富士康-物流管理(物流管理概述)

1企業物流管理2乌鸦与兔子3---這個故事給了我們什麼啟示呢﹖﹖4生存之道﹕如果你想站着什么事都不做，那你必须站的很高，非常高!5----“知識”是我們能站的更高基石---學習是獲得“知識”的唯一捷徑-6设施规划与生产物流第一章：企业物流分析兵马未动，粮草先行——每3公里设置食品和饲料供应站“移动和操作速度在任何时候都要比对手快”一、物流历史回顾与现代观点（一）历史回顾WorldwarII“物流——logistics”是从二次大战期间军事后勤工程的概念演变而来，作为“供”、“需”间有机衔接的桥梁，并逐渐发展为一门学科。WorldWarⅡ，美国在对军火进行的战时供应中，首先采用了后勤管理(logistics-Management)这一名词，并对军火、战略物资、药品的运输、补给、屯驻等进行全面管理，对战争的胜利起到了保障作用。战后，后勤学逐渐形成了单独的学科，并不断发展为:“后勤工程”(LogisticsEngineering)“后勤管理”(LogisticsManagement)“后勤分配”(LogisticsofDistribution)等学科。美国的韦勃斯特在1963年把后勤定义为“军事装备物资、设施与人员的获取、供给和运输”。美军一个装甲师全速推进平均每天消耗：弹药5000吨淡水2000吨食品80000份油料60万加仑后勤管理的方法后被引入到工业部门和商业部门，被人们称之为“工业后勤”和“商业后勤”。其定义中包括下列一些业务活动:原材料的流通、产品分配、运输、购买与库存控制，贮存，用户服务等。物流是一个持续满足客户需要的过程赢利性行业非赢利性组织按照客户需要的数量和条件，在客户指定的时间和地点，以客户愿意支付的价格，为合适的客户提供合适的服务。15物流是当前企业最重要的竞争领域之一。物流管理是企业降低产品成本、缩短交易时间、提高经济效益的重要途径之一,是企业的“利润源泉”。16◆在学术上，物品在时间和空间上的移动就称为物流,也可以将物流理解为物品从一个地方移动到另一个地方的时间、路线和方式的全部组织与管理过程◆美国物流管理协会(物流管理管理的会议)关于物流管理的定义：物流是为了满足顾客需求而进行的对货物、服务及信息从起始地到消费地的流动过程，以及为使能有效、低成本的进行而从事的计划、实施和控制行为二、企业物流管理定义中华人民共和国国家标准GB/T18354_2001《物流术语》Logisticsterms物流logistics物品从供应地向接收地的实体流动过程，根据实际需要，将运输、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。18现代物流对于企业来说，就是将企业的仓储和运输，甚至采购和销售作业社会化，通过资源整合，以提高效率和效益。保障生产和经营所需要的原材料、半成品或产成品，保障产品和服务快速送达给用户或消费者，降低采购、生产、库存及配送的成本，提高企业的物流效率和效益，是物流产业管理的基本目的三、企业物流管理的作用19四、企业物流系统结构1、企业物流系统运作过程原料设备设施能源人力物料流动加工处理管理活动产品服务20原材料、配套件调入原材料、配套件储存加工、制造检验装配包装成品储存发送采购销售生产企业物流的物流过程配件库原材料库工具库车间1车间2中间库1中间库2总装车间成品库用户出口中转部门厂外采购运进运送物流物流方向运送物流运送物流运送物流中转物流物流直运物流运输用户用户工厂物流销售物流生产企业物流生产厂加工、制造成品库用户生产厂加工、包装批发站批发站零售店运输运输零售店用户回收回收回收直达供应………社会宏观物流的物流过程23原料供应2、企业物流系统的生产运作体系原料库存产品库存出货在制品供应链生产链销售链计划&采购仓储生产仓储销售搬运24供应链原材料的计划、采购、进货、存储及发放管理等生产链原材料、在制品（WIP）、成品的工序转移销售链成品的存储、运输，退货（RMA）及空容器的回收处理等非赢利性组织联合慈善公司（CombinedCharities,Inc.）的全国办公室为许多著名的慈善机构、政治组织的筹款活动准备资料。公司将资料印好，并分发到各地的活动站。合同签好后，通常是将整个公司的劳动力和印刷设备完全投入进来，为某一项活动准备资料，常常加班加点。印刷完毕后，由UPS直接将资料由印刷厂送到各地的分拨点。案例分析：联合慈善事业公司的分拨问题公司的总裁具有良好物流管理意识，他考虑到如果在全美各地租用仓库可能会降低总成本。他认为虽然那样仓储费用会增加，但可以先将资料以整车运到各个仓库，然后由UPS从大约35个仓库作短距离运输，送到当地分拨点。因为当地分拨点可以从仓库提货，而不必直接向印刷厂订货，因而不会常常变化生产计划，所以生产成本也可能会因此下降。该总裁随后作出如下表的粗略的成本估算（针对需要印刷500万册资料的典型活动）：从工厂直接运输通过仓库运输成本变化生产成本500000425000-75000运输成本：至仓库050000+50000至当地250000100000-150000仓储成本075000+75000总计750000650000-10000028企業物流管理（按职能系统）搬運管理仓儲管理计划管理采购管理生产管理销售管理3、企业物流系统结构29按企业关键物流活动（跨越职能界线）：1、装卸搬运管理2、仓储管理3、包装管理4、流通加工管理5、运输管理6、信息管理30提升工作效率加快物料周轉率減少庫存4、物流管理的核心﹕提升利潤原材料1原材料n零件供应2零件供应1零件供应3生产过程物料管理/物流以控制制造成本为中心五、现代企业的物流系统管理重点1、物料管理（materialsmanagement）——即，将原材料的流动纳入生产，而非向客户原材料零件供应生产过程中介2中介1物资运送/物流以客户服务为中心2、物资运送（physicaldistribution）——即，生产完工后的到达客户的管理更为重要。原材料1原材料n零件供应2零件供应1零件供应3生产过程中介中介供应链管理3、供应链管理（supplychainmanagement）——即，物流全过程的管理，使整个物流过程的潜力得到发挥。供应链一体化物流——企业物流管理的发展趋势供应链（supplychain）生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构。供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。是一个扩展企业模式。这条链上的节点企业必须达到同步、协调运行，才有可能使链上的所有企业都能收益。36供应链示例(IBM欧洲公司)制造制造制造制造制造制造制造订货计划企业计划生产计划MRP集中采购生产计划直接销售地方分销中心销售渠道用户订单市场调查与分析预测供应商信息库存在制品37供应链网链结构示意图源汇核心企业供应商供应商的供应商分销商用户零件供应商制造商分销零售物流信息流资金流核心企业：制造商、零售商，等等38供应链管理的特点供应链与传统的供应系统(Logistics：后勤体系)的区别。传统的供应系统体系是“从采购到销售”，而供应链是“从需求市场到供应市场”。供应链管理的概念是一个观念上的创新，需要人们摒弃以往妄自尊大的观念。供应链对企业资源管理的影响，是一种资源配置的创新。供应链上有5种基本“流”在流动：物流资金流信息流增值流工作流供应链应是集成系统。供应链的管理组成要素供应链的网络结构供应链的业务流程1.谁是流程连接的关键供应链成员。2.哪些流程应该与这些关键的供应链成员连接。3.每一种流程连接应采用什么水平的集成和管理。供应链管理框架：要素与关键决策供应链管理框架的三个组成要素供应链管理产生的背景21世纪竞争趋势对产品服务的期望越来越高产品品种数量膨胀对交货期要求越来越高产品寿命周期越来越短41供应链管理导致零部件制造业发展迅速，“中场产业”正在崛起……虽然整车装配性企业发展缓慢，出现衰退，但是汽车零部件制造企业却发展迅速，尤其是那些制造高功能零件和中间材料的企业。日本学者借助足球比赛中的“中场”一词，把处于最终装配企业和基础材料工业之间的中间部分，称为“中场产业”争夺“中场”的战斗越来越激烈企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业的竞争，而是已经发展成为一个企业的供应链同竞争对手的供应链之间的竞争42实施供应链管理的必要性1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费了6700亿美元（占GDP的10.5%）;以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元;以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。在英国举办的98‘供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工只需要45分钟。最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大43订货量在供应链上被逐级放大（Bullwhip）供应商批量制造商批量零售商订货消费者需求分销商订货数量时间“牛鞭效应”“牛鞭效应”?是指沿着供应链向上游移动，需求变动程度不断增大的现象。解决“牛鞭效应”有三种主要途径第一种是不用上一级的订单来估计需求变化，利用信息技术将市场需求信息提供给供应链的各级，使各级能根据市场需求确定订单的大小和安全库存。这个方法通常称为用信息换库存。第二种方法是削减供应链的级数，使得“牛鞭”很短以至“牛鞭效应”不明显。取消省级批发商和地区批发商，让零售商直接向制造商订货。。市场需求制造商省批发商地区批发商零售商订货商品订货商品订货商品二级需求三级需求四级需求第三种方法是采用卖方管理的库存，从根本上消除“牛鞭效应”。企业自己不保持任何库存，让供应商管理其产品的库存。46实施供应链管理的效益降低成本¤库存下降10-15%¤减少削价处理的损失40-50%¤提高资源利用率10-20%改善客户服务水平¤改进交付可靠性99-99.9%¤缩短交付时间10-20%加快资金周转¤比一般企业的资金周转时间缩短40-60%增加市场占有率成为受欢迎的业务伙伴47实施供应链管理需要解决的问题供应链企业间的合作与信任程度较低缺乏对用户服务的明确定义信息系统效率低库存控制策略过于简单配套企业订单完成缺乏协调48实施供应链管理需要解决的问题（续）运输渠道分析不够库存成本评价不正确组织间的障碍产品/流程设计不完整没有度量供应链的绩效的标准供应链不完整供应链管理系统运作中的主要问题及联系推理过程合作对策决策合作伙伴基础数据处理确定合作对象合同决策模型订单、预测销售计划自制/外包决策MRP车间作业管理供应商（1）供应商（n）分销商(1,…,n)交货期品种数量数据处理模型供应链企业运作状况分析与判断原因分析与预警例外管理规则专家系统,知识推理放弃原有合作伙伴例行管理规则OK？外购、外协件（1）委托实现决策层运作管理层管理层执行信息管理层市场需求50物流企业面对多品种、小批量的买方市场，不是储备了“产品”，而是准备了各种“要素”，在用户提出要求时，能以最快速度抽取“要素”，及时“组装”，提供所需服务或产品。4、QR(quickresponse)-快速反应51中国连锁商业百强之首的上海联华超市建立了智能配送中心，实现24小时服务，可同时为30家超级市场配送，保证40分钟到位。海尔集团实施同步物流流程管理，使库存时间从原来的30天缩短到10-12天，每年节约资金上亿元小資料52商品售出生成、审核并邮寄订单输入订单、执行装运集运人发货配送中心收货计帐、粘贴价签、分类商品售出商店收货补充货架QR前商店收货补充货架QR后生成订单并通过EDI传送订单录入、装运带有条码的商品直接发货配送中心收货进行配送时间20415410314232QR产生的背景及应用53以满足顾客要求和最大限度降低物流过程费用为原则，能及时做出准确反应,使提供的物品