房地产企业计划运营管理讲义学员1

房地产计划运营管理高级研讨会课程目标2☞1.为什么需要计划运营管理？-WHY2.计划运营管理管什么？-WHAT3.计划运营管理如何管？-HOW4.如何确保计划运营体系有效执行？3目录1.为什么需要关注计划运营管理－房地产开发价值链与开发流程的特点－计划运营管理的价值－影响房地产开发效率的五大因素1.计划没有用，计划跟不上变化2.计划达成率很低基本都是外部的原因3.做得很快，质量很差2.项目计划的现实表象计划制定计划执行1.走一步看一步；2.三拍计划（拍脑袋、拍胸脯、拍大腿）；3.你做你的计划，我做我的计划，谁影响自己不知道，自己影响谁也不知道；4.不给别人空间，给自己留足空间；进度计划管理表象：1.计划本身：－走道哪儿黑、走到哪儿歇；－三拍计划（拍脑袋、拍胸脯、拍大腿）；－你做你的计划，我做我的计划，谁影响自己不知道，自己影响谁也不知道；－不给别人空间，给自己留足空间；2.计划执行－计划没有用，计划跟不上变化－计划达成率很低基本都是外部的原因－做得很快，质量很差房地产项目管控要重点关注开发价值链的关键环节利润贡献和风险从前端向后端逐级递减产品实现过程项目策划设计管理采购管理工程管理销售管理售后服务物业管理土地获取投资策划•越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，流程中重点关注风险控制和成本的控制（可行性论证、策划、设计流程）•越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）•价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）房地产运作流程的5个特点周期：运作时间长构成房地产流程特点复杂性：外部接口多对象：以人为主结果：一次性方式：并行运作多143251.运作周期长：监控成本和监控难度2.内外部接口多：协调和可控性难度3.以人为主：标准化程度低一致性难度（包工包料包人）4.并行运作多：协调和计划控制难度5.一次性：纠错的成本高难度大（风险：一失足成千古恨）8目录1.为什么需要关注计划运营管理－房地产开发价值链与开发流程的特点－计划运营管理的价值－影响房地产开发效率的五大因素3.房地产业务的五大特点决定了项目计划的重要性和必要性周期长：监控难度大构成房地产流程特点接口多：协调和可控性难度大以人为主：标准化程度低一致性难度大结果一次性：纠错的成本高难度大1流程并行：协调和计划控制难度大2543项目计划产生的价值——以万科为例运营策略1.通过工作前置，改变关键流程2.通过标准化、集中决策等，缩短决策周期开发周期1.高层（金色系列）：从14个月缩短到12个月内2.多层（四季花城系列）：从15个月缩短到9个月内财务收益1.内部收益率提高5个百分点，销售净利率提高0.7个百分点2.集团净资产每年多周转0.2次，净资产收益率提高3%3.同等资金峰值下，平均开发规模提高20%4.项目平均占用资金降低25%，资金成本降低60元/平米11目录1.为什么需要关注计划运营管理－房地产开发价值链与开发流程的特点－计划运营管理的价值－影响房地产开发效率的五大因素12共同的理念:聚焦客户从7对眼睛到四位一体营销只关注市场设计只关注产品成本只关注费用工程只关注进度如何做到四位一体专业协同与三位一体思想13目录1.为什么需要关注计划运营管理2.房地产企业计划运营体系详述-计划运营管什么-计划体系设计-运营体系设计3.如何保障计划运营体系有效执行☞某公司在“运营管理”方面的实践14运营决策体系集团运营体系1预案决策会2项目启动会3阶段成果审查会关键决策会4月度运营会5周例会6年度和半年总结会7职责明确提高决策效率进度计划管理提高项目运营效率公司一二级计划计划管理集团关键节点计划管理个人计划管理阶段性成果管理体系1投资分析阶段成果2项目启动阶段成果3方案成果及初设指导初设成果及施设指导4施工准备阶段成果5营销开盘阶段成果6交房阶段成果7降低项目运营风险提升项目运营质量项目后评估8目标成本、动态成本的跟踪和控制成本管理体系成本控制成本敏感分析知识管理体系知识管理体系知识积累及共享实现预定收益指标投资论证设定项目基准收益指标投资论证及收益跟踪科学决策降低投资风险项目收益控制投资决策及收益跟踪体系预算制定、滚动资金计划控制资金预算管理头寸保证防范风险提高资金运用效率集团总部运营中心的7项内容与PTQC（七巧板，2009年做了部分调整）案例：某公司企业的运营管理－PTQC15重点管理：PTQC-PerformanceTimeQualityConferenceP：运营绩效－项目启动前：投资评价指标-定义成功标尺过程：跟踪运营绩效完成：评估运营绩效T：时间节点管理－分级计划管理体系Q：关键成果标准管理－8个环节成果标准C：会议决策管理－运营会议管理体系16－营运绩效管理－运营计划管理－阶段成果管理－关键决策管理－信息与知识管理－流程管理－投资决策管理－运营绩效管理－运营计划管理－阶段成果管理－关键决策管理－资金预算管理－目标成本管理－信息与知识管理－流程管理管理型运营体系专业型运营体系本节回顾－“运营管理”管什么？计划管理体系－计划管理房地产企业的计划运营体系是什么？——城市型公司完整的三级计划体系《设计出图计划》-设计、《报建计划》-报建《配套计划》-项目事务、《采购计划》-采购《工程进度计划》-工程、《营销作业计划》-营销《开放区开盘专项计划》-营销、《竣工验收专项计划》-工程、《产品交付专项计划》-客户服务公司战略规划（三年经营规划）年度经营计划（一级节点计划）公司管理计划项目运营目标书三级节点计划（专项计划）二级节点计划部门季度/月度工作计划岗位季度/月度工作计划一级计划二级计划三级计划各部门年度职能计划·18·分享：某公司的的计划-绩效模型使命、愿景和价值观集团发展战略集团+区域公司三年经营规划集团年度重点工作+区域公司年度经营计划项目一级/二级计划项目运营目标（含5大关键节点）部门月度工作计划员工月度工作计划公司级绩效目标（目标任务书）各部门季度绩效目标员工季度绩效目标项目拓展专项计划（三级）项目开发计划集团战略规划集团年度经营计划19第二章子目录2.房地产企业计划运营体系详述2.1计划运营的P&D环节：计划的编制和细化分解执行2.2计划运营的C环节：如何进行运营监控2.3计划运营的A环节：如何进行计划考核2.4计划运营的组织管理体系☞计划管理的根本是什么？－4个关键点201.计划管理的根本不是计划制订本身而是有效的管理2.计划管理4个关键点：－组织保障责任明晰－项目关键节点导向－及时过程跟踪与预警－有效的绩效驱动赛普对标杆企业项目计划管理经验的总结21`P-策划D-编制C-检查A-评估计划运营管理体系整体框架计划的分级管理项目计划的策划：节点策划、标准工作周期研究成果管理项目运营策划分级管理、滚动编制项目计划编制：三位一体的项目计划计划实施的检查与跟踪计划的动态预警机制计划评估考核计划改进和调整S:计划体系管理架构设计P:计划体系的策划D:计划实施与落实C:计划监控与预警A:计划执行评估考核S-结构计划体系策划的目标22计划体系策划匹配性完整性层次性可控性•体现公司战略导向和管理意图•与管控模式相匹配•与管理水平、人员素质相匹配•覆盖中期规划、年度计划、季度/月度计划•全面覆盖项目开发业务和职能管理•全员覆盖•自上而下•逐级细分•标准模版•标准工作周期标杆企业计划体系策划的几个特点231个目标——战略导向2个维度——项目开发与职能管理N个层级——分级计划管理集团型企业计划体系：项目操作在子公司，集团总部定位业务决策、运营监控和支持服务集团战略规划集团三年经营与管理计划总部各部门年度职能计划总部部门季度/月度工作计划总部岗位季度/月度工作计划子公司计划体系子公司战略规划（三年经营规划）年度经营计划（一级节点计划）公司管理计划项目运营目标书三级节点计划（专项计划）二级节点计划部门季度/月度工作计划岗位季度/月度工作计划一级计划二级计划三级计划各部门年度职能计划经营计划编制的五个关键原则：一：总体-长期短期相结合走一步看两步-BSC二：纵向-上下结合经营目标+重点工作逐级分解三：横向-协调一致以销售为龙头综合平衡财务需求四：刚性弹性结合一般不调整或半年度进行调整五：考核激励相匹配分层考核落实责任25年度经营计划结构框架26集团年度经营规划-关键的四个经营指标27单位经营指标（万元）2011年2012年2013年集团合计销售额销售回款结算收入利润A区域销售额销售回款结算收入利润B区域销售额销售回款结算收入利润三位一体的“项目（年度）经营开发计划”模型28项目（年度）经营开发计划至少包含三个要素项目整体运营目标•v•结转收入•成本控制指标•销售利润•……•项目节点（一般至一级节点即可满足计划编制需要）•年初和年末的资源指标•……•经营性流入•经营性输出•……项目经营开发计划对应的时间段29•项目运营计划以三年为编制基期，需要编制项目三年滚动运营计划和项目年度运营计划。•项目运营计划编制要求：以年度为时间进行编制，当年取得的新项目，以自土地获取之日起至当年年底为第一年度；如果新项目计划规定上报时间在当年9月5日前的，则需要编制第一年度的项目运营计划并在规定时间内上报，该项目下一年度的运营计划与其他持续开发项目的运营计划一同在当年9月5日前上报；如果新项目计划规定上报时间在9月5日之后的，则需要编制该项目本年度及下一年度的项目运营计划。•年度项目开发计划：规划方案获政府批准时间、施工图获政府批准时间、开工时间、开盘时间、竣工时间和入伙时间等重要工程节点；•年度项目经营计划：销售面积、销售收入、结算面积、结算收入、单位成本、项目利润等；•年度项目资金计划：资金流出、资金流入、净现金流量、累计净现金流量等。——摘自《万科集团项目运营管理办法》标杆企业一般会编制项目三年经营开发计划，每年滚动编制，其目的是通过从更长的时间段预测各个项目的经营情况，集成预测公司的经营情况，做出整体的投资布局和资源配置安排当项目三年经营开发计划被截取在一年之中，可以称之为“项目（年度）经营开发计划三位一体之一：经营计划的组成内容①30•经营计划首要应包含（分解到月）的年度签约指标、年度结算指标、项目利润指标•“起初已售未结”和“期末已售未结”作为资源盘点的支持性指标•“项目利润指标”的得出需要对动态成本（已发生成本+未发生成本）的精确预测•经营计划中的“年度结算指标、项目利润指标”对上市公司更有价值三位一体之一：经营计划的组成内容②31•项目的推盘和销售计划是经营计划的重点补充，既是公司业绩指标的按月分解，也是支持签约和结算指标实现的依据•所以标杆企业一般会考虑2-3年的销售计划，以支持3年经营指标的预测三位一体之一：经营计划的组成内容③32•对成本管控很深的企业，项目经营计划中会包含成本控制的指标，这一部分内容一般摘自目标成本控制书和动态成本内容三位一体之二：开发计划组成内容①33根据公司的关注深度，“项目年度经营开发计划”中列的开发节点个数不一，可能是最关键的几个核心节点，也可能是一级节点（20-40个），但是几个对项目经营或资金情况有最直接影响的节点需要明确，如：•开盘—销售和回款指标•交付—结算和利润指标•开工—现金流……三位一体之二：开发计划组成内容②34项目资源计划表：用于记录和盘点现有项目资源，对于多项目滚动开发的企业特别有价值三位一体之三：资金计划组成内容35主要内容：项目现金流入—销售回款项目现金流出—项目经营支出+营业税及附加制定项目年度经营开发计划的流程：提出项目年度经营设想组织项目资源盘点以城市型公司为例：验证或修改设想，提出目标组织项目年度经营开发计划编制审批计划参与资源盘点：•营销：销售资源和营销作业节点盘点•工程：开竣工资源和关键工程节点盘点•设计：设计出图时间节点盘点•报建：关键报建时间节点盘点•……参与编制（见下一页逻辑图）明确已有项目的年度资源管理