组织行为学_理解团队管理(2)

1组织行为学OrganizationalBehavior第九章理解工作团队某上市公司员工语录优秀的团队并非全是由优秀的个人组成，但优秀的团队一定能塑造出优秀的个人”“单靠个人无法完成任务，但一个没有组织性的团队也不能圆满完成任务，有条理，有组织，默契配合，相互支持才能成功。”“没有完美的个人，但通过团队协作，完全能够成就完美的事业”什么是团队？团队是由一群不同背景、不同技能、不同知识的人所组成的一种特殊类型的群体，这种群体能合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。什么是团队？9.1为什么团队如此普及？有这样一个故事：一只兔子坐在山洞口打字，一只狐狸跳到他面前说：“我要吃了你！”兔子说：“等我把这篇论文写完也不迟。”狐狸非常奇怪：“你能写什么论文？”“我的论文题目是《兔子为什么比狐狸更强大》。”“这太可笑了，你怎么可能比我强大？”兔子一本正经地说：“不信你跟我来，我证明给你看。”他把狐狸领进山洞，狐狸再也没有出来。兔子继续在洞口打字。一只狼跳到他的面前：“我要吃了你！”兔子说：“等我把这篇论文写完也不迟。”狼非常奇怪：“你能写什么论文？”兔子说：“我的论文题目是《兔子为什么比狼更强大》。”……兔子又把狼领进了山洞，狼也没有出来。过了一会儿，兔子和一头狮子走出了山洞，狮子打着饱嗝说：“你干得不错，今天我吃到了非常丰盛的美餐。”9.1为什么团队如此普及？这个故事可以对团队建设带来启发。在团队中，各个个体通过相互作用形成合力，管理者的目标就是要使这个合力达到最大。如果团队的合力不如预期的高，管理者首先想到的可能是团队中个体的素质问题，诸如知识水平、思想境界等。其实，团队所表现出来的效率与其成员的个人水平在某种情况下并不呈正相关关系，强强联合并不一定带来高效率。团队的效率不仅取决于个体的素质，还取决于个体之间的联合。兔子与狮子相比显得太弱小，而狮子则非常强大，但这不仅没有影响它们所组成的这个团队的效率，反而使其具有了高效率。狮子正是借助兔子的弱小，才成功地使狐狸和狼受到迷惑，从而保障了自己的美餐。同时，兔子也正是借助狮子的力量才增强了自己的信心，大敌当前而面无惧色，从而保障了自己迷惑伎俩的成功。在这个故事中，兔子与狮子的配合恰到好处。设想一下，如果合作的不是兔子与狮子，而是两只兔子或两头狮子，其结果必然是，兔子成为狼或狐狸的美餐，而狮子也只能忍受饥饿的煎熬。9.1为什么团队如此普及？团队促进员工卷入，提升组织的运行效率；团队成员互补的技能和经验可以应对多方面的挑战；在多变的环境中，团队比传统的组织更灵活，反应更迅速；团队是增强组织中的民主氛围、提高员工积极性的一种有效手段。9.2团队与群体的差异在上一章中，我们将群体定义为“为实现特定目标而组合到一起并形成互动和相互依赖关系的两个或更多个体。”工作群体（workgroup）并不一定需要完成要求成员共同努力的集体任务，他们也不一定有机会这样做，因此，工作群体的绩效水平主要是每个群体成员的个人贡献之和。与此相反，工作团队（workteam）通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用。团队成员的努力导致团队绩效远远大于个体绩效之和。9.2团队与群体的差异工作群体工作团队管理者执行者领导者团队成员共享信息中性的（有时消极的）个体责任随机的和不同的集体绩效积极的个体责任与共同责任相互补充的目标技能责任协同配合9.2团队与群体的差异9.3团队的形成与发展团队发展四阶段不确定性团队成员之间相互竞争团队成员之间和谐融洽团队成员协作进取9.3团队的形成与发展--团队发展各阶段的效率和特征阶段效率工作关系1.初创期低戒备的、谨慎的、不承担责任的2.初见成效期低-中好争辩的、定位的（功能失调）无-低群体在这一阶段陷入困境3.持续发展期中-高合作的、相互支持的、善于沟通的4.成熟期1高协作的、整体化的、高标准的成熟期2（呆滞）中常规的、不接受外部观点的由来自同一等级、不同工作领域、具有不同工作技能的员工组成，目的是通过识别和解决跨部门、跨领域和多功能的问题来完成特定任务。主要关注责任范围内的特殊问题，提出解决问题的方案。问题解决团队自我管理型团队虚拟团队跨职能团队一种真正独立自主的团队，不仅探讨解决问题的方法，而且亲自执行解决方案，并对工作承担全部责任。在不同地域空间的个人通过信息技术进行合作的团队组织形式。9.4团队的类型9.4团队的类型9.4.1问题解决型团队—团队的初级形式？？团队一般由来自同一部门的5~12名员工组成在问题解决团队中，成员针对如何改进工作程序和工作方法互相交换看法或提出建议但是，这些团队几乎没有权利单方面实施他们所提的建议在调动员工积极参与决策和全身心投入工作方面尚显不足9.4.2自我管理型团队—团队的中级形式9.4团队的类型通常由10~15人组成他们从事息息相关或相辅相成的工作，并且承担了很多以前由他们的主管承担的职责职责范围包括：计划和安排工作日程；给各成员分配工作任务；制定一线的工作决策；对出现的问题采取措施；与供应商和顾客打交道等自我管理型团队通常不能很好地处理冲突，容易产生权利斗争，导致团队绩效降低9.4.3跨职能团队—团队的高级形式9.4团队的类型由组织层级相近但来自不同工作领域的员工组成，他们为了完成某项任务而共同工作跨职能团队可以使得组织内部（甚至是不同组织）不同领域的员工能够交流信息，激发他们采用新办法解决问题，并使他们齐心协力完成复杂的项目组成初期需要耗费许多时间让团队成员进行磨合9.4.4虚拟团队9.4团队的类型利用电脑技术把分散在不同地方的成员联系起来以实现某个共同目标的工作团队虚拟团队常常因为成员间缺乏紧密的社会关系和直接交流而受到不利影响9.5打造有效的团队团队有效性模型的前提假设，团队工作比个体工作更为可取有效团队的关键成分分为：（1）资源和其他外界条件（2）团队的构成（3）过程变量9.5打造有效的团队外界条件：充分的资源领导和结构信任的氛围绩效评估与奖励体系团队构成：成员的能力成员的个性分配的角色多元化团队规模成员的灵活性成员的偏好过程：共同目的具体目标团队效能冲突水平社会惰化团队有效性团队有效性模型9.5打造有效的团队9.5.1外界条件：（1）充分的资源：团队是更大组织系统的一部分，每个工作团队都需要依靠团体之外的资源来维持。有效工作团队最重要的特征之一就是该团体从组织那里得到的支持，包括及时的信息、合适的设备、足够的人员、必要的鼓励以及管理支援。9.5打造有效的团队9.5.1外界条件：（2）领导和结构：决定各成员的具体任务并使其与成员个体的技能相匹配，需要该团队的领导和结构发挥作用。有效的领导在多团体体系（multi-teamsystems）中特别重要。在多团队体系中，不同的团队相互协调、共同努力，以实现满意的结果。领导者需要向团队授权，把职责下放给它们，而领导者自己扮演协调人的角色，确保不同的团队能够齐心协力、众志成城。9.5打造有效的团队9.5.1外界条件：（3）信任的氛围：有效团队成员之间相互信任，而且他们也表现出对领导者的信任。（4）绩效评估与奖励体系：个体的绩效评估和激励可能会与高绩效团队的开发产生抵触。因此，管理者要对传统的、以个体员工为导向的评估和奖励体系进行修正。以群体为基础进行绩效评估、利润分享、小组激励等，以强化团队努力和团队承诺。9.5打造有效的团队9.5.2团队构成：（1）成员的能力：团队绩效在部分程度上取决于团队成员的知识、技能和能力。团队需要具备三种不同类型的技能：A、具有技术专长的成员B、能够解决问题和制定决策的成员C、具有良好人际关系技能的成员9.5打造有效的团队9.5.2团队构成：（2）成员的个性：在大五人格模型中，很多维度都与团队的效果紧密相关具体来说，在责任和经验开放性两个维度上平均得分更高的团队表现得更好在随和性方面，团队成员的最低水平非常重要9.5打造有效的团队9.5.2团队构成：（3）分配的角色：团队联络者创造者推动者评估者组织者生产者控制者维护者建议者9.5打造有效的团队9.5.2团队构成：（3）分配的角色：1、创造者：产生有创意的想法2、推动者：拥护和支持新思想3、评估者：对各种方案提供见解深刻的剖析4、组织者：提供结构5、生产者：提供指令并完成任务6、控制者：考察细节并实施规则7、维护者：在外部战场上作战8、建议者：鼓励寻找更多的信息9、联络者：负责协调和整合工作9.5打造有效的团队9.5.2团队构成：（4）多元化：人口统计特征的多样性与团队的整体绩效没有实质性的关系为了实现自己的创造性潜能，多元化团队不仅要关注成员的相似之处，还要关注他们之间的差异。正确的领导也能够提高多元化团队的绩效9.5打造有效的团队9.5.2团队构成：（5）团队规模：通常来说，最有效的团队拥有5~9个成员。（6）成员的偏好并非每个员工都是团队选手。9.5打造有效的团队9.5.3团队过程过程对团队效果很重要——社会惰化社会惰化——使用团队造成的过程损失图群体过程的效果潜在的群体效果过程收获过程损失实际的群体效果9.5打造有效的团队9.5.3团队过程共同的计划和目的具体目标团队效能心智模型冲突水平社会惰化共同的计划和目的有效的团队具有一个大家共同追求的有意义的目的，它能够为团队成员指引方向，提供动力，让成员愿意为它贡献力量，共同目的比具体目标宽泛得多。上下同欲者胜！——孙子兵法共同的计划和目的•所有的成员是否都了解和能说明这个目的•团队成员是否经常提起这个目的,并开拓它的潜在含义•团队成员是否认为其目的是重要的具体目标高绩效团队把目的分解为具体可行的目标目标具有挑战性团队目标的确定确定团队目标的SMART原则Ｓ（Specific）——明确性Ｍ（Measurable）——衡量性Ａ（Acceptable）——可接受性Ｒ（Realistic）——实际性Ｔ（Timed）——时限性团队效能有效的团队很自信，他们相信自己会成功管理层提高团队效能的方式（1）帮助团队实现较小的成功（避免接连失败？稍微落后的激励作用？）（2）技能训练心智模型关于如何完成工作的知识和信念有效的团队能够共享准确的心智模型冲突水平团队中的冲突未必是坏事但不是所有类型的冲突都能够提高团队效果关系冲突VS任务冲突有效团队VS无效团队社会惰化高绩效团队使每个成员在团队和个体两个层面上对团队的目的、目标和行动方式承担责任。共同责任个体责任9.6使个体转变为团队选手甄选雇用团队选手培训打造团队选手奖励刺激员工成为优秀团队选手甄选考虑工作所需技能外，还需考虑是否具有扮演团队队员角色的其他技能若候选人缺乏团队技能？贝尔宾团队角色理论剑桥产业培训研究部前主任贝尔宾博士和他的同事们经过多年在澳洲和英国的研究与实践，提出了著名的贝尔宾团队角色理论，即一支结构合理的团队应该由八种人组成，这八种团队角色分别为：实干家CW（CompanyWorker）A典型特征：保守；顺从；务实可靠。B积极特性：有组织能力、实践经验；工作勤奋；有自我约束力C能容忍的弱点：缺乏灵活性；对没有把握的主意不感兴趣D在团队中的作用1、把谈话与建议转换为实际步骤2、考虑什么是行得通的，什么是行不通的3、整理建议，使之与已经取得一致意见的计划和已有的系统相配合协调员CO（Coordinator）A典型特征：沉着；自信；有控制局面的能力B积极特性：对各种有价值的意见不带偏见地兼容并蓄，看问题比较客观C能容忍的弱点：在智能以及创造力方面并非超常D在团队中的作用1、明确团队的目标和方向2、选择需要决策的问题，并明确它们的先后顺序3、帮助确定团队中的角色分工、责任和工作界限4、总结团队的感受和成就，综合团队的建议推进者SH（Shaper）A典型特征：思维敏捷；开朗；主动探索B积极特性：有干劲，随时准备向传统、低效率、自满自足挑战C能容忍的弱点：好激起争端，爱冲动，易急躁D在团队中的作用1、寻找和