和路雪中国物流报告

和路雪中国物流业务报告PeterGilmourProfessorofManagementofMacquarieUniversityAustria在1994年中联合利华和路雪中国公司开始在中国制造和销售冰淇淋。和路雪的总经理BobSmith描述了所面临的挑战：“对中国的经理人来讲利润、销售、客户服务都是新概念。中国计划经济时代的经理们是坐在办公室里等着客户上门。我曾经在一个办公室里读到一些服务禁语，例如“走开，不要浪费我的时间”、“你没听见吗？你耳朵是不是聋了？”所有这一切都发生了改变，成功的关键是如何将产品送到客户手中，分销的成本占MPS的20%，而在欧洲则只有5%。”BobSmith的商务经理LoicCourant对以上情况做了总结：中国制胜，物流为先。联合利华在中国联合利华是一家在全球75个国家拥有500个运作单元的跨国公司，公司供应市场的品牌超过1000个，包括人造黄油、肥皂、食品、清洁用品、个人护理用品和特种化学品，全球员工超过30万。1994年公司收入是420亿美圆。1920年联合利华就在中国生产肥皂，到了1950年被收为国有。公司于1986年重新进入中国市场，截止1996年运作的业务有九项。联合利华中国的主席AntonLenstra谈到了目前在中国的活动：“中国对于联合利华是下几个十年最大的挑战。我们经常谈到全球经济的增长，但是中国就像坐在一艘火箭的前端。在过去的两年中我们看到了和路雪北京的诞生，在上海建立和路雪的另一座工厂，在闵行建造一个新的清洁剂工厂，与张家口清洁剂工厂进行合资，启动利顿广州。在全体员工的大力支持和努力工作下，我确信我们将取得良好的收益”联合利华中国用正式的术语描绘了她的蓝图：联合利华对蓬勃向上的中国经济充满信心，将持续在华追加投资，这需要对新的投资与现有业务进行协调。联合利华中国提供以下协调：l管理和协调在华的长期投资l协调、建议、支持联合利华的合资公司l为合资公司在消费品的生产、应用、开发方面提供成熟的技术l为合资公司提供财务帮助l促进和协调合资公司产品在本地和海外的销售，建立和扩大本地和海外市场l为消费者提供更多样化的产品和服务l平衡合资公司外汇开支和花消l为合资公司的员工提供培训截止到1996年，联合利华在中国有九个运作点，见表一：序号公司名称产品1上海Lever力士香皂、Jif清洁剂、Lifebuoy香皂2上海Pond皮肤护理产品如Pond、Vaseline3上海VandenBergh面包脂肪、冰淇淋4联合利华上海清洁粉包括OMO5联合利华上海牙膏厂中华、Maxim、Signal6上海肥皂厂Fan、Baili、Guben、Bee&Flowers7张家口联合利华清洁剂厂液体清洁剂8广东利顿食品利顿茶9和路雪中国冰淇淋和路雪中国的起步1992年联合利华澳洲冰淇淋的运作总监GeoffSennitt被要求参加一个四人国际研究小组，任务是对冰淇淋在中国的运作潜力做一个评估。小组的第一项任务是调查全国市场。当时中国有12亿人口，其中有2.5亿生活在黄金三角：上海—北京—广州，在中国有100座城市人口超过100万，大部分城市分布在黄金三角区域，有3.5亿人口生活在城市。下一项任务是确定目标客户的消费能力。和路雪的总经理BobSmith描述了在这一过程中的一些潜在的缺陷：“数据是令人怀疑的。我们查阅了黄金三角的GNP，但是我们怀疑GNP数据的准确性，GNP是由国有企业创造的吗？我们感觉非国有企业对GNP的贡献正显示更加震荡的长期商业前景。从这里我们得出了每个城市的利益及对每个城市的分销架构。时间而不是距离将是一个重要的因素。从这个过程中我们得出了自己未来十年在中国的蓝图”1993年全国每资本的GNP平均是2663RMB，国内七城市如表二：广州11989上海11699北京8237天津6075武汉4700青岛5550沈阳6141和路雪购买了关于对35000个城市家庭做的1992-1993年度调查，一些调查结果显示在表三。年人均收入城市是2583元，农村是922元。1993年一些大城市的年人均收入如下：广东：4640元，上海：4297元，北京：3548元，天津：2769元。关于耐用消费品的调查见表三。调查组的另一项重要工作是寻找合适的合资伙伴。那时中国的工业由政府的各部委领导，冰淇淋和清洁剂是由轻工业部负责。在1990年早期，轻工业部被半私有化—轻工业部成为轻工业协会。这一过程造就了许多组织外壳来形成合资公司，其中一个是Sumstar。Sumstar同意成为和路雪中国的一些小的合资伙伴，主要负责处理与政府的关系。在经过一系列的调查后工作小组向联合利华提交了一份建议书：第一阶段：确定每个中国城市的人口和GNP建立城市和农村的GNP按地区对城市分组第二阶段：按人口和GNP对城市划分等级对每个城市十年内按GNP预测人均消费预测人口增长预测和路雪每年的市场分额确定现有及未来的道路条件选择销售区域和分销和销售的方式第三阶段：按年按区域铺开计划按年度和区域提供销售和分销的资产，配备相应的人员到了1996年年初和路雪中国已在北京和上海建成了两座世界级的工厂，并向本市及周遍区域销售产品。和路雪中国的组织结构见图一：工厂建设在中国建造工厂相对昂贵—材料是贵的，机器设备很贵，人力是便宜的。北京工厂坐落在北京经济技术开发区内，占地面积52000平方米，距离CBD半小时的车程，和路雪签了50年的租约。对于一般区域建造成本是1000美圆/平方米，办公区域是1500美圆/平方米，生产区域是2000美圆/平方米，一条生产线的设备成本是1.34百万美圆。包装机也被考虑了，机器自动直立起纸箱纤维板，将产品打包封好。360个产品/分，花费了80万美圆，节省了14个人工。起初订了包装机但后来被取消了。北京工厂的土建开始于1993年7月，第一支冰淇淋在11个月后面世。在项目的头6个月中获得了修建工厂所必备的手续。上海工厂坐落在江苏太仓工业园中，距离上海CBD60公里，这个工厂与北京工厂几乎一模一样，面积64000平方米，租约50年，建造花费了37.5百万美圆。技术总监ArnoldvanWeezel描述对于这些设施的总体战略：“我们遵循循序渐进的哲学，工厂的运行相对较缓，以免遭到市场的拒绝，目标是降低生产成本和物料损耗”分销和路雪使用一个独立的经销商网络来服务于街边的供应商和零售商。经销商在北京有8个经销商，天津有3个，上海4个，南京4个，河北、扬州、广州、无锡、苏州、杭州、宁波各1个。和路雪的销售人员在最热的5月到9月每天要访问经销商，在其他月份则1星期一次，在这种访问中并不直接下订单，经销商会通过电话下订单，经销商会在最热的月份每天向他的客户—零售商及街边的小店打电话，其他季节频度会小一些。每个经销商通常有2到3辆车，通常有冷冻装置。中国的交通运管有太多的限制和不事先通知的规则变更。例如在上海，这些车辆必须有军牌，必须有军队司机驾驶，和路雪的销售员则同车随行，和路雪必须向司机支付费用和提供饮食，规矩经常在变，1995年和路雪上海支付了6倍于车牌许可证预算的费用。和路雪的澳洲姐妹公司的国家销售培训经理SteveMartin曾访问中国多次从事销售人员的培训，他描述了很多文化方面的差异：“对冰淇淋这种产品来说质量是很重要的，但这却很难实际贯彻，有一天我访问了上海的一家经销商，在经销商冷饮店的门口的椅子上坐了一位老人，他一会开电源，一会关电源，当冷饮店的温度到达和路雪规定的温度下限后他就关掉电源，当到达和路雪规定的温度上限后他就打开电源，他的目的是省电”零售客户在1996年早期在上海的市场有2400个冻柜，服务于周边的3000个客户，到1996年底计划在上海有14200个冻柜，随季节会有所波动，在北京有7000个冻柜。和路雪以600美圆的价格购买了冻柜并无偿提供给零售客户使用，尽管与零售客户签署了排他性合同，很多冻柜在冬天则塞满了面团和蔬菜。订单处理经销商打电话给和路雪上海的办公室或北京的工厂来下订单。订单只接受整卡板（单一产品），一张订单最少10个卡板。销售助理会订购的SKU登记在销售订单（SalesOrder）上，在1996年2月以前的上海，这些销售订单会传真给第三方的冷库，数据无法再线传递是因为当时的网络通讯条件还不具备。在北京订单录入员将订单直接录入到BPCS系统中，平均一天4张订单，每张订单有15个项目，在北京工厂将对订单接收和处理。一旦订单被选出，仓库管理员将打印出三联提货单（DeliveryOrder），其中第一联是留在仓库，第一联随货到客户处，第三联用于财务做帐。如果当计算机系统出现故障时，仓库管理员将收到传真来的销售订单，写上批号（用于批次跟踪）和供应地点代码，手工准备如上的三联提货单，当系统恢复正常时再以发出的订单形式录入。分销网络北京和上海的外部冷库都是租的，北京的面积是7400平方米，5层，总计3540个卡板位，用于当工厂冷库不够用时的存储，上海的外租冷库在闵行，面积是1000平方米，5层，总计2000个卡板位，一旦1996年2月上海工厂的冷库投入使用后将不使用外部冷库。在1996年北京工厂将服务四个新的区域：武汉有一个1250平方米的冷库和3个经销商，青岛有一个650平方米的冷库和2个经销商，济南有一个550平方米的冷库和1个经销商，大连有一个300平方米的冷库和1个经销商。1996年在上海覆盖的区域内，南京有2个经销商，合肥1个，扬州、常州、无锡、苏州、杭州、宁波各1个，这些城市都在以上海为中心的400公里范围内。和路雪不拥有和运营任何拖车，使用承运商的运力。1995年的一个市场价格如下：北京—天津：1890元，武汉—广州：15元/公里，北京—青岛/济南/大连：13.5元/公里，司机实行5天工作日，每天8小时，工资约1700元。1995年和路雪使用了本地的香港合资公司如飞来承运从北京工厂到上海的产品，如飞使用了40尺货柜（可承载18个卡板）总计运输了200万升的产品，运输的破损少于500个纸箱。1996年和路雪选择TNT作为承运商，开始TNT提出了自己的全球通行的“openbook”方式—TNT提供全部车辆，车辆将在8年内折旧，和路雪将支付给TNT：实际的拖车运作费用+8%管理费+10%利润，和路雪对这种方式是不能接收的，因为公司期望一个固定的运输成本。最终成本被分割为固定成本、运作成本、standingcost，和路雪与TNT签了一年的合同。制造冰淇淋的制造分为两个基本阶段：混合准备、生成可供零售的产品。工厂冷库和仓库在北京和上海的工厂中冷库和原材料仓库都是工厂设施不可分割的一部分。太仓工厂的土建始于1995年1月，规划了两个冷库来存放成品，第一个冷库建造于1994年9月—1995年2月，面积1500平方米，冷库中有两个区域，一个是存储区，可容纳2720个卡板，温度保持在零下28度，另一个是staging区，该区有3行，每行有100—200个卡板，每行正对三个出货口。第二个冷库是第一个冷库的翻版，建于1995年8月—1996年3月。从生产线下来的成品在冷库中是随机放置的，仓库管理员可从计算机屏幕上获得每个卡板的放置位置，计算机将产品分配到一个料架。太仓的干货仓有1600个卡板位。北京的工厂也有两个冷库，第一个是在工厂内，有1760个卡板位，第二个是在位于工厂和北京CBD之间的外委冷库，有3540个卡板位。工厂冷库没有移动的料架和独立的staging区。北京的干货仓用于保存原材料，如白糖、奶粉、香料、色素、稳定剂、包装材料（内包装纸箱、外包装纤维板纸箱、用于产品捆扎的附件），有1200个卡板位，卡板是1米*1.2米规格，制造成本是150元到180元。外委仓库用于存放多余的库存。生产计划生产计划是基于一个波动的每三个月更新一次的年度产品预测。这个预测加上生产线的能力以及变动的计划将作为主生产计划（MasterProductionSchedule）的入口。和路雪使用了MRPⅡ-BPCS进行生产计划。主要的输入包括了主生产计划、物料清单、库存状态信息。计划经理AnnieYee拿到营销部门做得按某种产品某月的预测，