习资料龙湖地产运营管理体系研究

龙湖研究之一:运营管理体系成果化·精准化模板化·业内人士眼中的“龙湖”第一，是龙湖多样化的高品质产品，并且为重庆创造了全新和谐的社区邻里关系；第二，是龙湖在重庆市场的领导地位，龙湖对重庆市场有着非常深入的了解，这也就决定了他们能够赢得很高的市场占有率；第三，是龙湖精细的集团管理机制，拥有一批专业化的管理队伍；第四，是龙湖地产赢得了重庆市政府的支持，当然，这种支持也是这家企业为重庆所作的贡献分不开的。摩根士丹利的常务董事KennyTse龙湖地产是一个在中国房产界中少见的优秀企业，以客为尊，有高效和完备的运行及执行机制，注重产品细节，不张扬，立足长远而非追求短期效益；团队踏实专业，对客户和合作伙伴至为重视，因此在重庆更拥有很高的品牌美誉度、号召力和一大批优质的高端客户。香港置地亚太区首席代表郭建豪龙湖是一个可怕的企业。王石对龙湖也有着很高的评价，称龙湖地产创业者境界很高，做事情非常投入，在重庆发展10年，始终保持着领先品牌的地位，和精益求精的态度是分不开的。而且，王石预见，龙湖地产在成都等地，也会做得很不错。王石还希望，购房人和业界朋友不妨去重庆看看龙湖地产做的项目，肯定会对龙湖的产品信心大增的。万科集团董事长王石龙湖地产也许不是中国最大的地产企业，但肯定是最好的企业。著名城市经营与发展战略专家王志纲水晶郦城放在全世界的任何一个城市，都会是当地的座标著名建筑美学专家王受之教授y聚焦龙湖y目标与战略y战略与执行y龙湖运营管理体系y管什么？y谁来管？y如何管？y龙湖运营管理特点分析与比较y成果导向y精准有效y模块化y启发与思考y文化与人y系统与执行内容目标与战略：龙湖未来10年的愿景••做最受尊重和信赖的领先房地产企业做最受尊重和信赖的领先房地产企业•最受尊重和信赖：–用户满意度全行业第一–劳动生产率全行业第一（在全国前十大规模的开发商中）–中国本土企业的管理水平标竿–各个业态都有行业内受推崇的产品–最受政府、金融机构、合作伙伴信赖的房地产企业–最具有企业家精神的职业管理团队•领先：–市值在房地产行业位列前三名–在60％以上的进入城市中占据市场第一名或第二名–项目平均利润率在全国前十大规模的开发商中位居前三名龙湖的发展••9797年开发产品－重庆年开发产品－重庆••20022002年北京公司成立年北京公司成立••20032003年成立商业经营管理公司年成立商业经营管理公司••20042004年成都公司成立年成都公司成立••20072007年上海公司成立年上海公司成立••20082008年西安公司成立年西安公司成立龙湖集团现有４０００多人集团＋地产＝１１００人集团７０人左右重庆地产３００人，成都地产２４０人，北京地产２３０人，上海地产１１０人，西安地产６０人，２００８年新入职的仕官生６０人“区域聚集战略”立体融如新城市，在同一区域运用系统的优势提供多元化产品“产品扩张战略”：在同一区域掌握不同业态与产品习性，以高层公寓、花园洋房、别墅、购物中心并举为核心“产品差异化战略”：提供与众不同的中高档与高品质服务为战略中心龙湖战略初步探密1997年-1999年1999年-2001年第一阶段单业态单项目串联1第二阶段单业态多项目并联22002年-2004年第三阶段多业态多项目并联32005-2007年第四阶段异地扩张积累期4从2007年起，是否能完成从一个区域性公司向全国性公司跨越?开发结构标志值得关注事件糖葫芦型特点作完一个项目再做下一个鱼骨型一个主脉多个项目同时开展井田型龙湖花园水晶郦城北城天街蓝湖群住宅、别墅、商业多种业态多个项目跨区域、多项目空降进京奇袭成都拓展上海2002年，网上办公和管理信息化平台搭建2004年，“仕官生制度”战略意图探究房地产开发与运做住宅业态掌握日益成熟，并在单一业态快速推进与精耕细作并举历练自己多种业态能力，尤为商业地产表现出色全国规模化扩张2007年4月,管理团队亮相龙湖的发展••20052005：：2626亿亿••20062006：：3636亿亿••20072007：：8989亿？亿？连续多年被评为“全国房地产开发百强企业”，三次荣获“全国住宅用户满意度调查”第一名，2007年用户满意度方面得分为92.3分，忠诚度89.5分，连续10年摘冠重庆“十佳住宅小区”第一名。战略？产品差异化战略——提供与众不同的高品质产品与服务产品扩张战略——在同一区域掌握不同业态与产品习性区域聚焦战略——融入城市，在同一区域内运用系统的优势提供多元化的产品战略？产品差异化战略——提供与众不同的高品质产品与服务做到什么？龙湖的产品景观与服务已经成为行业的标杆产品扩张战略——在同一区域掌握不同业态与产品习性做到什么？地产商业很长的产品线每个城市有标杆产品区域聚焦战略——融入城市，在同一区域内运用系统的优势提供多元化的产品做到什么？四大城市：重庆成都北京上海西安总部：北京正进入异地扩张的新发展阶段—即由北向南、从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市做什么？十八般武艺不仅样样皆通，而且样样皆精很长的产品线：从多层到高层从公寓到别墅从写字楼到购物中心从双限房到豪宅从单体到城市综合体2008年战略要点？战略与执行－做得如何？F1-当年结算净利润0.598.937.436.1124%22%22%0.001.002.003.004.005.006.007.008.009.0010.00成都重庆北京利润或签约金额(亿元)0%5%10%15%20%25%30%EBIT利润率%结算净利润签约口径EBITEBIT利润率51%178%107%0%20%40%60%80%100%120%140%160%180%200%成都北京重庆F6-投入资本回报率（ROIC）做得如何？全面客户体验评估68%74%56%48%46%66%71%88%91%81%79%77%95%87%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%集团总体重庆北京成都准业主磨合期成都万科2006C2-客户忠诚度C1-客户满意度551个样本490个样本晶蓝1期61个样本客户忠诚度是指在满意度、推荐意向、再购买意向三个方面，按5分制问卷调查，都回复4、5选项的业主比例。L4-员工敬业度75%76%76%76%74%74%0%20%40%60%80%100%成都重庆北京单位:%2007年调查结果2006年调查结果指标值是对116项员工意见倾向性问题的调查结果。做得如何？110.74%73.40%65.70%34.01%53.66%0%20%40%60%80%100%120%北京上海重庆成都西安单位:%公司平均项目IRR=各项目动态IRR的算术平均值22.44%20.20%20.01%15.48%17.35%0%5%10%15%20%25%北京重庆上海成都西安单位:%公司平均项目销售净利润率=各项目预计净利润总额/各项目预计销售收入总额做得如何？2.37%3.70%1.43%0.00%1.00%2.00%3.00%4.00%成都重庆北京市场份额：指地区公司合同备案金额/主城区+郊县商品房备案金额。战略与执行－做得如何？70.00%73.30%62.80%0.00%20.00%40.00%60.00%80.00%100.00%成都重庆北京单位:%集团管控关键节点达成率做得如何？有效的运营管理体系494560366496.98%99.10%99.80%05001000150020002500300035004000晶蓝一期(集中交付期)晶蓝一期(截止1月10日)重庆2007年交房平均套数95%96%96%97%97%98%98%99%99%100%100%收房率%一次性成功交付套数P3-业主一次性收房率P4-交房之日起一年内户均工程质量投诉次数晶蓝1期，截止1月10日，工程质量投诉次数/累计交付套数=880次/564户=1.56次/户P3-业主一次性收房率做得如何？做得如何？22942052156405001000150020002500成都北京重庆单位:万元/人人均销售回款1030078711970020004000600080001000012000重庆北京成都单位:分知识贡献度要想看清楚龙湖这个企业绝非易事因为它正如龙湖的企业理念“静水流深”龙湖组织架构初步探密龙湖集团董事长战略营运部韦华宁财务部林矩昌人力资源及行政部房晟陶公共事业部王桐重庆龙湖成都龙湖北京龙湖重庆龙湖总经理室造价采购部工程部营销部研发部发展部计划财务部人力资源行政部兴龙湖总经理室造价采购部工程部营销部研发部发展部计划财务部人力资源行政部总经理室造价采购部工程部营销部研发部发展部计划财务部商业运营部成都龙湖北京龙湖曾供职于上海国家会计学院和长江商学院中国企业战略执行研究中心的战略发展部韦华宁博士曾任职华润置地CFO和美林证券副总裁的财务总监林钜昌曾任职宝洁公司人力资源高级经理的人力资源总监房晟陶先生要想看清楚龙湖这个企业绝非易事因为它正如龙湖的企业理念“静水流深”y聚焦龙湖y目标与战略y战略与执行y龙湖运营管理体系y管什么？y谁来管？y如何管？y效果如何？y龙湖运营管理特点分析与比较y前置y精准y模块化y启发与思考y文化与人y系统与执行内容龙湖集团运营管理目的提高全集团运营决策效率明确定义集团和区域公司的决策点、决策人和决策权限、决策内容和质量；管控运作点、运作责任人和工作内容、输入和输出；明确界定集团的计划管理、阶段性成果管理、知识管理、会议管理之间的边界和联系；将项目运营中的信息流梳理到最末端的逻辑，便于电子信息化，方便员工操作。提高项目全过程运营效率和效果提高项目运营效率：项目计划管理体系提升项目运营效果：项目阶段性成果管理体系知识积累资源共享龙湖10多年的开发，积累了大量的经验、教训和资源，但大多零散的存在部门和个人电脑文件夹里，甚至一些人的脑子里。如何将这些东西梳理成制度、流程、工作指引、资源库等，在集团内共享，指导和帮助现在的新公司或将来的新公司，避免重走弯路，提高运营效率，将是建立PMO的主要目的之一。在集团将来运营过程中，形成知识管理和资源共享的约束和激励机制。运营管理体系－管什么？从管理型到专业型－运营计划管理－阶段成果管理－关键决策管理－信息与知识管理－流程管理－投资决策管理－运营绩效管理－运营计划管理－阶段成果管理－关键决策管理－资金预算管理－目标成本管理－信息与知识管理－流程管理管理型运营体系管理型运营体系专业型运营体系专业型运营体系27PMO架构、定义及运作形式•(ProjectManagementOffice)地区公司项目运营决策机构。•[PMO定义]：ProjectManagementOffice¾即：地区公司项目运营决策机构。•[PMO最高负责人（主持人）]：地区公司总经理¾以下情况，由PMO最高负责人作最后的决定：–当PMO成员之间不能达成共识–不能实现相互承诺–资源不能完成相互支持和配置时•[PMO召集人]：由地区公司总经理任命¾负责审核PMO会议议题¾负责除PMO会议决策以外的项目沟通、协调和管理•[PMO成员]：地区公司各职能负责人（部门经理）运营管理体系－谁来管？集团总经理集团运营发展部集团人力资源行政部集团财务部集团公共事务部集团战略品牌部集团运营中心区域总经理区域总经理区域总经理投资发展研发设计工程管理造价管理营销管理计财管理人资行政商运管理物业管理研发经理工程经理成本经理营销经理地区PMO项目负责人某标杆运营体系－通过运营平台－PMO协调PMO架构、定义及运作形式•(ProjectManagementOffice)地区公司项目运营决策机构。•PMO最高负责人（主持人）：区域公司总经理。当PMO其他成员之间不能达成共识、不能实现相互承诺、资源不能完成相互支持和配置时，由PMO最高负责人作最后的决定。•PMO召集人：是地区公司项目管理的总牵头人，也是PMO会议召集人，通常也兼任地区公司项目计划运营专员、定义地区知识管理员，其权限职责将在集团的PMO系统和知识管理体系中。•PMO的运作形式：主要是由各种PMO会议组成。运营管理体系－运营平台123不能决策