cips 采购项目管理 考试重点

1.1基础：什么是项目？英国项目管理协会根据实现议定的成果来定义项目：“项目是为获得商定的成果而进行的独特的、阶段性的工作。”项目管理是获取这些成果的过程：“项目管理是一个过程，在这个过程里，项目被定义、计划、监督、控制和交付，以此来实现商定的效益。”“项目会导致变革，项目管理被认为是最有效的管理变革的方法。”与其个因素结合，“完成具体的、限定的任务”。七个因素为重要性、绩效、限定完成日期、依赖性（在部门和竞争项目之间）、唯一性、资源和冲突。他们也认为所有的项目都有共同的“直接的”目标或目的：绩效（范围）、时间和成本，项目管理着眼于管理这三个目标之间的“平衡”。项目的3个特点：约束（时间、资源和其他）、项目是一个过程、目标显示项目是“一个有目标的活动且该活动经常变化”目标或成果：“商定的利益和预定的目标”看起来很吸引人唯一性或新颖性：吸取经验，使用已有流程，但是项目管理工作必须处理唯一的、未知的活动和因素约束和时间：约束通常指：时间、资源和质量。把约束视为项目管理的核心。复杂性和相互关联性：项目管理具有复杂性和依赖性：如果某个活动非常简单，即使它是唯一的，复杂的项目管理工具和思想也是不必要的。如果只有一个简单的活动，对其他部门或工作没有任何影响，那么计划就非常简单。变更：所有的活动都包括某些变更，但是项目倾向于在其唯一性、新颖性和复杂程度方面的变化的。1.3软性管理经常更硬：项目管理的两个方面项目管理主要来源于大的工程项目或科研项目硬和软有形的、可测量的活动和流程如给一个房屋安装地板，这些被定义为硬性因素。人的因素和流程如获得认可和沟通被定义为软性因素。项目经常被分成“硬”和“软”，因为管理项目要使用很多不同的技术。2.1步于浪尖：项目环境的影响外部因素：政府可以立法或推进商业行动。经济的彼岸花会引起根本的冲击。内部因素：必须考虑组织的战略和政策。项目所涉及的和受项目影响的个体或集团，可能对项目的成功与失败造成重大的影响2.2了解环境：简单的工具应对复杂的挑战审视未来：PESTLE分析P：政治PoliticalE：经济EconomicS：社会SocialT：技术TechnologyL：法律LawE：环境Environment政治因素：政治的变化会影响供应，税收和其他激励政策或新管理体系可能带来重大的影响经济因素：项目对于经济的成长和衰退、汇率变动以及需求波动等的敏感度如何？社会因素：项目受人口变化、时尚、态度或消费的影响吗？技术因素：技术能够替代或变更产品，同样也能改变供应法律因素：法律变化的影响通常是大而缓慢，因此相对而言准备起来比较容易环境因素：随着对“绿色”问题的关注，环境因素变得越来越重要了解市场：波特五力分析公司内部：利益相关者。可以把能够对项目产生影响的组织内部（和外部）的人或小组作为利益相关者成本、质量和交付：“铁三角”成本、质量和交付是项目管理的三个方面，有时被成为“铁三角”。管理这三个方面对大多数项目而言必然是核心。它们经常在项目外部被预先确定或固定。三者之间存在一定的关系：1、低质量交付并不一定总能降低成本，常常产生相反影响。2、时间和成本存在复杂的关系。3、时间和质量联系并不紧密3.1输入和输出：转换模型转换模型转换过程就是吸收一些输入资源，然后用这些输入资源来转换一些东西，或他们本身得到转换，最后输出的是满足客户需求的产品与服务。输入：输入是某个利益相关者——实际上就是客户的需要或需求输出：跟在输入后面自然而然就是“满足的需求”机制：人、资金、技术、知识、工具等等就是转换得以实现的机制约束：约束包括成本、时间、质量，也包括环境约束。这些约束可能是法律的、伦理的、竞争的或政治的。如何使用转换模型在项目中使用转换模型的重点在于，要关注“什么”（项目的输出），而不是关注“怎样”（工具和技术）。转换模型倾向于以一个静态的、界定清晰的“需求”为中心，这与很多项目是有矛盾的。3.2多少？多大差异？用数量和品种来定义项目用品种与数量来定义项目的含义项目和其他过程3.3作为一个项目经理：在天堂还是在地狱量力而行避免管理过细系统的而非分析的不要自欺欺人态度项目方面的知识其他方面六西格玛：推动质量改进运动的项目什么是六西格玛？六西格玛是指每百万件（PPM）只有3.4件次品，或者99.9997%的合格率的质量目标，非常严格的一个目标。除此以外，西格玛还包括一个通往结构化改进的项目管理体系和衡量成功的指标。六西格玛的基础在启动质量改进之钱，需要考虑什么是可户认为重要的。包括以下基本要素：1：客户的声音（VOC）：找出客户需要的某种方法2：要求：翻译成规范要求的VOC：产品那些可以衡量的方面3：质量的关键（CTQ）：对客户而言最重要的要求4：缺陷：未达到CTQ要求5：六西格玛设计：根据客户要求设计产品和服务DMAIC循环六西格玛建立在全面质量管理（TQM）的基础上，用了一个定义好的改进循环：1：定义（Define）：界定目标，建立起项目是什么，要达到什么的概念。2：测量（Measure）：从各种来源收集项目数据，包括过程匹配和价值分析，统计和故障图，头脑风暴法。3：分析（Analyse）：利用回归分析ANOVA，能力分析，散点和机会图等统计工具，了解问题与机会。4：改进（Improvement）：利用分析，基准比较，实验等方法确定要改进什么，如何完成期望的改进。5：控制（Control）：通过后续持续的测量讥笑，确保这些改进发挥了作用。六西格玛项目环境：项目经验和全面质量管理（TQM）知识宝库能够描绘出有利于六西格玛项目成功所需的环境：1：关注客户的需要。2：关注从改进到收益的转化。3：充分的资源。4：知识支持。5：合理的结构。6：管理层的支持。6.2什么是PRINCE2？PRINCE2（受控环境中的项目：ProjectinControlledEnvironment）许多政府实体采用了这种方法。这种方法在私营企业也得到广泛应用。PRINCE2方法划分并定义了项目开始，进行中和结束时点所开展的活动，以及项目组内部及外部协调项目的职责，共有八项、不同层次的活动。项目启动准备（SU）：1：准备好项目组所需信息。2：设计并任命项目管理团队，组织结构。3：创建启动阶段计划。项目启动（IP）：1：确保项目是经过论证的。2：建立稳定的管理基础。3：记载并确认项目情况。4：确保合理投入项目所需的时间和工作量，考虑项目风险（定性风险）5：获得对项目早期阶段资源的承诺（高层领导对资源的支持）6：促使并鼓励项目委员会全权控制项目。7：提供项目生命周期内所需决策的基线（进度，成本，质量）阶段控制（CS）——项目经理。本阶段和第一阶段同时开始：1：授权工作2：监督工作进展3：随时留意变更4：采取必要的纠正措施5：同时进行奉贤管理和变更控制工作阶段边界的管理（SB）（受控环境中的项目）项目委员会应该控制这一过程。1：确保本阶段计划中所有的可交付成果都已经按计划完成。2：为项目委员会平谷项目持续生存能力提供所需信息3：为项目委员会验收当前阶段，批准下一阶段开始及授权的承受度提所需的信息4：记录任何有助于以后阶段或其他项目的数据或经验教训进行项目收尾（CP）1：想项目委员会汇报，获得项目可以收尾的审批。2：检查确定项目目标或指标完成的程度。3：确认客户对可交付成果的满意度，正式验收可交付成果4：确认疾患的产品中有多少是被移交并被客户接受的5：确保维护，生产安排到位6：对下一步的工作提出建议7：记载项目中取得的经验教训8：准备项目收尾报告9：通知项目业主解散项目组及相关资源。管理产品交付过程（MP）：交付之前的工作在项目管理的同时，还要做的工作是确保产品或成果的交付：1：确认项目工作得到了有效批准和认可2：确认工作符合工作包的规定要求3：确认工作完成4：定期预测，评估工作进展5：确保已完成的工作获得批准项目领导（DP）领导项目的工作是在项目生命周期内监督项目管理的控制活动，大部分由项目委员会完成，关注于决策节点和例外管理。项目计划（PL）项目计划是一个规定的过程，在几个不同层次进行：计划启动阶段，计划一个项目，计划一个阶段，制订例外管理计划。PRINCE2的优点*项目不同部分，各种职责及各种管理活动的清晰界定，有助于确认是否进行了全面的项目管理。*将项目与产品区别开来，确保了对产品交付的关注*阶段划分及决策节点确保项目按预定路线发展，并且每一步的发展都是经过深思熟虑后做出的决定，项目不能成为一匹脱缰的野马。*持续有效的评估结构，保证每人都各司其职6.3关键链项目管理的基石一些旧有的规划分析工具：关键路径法（CPM），项目计划与评审技术（PERT），甘特图，梅雷迪思和曼特（2006，第8章），微软PROJECT奥本（1996）：建议将重点放在资源管理方面，而不是在时间方面。他建议：尽早的将人员分配到项目上；将交付日期记载到项目组人员的日记中，而不是记在甘特图上；在有分支任务的两个任务之间增加缓冲时间。歌德罗特（Goldratt）在时间规划问题上的观点最晚完成时间会在任务之间传递，而最早完成时间却不会。时间松弛或有多余时间的任务常常会被推迟到最晚开始时间。资源规划是复杂的项目经常会启用还有其他任务的人或资源，而这些人常常有很多其他工作。由于人们同时承担许多不同的任务，他们便会倾向于：“意大利香肠”状态：这项任务先做一点，然后下一项任务再做一点。如图6.16.4突破？关键链一：约束理论（TOC）：在项目或生产管理中，需要做以下几步：识别约束条件使用约束条件根据约束条件安排所有其他活动消除约束条件回去查找另一个约束条件二：改变估算。歌德罗特不是用安全时间（safetytime），故障时间（downtime）及所设计的其他任何方法，而是建议使用50：50估算。三：将安全时间移到最后。安全时间是管理的中心，因为现在活动很可能要延迟，所以有必要留出时间贮备应对延迟。四：保护：“关键”活动和约束条件。网络时间规划（见第十一章）确定了一条“关键”路径：由那些一旦延迟，回推迟整个项目进度的活动组成的路径。关键链也采用了这种方法。关键链是如何应对这些挑战的？它促进并依靠好的，合理的时间预测，通过各项活动中划出安全时间并将他们聚集到需要的地方，就得以从提前完成项目，处理延迟中获益。通过利用“瓶颈能被一一解决”的限制理论（TOC）假设，简化资源管理。缺点和障碍这种方法比较新颖，尚未被广泛应用，因此难以从经验上来评估关键链方法的好处。就关键链法本质而言，改变人们预测和计划方式是一个巨大的文化障碍，需要监督和管理项目所涉及的所有人都要进行巨大的改变。8.1项目的定义范围用重大的可交付成果记录项目的结果。在项目执行阶段，这些可交付成果就成为管理工作的重心所在。进度描述了项目及其要素的经历，应该尽可能的具体与现实。资源：利用预算来确定项目精确的成本和资源问题。项目计划的要素概述：与公司目的和目标相联系的项目目标和范围的摘要。目标：项目目的的更详细描述，以及对我们如何知道是否满足项目目的的量化方法。§目的量化的方法一般方法：描述工作的方法，本事上包括技术和管理两个方面合同方面：涵盖了各要素的关系和外部的合作方进度计划：可以最终分解成详细的计划资源：活动或里程碑清单需要与所需资源（资金和运转的）接起来。人员：项目人员需求，所需专业水平和技能是什么风险管理计划：对于量化风险，有一些很高级的技术。评估方法：项目的进展，项目本身获取学习经验，应该采取哪些措施。**对于不同的项目，可能要引入其他因素，不同项目强调的领域也有所不同。8.2制定全面计划：整合整合管理的四种类型（威尔雷特和克拉克）职能的轻量级的重量级的自治的表8.1列出了这四种类型及其优缺点8.3制订详细的项目计划工作分解结构（WBS）工作分解结构（WBS，WrokBreakdownStructure）是必须要完成的所有工作的说明。WBS的一个有价值应用就是帮助任务人确认所有活动是否都完成，每项任务都有一个对这项工作负责的负责人，不管这些责任人是亲自完成工作还是监督其他人完成工作。阅图8.1：一个工作分解结构线性职责分配矩阵责任