重点国有企业领导人员培训-HR猫猫

中国重点国有企业领导人员培训企业变革框架2XX公司，成立于1913年，是世界上最大、最成功的全球专业服务公司之一XX在84个国家拥有386处分支机构，超过8万职员,年营业收入近百亿美元，拥有超过10万客户XX公司简介我们的目标帮助我们的客户和员工实现理想3我们的愿景成为企业“新经济’时代成功的合作伙伴XX公司有如下独特之处：一个公司全球资源共享灵活且迅速地满足客户不断变化的需求实现对客户的质量承诺美国伊利诺斯州St.Charles培训中心XX公司简介4我们的使命与富有活力的人们和组织建立良好的合作关系、设计创新的方案，以帮助其创造和实现真正的价值目前在中国的人员已超过3800人1979年业务开始1983年设立XX北京办事处1987年设立XX上海办事处1991年设立XX(上海)企业咨询有限公司1992年设立XX.华强会计师事务所1992年设立XX深圳办事处1997年设立XX广州办事处1998年设立XX重庆办事处2001年设立XX西安办事处XX在中国5XX在中国自一九八九年至今，XX成功地协助上海市政府举办每年的“上海市市长国际企业家咨询会议”。一九九八年八月，对由XX负责中国国务院首批派往21家国有大中型企业的21名稽查特派员进行培训，并设计稽查方案和程序。一九九九及二○○一年度，XX成为“财富全球论坛”的主要赞助商之一，组织世界知名公司的首席行政官来中国和香港参加会议，这次活动获得各界人士好评。从一九九九年开始，XX协助国家人事部，组织百大国有企业负责人进行为期一个月的培训，并为培训精心设计课程，让国内企业家了解世界一流企业的运作模式，使他们受益非浅。在各地政府的招商引资活动中，XX始终扮演活跃的参谋角色。6XX公司服务范围我们的价值观正直、廉洁；尊重；追求卓越；全球一体化组织；主人翁精神；个人成长。XX提供全方位的专业咨询服务包括:会计审计税务法律企业咨询全球融资咨询7企业战略规划及具体化企业分析及总体战略规划战略调整及具体化分析战略经营与体系建立及实施管理及营运业务流程及组织架构重组财务及管理报告体系设计及推行作业成本法设计与系统的实施新产品开发管理绩效考评体系设计及推行人力资源系统设计及推行知识管理体系设计及推行转变促成企业资源计划系统实施ERP系统规划ERP系统需求分析ERP系统选件ERP系统应用实施(包括ORACLE，SAP等)XX公司企业咨询服务范围电子商务及供应链管理电子商务规划供应链管理务规划电子商务及供应链管理系统设计和实施(包括i2及Ariba)物流管理客户及渠道管理客户服务流程的评估、发展及实施市场及客户的调研产品及服务的开发、销售销售渠道的管理呼叫中心的设计及实施客户关系管理系统设计及实施(包括Oracle，SAP，Seibel等)互联网及信息技术信息技术（IT）战略规划软件工程服务数据仓库管理服务网络规划网页设计81998－1999年度/2000-2001年度Emerson调查公司对五大财务和咨询公司所在的美国242/648家跨国大型企业客户进行了调查。XX公司在调查中表现出色，获得了“五星”级荣誉。其客户服务标准已成为五大财务和咨询公司服务体系新的标准。公司总体级别1998－19992000-2001XX11安永23毕马威23德勤42普华－永道43XX公司－在跨国企业客户中服务满意程度9内容目录世界新经济发展引起的企业变革中国企业目前面临的情况XX企业变革的框架案例分析10课程目标协助学员了解XX企业变革的框架包括企业变革的原因和概念企业变革需要考虑的关键因素企业变革关键因素的相关性世界新经济发展引起的企业变革1213迅速的逐步的改进:•改进流程•新的管理软件重组：•合并、分立•战略联盟重新定位:•综合成本管理•综合质量管理变革:•价值链重新设计•企业文化重新定位速度战术上的战略上的程度这些动力激发了哪些转变中国企业目前面临的情况15目前公司化改制状况上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企业为达到指标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争取和利用优惠政策多于考虑企业长远发展及企业内部管理的完善。成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，而真正花在企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企业经济效益严重滑坡。企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙带风严重。尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境，经常会议结束问题照旧。老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。16战略定位不明:企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力组织架构紊乱:组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提升资源业务流程松散:业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共享机制，无法为企业创造附加价值激励机制不足:缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才的成长落后于企业的发展信息技术缺乏:信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以为企业提供决策支持资金管理低效:企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，造成资金运用的低效率企业内部缺乏有效管理运作17企业转型面临的挑战员工观念落后，难以接受新的管理理念大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不适应与国际接轨的管理运作方式企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的顾虑企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打破现有的运作体系有疑虑管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面贯彻及实施情况的及时和准确反馈18企业的当务之急－全方位完善运作架构如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效考核等多方面紧密配合的整体方案如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为龙头来建立内部信息共享如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与国际水平接轨XX企业变革的框架20现状领导才能和股东支持个人及团队能力流程转变交流沟通绩效管理文化协调期望转变的愿景组织转变准备度XX的转变促成模型通过这个简明的框架，我们能够帮助我们的客户在环境的不断变化中把握企业需要经历的复杂变化。21个人问题企业组织问题必须把企业问题和个人问题都提出来22现状期望转变的愿景组织转变准备度企业的组织转变组织转变是指企业为了实现组织的业务愿景和战略而在组织结构、业务流程、系统和科技等方面所需实现的转变。23企业管理的整体框架企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流程、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平。经营战略信息技术业绩评估业务流程组织架构环环市场境境业行24经营战略信息技术业绩评估业务流程组织架构环环市场境境业行企业管理－以经营战略为先导企业在面临外部市场环境和行业竞争的压力时，首先需要调整的是其经营战略，以适应市场的变迁。2526XX价值动态模型有形资产•土地•建筑物•机器设备•存货财务资产•现金•应收帐款•投资•权益员工＆供应商•员工•供应商•合作伙伴客户资产•顾客•渠道•关联企业组织资产领导能力创新能力经营战略知识管理组织架构信息系统企业文化业务流程品牌智慧财产27价值动态模型启示资产可以是有形的也可以是无形的资产被定义为一切可以为企业带来未来价值的资源资产可以同时为所拥有的和不为所拥有的，可控制的和非可控制的各类资产都具备产出的能力资产都具有生命周期资产管理应体现在价值的创造，而不是价值摧毁资产来自于内部以及外部的价值28未来企业关注点调查客户满意度员工保持度收入增长利润边际净运营边际技术投资品牌认知率市场份额公司在股东中的形象资产回报股东投资回报市盈率专利和新产品开发020406080100％关键绩效指标29国有企业的战略目标的基本要求国有企业的战略目标的基本要求是国有资产的保值增值缺乏有效的企业内部控制机制，是影响国有企业战略贯彻到位的主要因素30市场持续发展集成性的产品与服务高效的运作机制电子商务客户关系管理战略性采购国有企业的战略方向31战略一强化高效运营机制明确集团/控股公司与子公司/下属公司的责任与权力关系建立能够实时提供管理和财务信息的ERP系统降低企业运营成本32战略二建立客户关系管理系统建立客户关系管理系统：建立企业客户档案、客户服务中心建立客户信息的反馈体系制定客户服务的标准模式33战略三策略性采购运用计算机网络，与供应商建立虚拟化企业，强化与供应商的合作关系34战略四定义核心业务优化企业的核心业务企业的核心业务不一定局限于某一单纯的行业企业的核心业务应具有发展潜力和扩充的余地35战略五选择目标市场在选择目标市场时，首先要着眼于国内市场，侧重于国内市场的需求与发展；同时兼顾国际市场目标市场的开发应着重考虑中等收入水平消费者的需求；36战略六发展集成化的产品集成化产品着眼于满足客户的需求，而不是企业的生产能力和技术针对不同的客户的需求持续开发与扩展集成化的产品37企业战略经营架构图战略形成外部环境分析客户满意程度主要成功因素风险评估理想及使命确定战略定位战略改进评估和控制特定战略执行经营计划内部因素分析行业/市场竞争分析全球最佳借鉴诊断成文执行评估SWOT分析38企业战略经营的意义了解企业内部优劣剖析企业外部环境帮助企业迎接未来的挑战提供企业未来明确的目标及方向使企业每个成员明白企业的目标拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率企业的战略不是固定不变的，应当随着企业内外部环境的改变而有所调整。企业的战略计划应当有层次和先后次序，战略实施应做到任务落实到人，并有监控机制。39战略方向设定框架主要战略实施计划战略目标与衡量指标价值观使命愿景企业未来的境界业务定义与范围决策纲领具体行动安排衡量战略实施绩效企业经营理念我们将用以下框架确定战略方向40以公司的产品、服务和健康信息来源来提高公司顾客的生活品质；以永远求新为公司发展的企业核心愿景使命价值观提升在中国行业在国际的领导地位创新团队以人为本追求卓越战略目标关键绩效指标加强政府关系管理健全零售及采购体系降低营运成本与费用增强员工技能并加强团队精神•销售额•市场份额•品牌知晓度•存货周期•采购成本•商品结构•员工流动率•员工满意度•营运收入•利润•销售费用占总收入比例•应收帐款周转率建立客户关系管理系统及电子商务•客户满意度•内容贡献•电子商务收入实现国际化集团公司•投资收益率•组织及协办政府活动的次数战略目标样本提供明确的目标导向提供可衡量的指标以保证战略目标的实现41根据SWOT分析及企业使命，为2000年到2005年订出以下6个目标，使得公司每一位员工有明确的工作方向实现国际化集团公司加强政府关系管理加强销售网络，加强市场渗透降低营运成本与费用增强员工技能并加强团队精神建立电子商务、客户关系管理系统战略目标样本42战略目标样本43目标战略实施时间表2000－2001年2002年2003年2004－2005年1.实现国际化集团公司加强上层管理阶层职责的功能性精简和重组管理机构和部门拉大岗位、技能工资级差，鼓励员工向高位技能进步对总公司、门店人员实行不同的评估和奖励方法成立股份有限公司完成组织机构向事业部过渡进一步改进企业人事制度检讨整个企业架构，主要加强北京以外办事处的组织管理重组和优化海外常驻机构，包括在国外成立子公司，向国际化集团公司过渡完善国际化集团公司的组织架构实施计划样本44目标行动负责人合作部门计划开始执行时间计划完成时间1.实现国际化集团公司1.加强上层管理阶层职责的功能性2.精简和重组管理机构和部门3.拉大岗位、技能工资级差，鼓励员工向高位技能进步4.对