能看到一个什么样的世界你所看到的那个世界，其实只是你理解中的世界.于是，每一个人都只是生活在他自己理解的世界里而已！每一个人都只是生活在他自己理解的世界里！为什么要修炼？某公司将集体旅游安排在国庆长假的最后两天。公司老总打电话给他的一位部门主管，告知此事，并说“到目的地后还要发钱”。这位主管是如何回答的呢？“老板，你的主意的确不错，但对我而言，把七天的假日抽出两天去玩，实在是不舍得的。”后来，这位主管搞了一个恶作剧——打电话到人事部经理那里：“王经理，你出的什么馊主意？！占用国庆去玩也就罢了，你凭什么把我们的工资扣下一半到珠海才发？凭什么不去玩就当月工资减半？”——显然，那位人事部经理是“丈二金刚，摸不着头脑”。于是，人事经理去同总经理汇报：“不知是谁造谣说员工