1IPD学习资料(华为)

IPD基本知识(华为)目录序言第一章、前言………………………………………………………………………1第二章、IPD基础知识……………………………………………………………3、IPD的基本概念、IPD框架、流程重整、产品重整、IT工具在IPD中的应用第三章、IPD项目的进展及第一阶段的主要发现…………………………13、IPD项目的进展、IPD项目第一阶段的主要发现第四章、IPD项目第二阶段的工作思路……………………………………15、结构化流程与试点PDT、组织、IT工具第五章、结束语…………………………………………………………………19序言历经十几年的发展，华为公司已经取得了很大的进步。但面对世界级的竞争对手和日益白热化的竞争环境，公司在迈向世界级领先企业的进程中还有许多障碍需要跨越。为了更好地实现华为的业务愿景，公司于1998年7月与IBM公司合作，开展了IT策略与规划（ITS&P）咨询项目的工作。1999年2月，ITS&P项目第三阶段为公司规划了未来3-5年需要实施的八个业务变革项目（BR）和五个IT项目。八个业务变革项目分别是：集成产品开发、市场管理、MRPII改进、全面供应链管理可行性、售后客户服务、项目投资管理、成本核算、预算与预测；五个IT项目分别是I/T流程、技术和产品标准、网络基础设施、业务恢复、企业数据模型。这些项目将在3-5年陆续实施完成，具体启动时间每年进行重新审视。本课程是关于业务变革项目的介绍，下面对八个业务变革项目简要介绍如下：集成产品开发（IPD）：IPD从流程重整和产品重整两个方面对产品开发流程进行重整，强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理。市场管理（MM）：MM是IPD的前端，其输出是IPD的输入。具体包括理解市场、细分市场、行业/客户群评估、投资组合分析、制定业务策略和计划等方面。MRPII改进：对目前MRPII运作进行改进，利用公司已有的流程和系统获得最大利益，为ISC实施提供一个坚实的系统基础。全面供应链管理可行性：评估实施全面供应链管理的可行性。目前，该项目已与MRPII改进项目合并，并将范围扩大后，形成集成供应链（ISC）项目。ISC项目的目标是设计和实施一个以客户为中心的，成本最低的集成供应链，并通过提高灵活性和快速反应能力来建立竞争优势。售后客户服务：对“提供用户支持售后服务”流程进行重组，范围包括客户服务策略、问题管理、备件管理、客户服务人员管理、服务范围管理、客户安装信息管理等方面。项目投资管理：该项目将建立一套程序，对项目投资建议进行评估和最终审批，从而为项目投资方案的评估和选择提出一套明确的标准。成本核算：该项目通过回顾公司成本核算的整体方案，决定最恰当的成本方法，在所有相关领域设计和实施首选的成本方案。预算与预测：该项目是为了建立一个更好的运作规划和控制，通过更新年度预算流程，引进完成公司滚动的预测机制，对比预算和预测的绩效。在上述八个项目中，IPD项目于1999年3月率先启动，以此为起点，公司开展了跨全流程的业务变革（重整）工作。迄今为止，公司正在进行的变革项目有集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、财务四统一、海外财务合作项目。虽然这些项目的范围、涉及的领域、侧重点各不相同，但其间的共同点是：只有在整体上保证这些项目的成功，公司的业务变革工作才能够取得理想的成效。本课程将分为“IPD基础知识”和“ISC基础知识”两个部分向新员工讲解IPD、ISC的基础知识及项目的进展情况，使新员工能够对公司正在进行的变革工作有整体性的了解，以正确的心态面对工作中存在的问题，积极地参与变革、投身变革。随着各变革项目的不断启动和开展，将对本课程不断进行优化和更新。第一章、前言随着信息技术的迅速发展和世界市场由相对封闭到日益开放的转变，现代制造企业的竞争环境发生了巨大的变化，在这种情况下，市场对企业的要求综合地表现在产品上市时间（T）、成本（C）、质量（Q）、服务（S）及灵活性（F）等方面，而企业传统的生产模式、管理方式和技术手段却无法及时地适应市场的变化。在这种背景下，世界各国企业纷纷采用一系列先进制造哲理和管理模式来提高自身的竞争力。面对着激烈的市场竞争，蓝色巨人IBM公司在1991、1992年遇到了严重的财政困难，公司销售收入停止增长，利润急剧下降。经过分析，IBM发现他们在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。如IBM研发费用为销售收入的12%，而业界最佳为6%；研发损失费用为整个研发费用的25%，业界最佳仅为%；在上市时间（指产品从概念产生到投放市场所需的时间）方面，%项目的上市时间是业界最佳的倍，%项目的上市时间是业界最佳的倍，27%项目的上市时间多于业界最佳的2倍。为了重新获得市场竞争优势，IBM提出了将产品上市时间减少50%，在不影响产品开发结果的情况下，将研发费用减少50%的目标。在这些目标的驱使下，IBM公司应用了集成产品开发（IntegratedProductDevelopment,IPD）的方法，在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下，从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。经过3年的实施，IBM公司的财务状况有了极大的进展。上市时间有了显著的减少，高端产品上市时间由70个月下降到20个月。研发费用从12％降到了6％，并且还在继续下降。特别重要的是花在废止项目上的费用从26％降到了6％。与此同时，在整个企业范畴内销售收入停止了下降开始不断上升，利润停止了急剧下滑开始回升，研发费用占总收入的比率也在降低。这些都极大地提高了公司的竞争力，也表明IPD对缩短产品开发设计周期、降低产品成本、提高产品质量具有重要的作用。经过十年的发展，华为已经取得了巨大的成功。但从华为公司所处的竞争环境来看，中国电信市场的竞争将变得越来越激烈，市场已从高利润、高增长的市场演变为一产品差异小、价格竞争激烈的通用品市场。与国外巨型的跨国公司相比，我们在这方面处于很不利的地位。为使华为能够继续保持快速、稳定的发展，从主客观上迫切需要对公司目前的产品开发模式、产品战略进行调整和变革。在上述背景下，华为在IBM公司的帮助下开始实施集成产品开发（IPD）项目。思考题：1、华为为什么需要实施IPD项目？第二章、IPD基础知识、IPD的基本概念集成产品开发（IPD）是关于产品开发（从概念产生到产品发布的全过程）的一种理念与方法。IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的PACE（ProductAndCycle-timeExcellence，产品及生命周期优化法）一书，在这本书中详细描述了业界最佳的产品开发模式所包含的各个方面。经过IBM公司的实践，IPD已经成为一套重整企业产品开发模式的方法论，IPD强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理。IPD的核心是流程重整和产品重整两个方面，流程重整关注于重整产品开发流程，产品重整关注于异步开发和共用基础模块的重用。IPD通过分析客户需求，优化投资组合，保证产品投资的有效性；通过应用结构化流程，采用规范化的项目管理与管道管理方法，保证产品开发过程的顺利进行；通过建设并使用共用基础模块，采用异步开发模式缩短开发的时间，降低综合成本；通过建立跨部门的产品管理与开发团队，并辅以有效的考评体系来保证整个产品开发有效地进行。、IPD框架IPD框架是IPD的精髓，它集成了代表业界最佳实践的诸多要素。具体包括异步开发与共用基础模块、跨部门团队、项目和管道管理、结构化流程、客户需求分析（$APPEALS）、优化投资组合和衡量标准共七个方面，IPD框架如图1所示。图1IPD框架其中，跨部门团队、结构化流程、项目和管道管理属于流程重整范围；异步开发和共用基础模块属于产品重整范围。客户需求分析（$APPEALS）和优化投资组合侧重于对市场需求的理解和投资的优化，属于市场管理（MarketManagement,MM）范围。IPD与其他的业务变革项目一样，其实施离不开组织、流程、信息技术（IT）三个方面。同样，IPD框架中的各个要素也不是孤立的，其底层是IT基础架构，它们集成在一起显示了流程、组织、IT三个方面的均衡。下面对IPD框架中的各个要素加以简要介绍。异步开发与共用基础模块：异步开发指将产品开发工作分解为不同层次的任务，通过减弱各开发层次间的依赖关系，重用已有的共用基础模块实现技术开发与产品开发的分离。共用基础模块（CommonBuildingBlocks,CBB）指那些可以在不同产品、系统之间共用的零部件、模块、技术及其他相关的设计成果。跨部门团队：跨部门团队指由开发、生产、采购、财务、客户服务等不同部门人员组成的贯穿整个产品开发过程的团队。在IPD中，跨部门团队有集成产品管理团队（IntegratedProductManagementTeam,IPMT）和产品开发团队（ProductDevelopmentTeam,PDT）两种类型。结构化流程：结构化流程是指产品开发流程被明确地划分为概念、计划、开发、验证、发布、生命周期六个阶段，并且在流程中有定义清晰的决策评审点。项目和管道管理：项目管理指在产品概念产生到产品投放市场的过程中建立规范的管理方式。它是使跨部门团队集合起来更好地行动的关键，包括项目计划和计划执行两个方面。管道管理指根据公司的业务策略对开发项目及其所需资源进行优先排序及动态平衡的过程。客户需求分析：也称$APPEALS，它是一种用于了解客户需求、确定产品市场定位的工具。$APPEALS从八个方面衡量客户对产品的关注，确定产品的哪一方面对客户是最重要的。$APPEALS的含义如下：$-产品价格（Price）；A-可获得性（Availability）；P-包装（Packaging）；P-性能（Performance）；E-易用性（Easytouse）；A-保证程度（Assurances）；L-生命周期成本（Lifecycleofcost）；S-社会接受程度（Socialacceptance）。投资组合分析：指根据确定的市场机会、对企业能力的评估结果来确定企业的业务策略，进而确定产品开发的投资。衡量指标：指从商业角度对产品开发过程、不同层次人员或组织的工作绩效进行衡量的一系列指标。如产品开发过程的衡量标准有硬指标（如财务指标、产品开发周期等）和软指标（如产品开发过程的成熟度）；IPMT的衡量标准有投资效率、新产品收入比率、被废弃的项目数等；PDT的衡量标准有产品上市时间、产品盈利时间、共用基础模块的重用情况等。、流程重整IPD中的流程重整主要关注于跨部门的团队、结构化的流程、项目和管道管理。在结构化流程的每一个阶段及决策点，由不同功能部门人员组成的跨部门团队协同工作，完成产品开发战略的决策和产品的设计开发，通过项目管理和管道管理来保证项目顺利地得到开发。1）跨部门团队组织结构是流程运作的基本保证。在IPD中有两类跨部门团队，一个是集成产品管理团队（IPMT），属于高层管理决策层；另一个是产品开发团队（PDT），属于项目执行层。IPMT和PDT都是由跨职能部门的人组成，包含了开发、市场、生产、采购、财务、制造、技术支援等不同部门的人员，其人员层次和工作重点都有所不同。IPMT由相当于公司副总裁层次的人员组成，它象银行家一样控制投资，其工作是确保公司在市场上有正确的产品定位，保证资源到位。IPMT同时管理非常多的PDT，并从市场的角度考察他们是否盈利，保证将公司有限的资源投到高回报的项目上。PDT由各职能部门的代表组成，其工作是制定具体产品策略和业务计划，按照项目计划执行并保证及时完成，确保小组将按计划及时地将产品投放到市场。PDT是一个虚拟的组织，其成员在产品开发期间一起工作。PDT小组包括组长、成员、外围小组三个层次，PDT组长负责领导项目组、管理项目及与领导层的沟通，保证项目顺利完成；PDT成员作为职能部门的专家在项目决策和设计时代表职能部门，负责解决业务问题，同时作为与职能部门之间的桥梁，协同