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第0页KPI与绩效管理孙斌第1页第一讲绩效管理的影响力第2页改善绩效激励机制/竞争优势检测激励开发/提升绩效管理解析组织战略/员工发展(明确)设立目标落实目标(沟通/反馈/辅导)改进/提升绩效分解目标(共识)考核目标第3页绩效管理的影响与定位第一难企业管理=?=?第一成功要素第4页组织战略•组织绩效考核•岗位绩效考核•沟通、共识•绩效面谈•薪酬调整•人事变动•绩效改进计划•培训发展•制定公司、部门、个人目标•反复沟通、建立共识;共同设立考核指标•查验与记录•分析、纠偏与调整•指导与反馈绩效计划绩效辅导绩效考核绩效反馈/改进1423绩效管理规范流程第5页第二讲KPI指标定义及设置原则第6页KPI(KeyPerformanceIndicator)对组织内部某一流程输入、输出端的关键参数进行取样、计算、分析和设置,作为衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业战略目标分解为可运作具体目标的技术工具KPI定义第7页KPI指标十要素反馈主体收集流程数据计算统计周期信息审核什么指标如何定义意图/导向相关说明数据来源第8页KPI指标设置技术标准与原则SSpecific:明确、具体、清晰MMeasurable:可衡量、可评估Realistic:关联一致性(上级/公司目标)RAAchievable:现实性,避免过高/过低TTimeAndResourceConstrained:时间/资源限制结果导向:主要侧重于被考核人的工作成果可控性:应是被考核人可控的或能产生重大影响重点性:体现20/80法则,KPI一般不超过8个第9页如何测试KPI指标是否明了而不被误解是否可控可否实施是否有可靠的数据来源是否可衡量是否低成本获取是否与整体战略目标一致是否与上下级目标关联第10页KPI设定七步法归纳考核项目界定项目内涵确立绩效标准分配项目权重制订衡量标准定位数据来源区分考核周期第11页第三讲公司/部门/岗位级KPI指标体系的建立第12页绩效考核常规方法财务、市场、内部运营、学习发展四大维度设定绩效指标侧重于绩效指标的战略性与系统性把握被考核者自我、上级、下级、同级共同考核侧重于考核主体与绩效信息的全面性设定项目目标—设定衡量标准—考评—激励基础通用方法KPIBSCMBO360°关键绩效指标:重点+数据化侧重于绩效指标设计中如何把握核心与重点第13页加强物流管理加强品质管理提高生产效率内部运营企业战略地图示例人员培训调整激励政策改善员工关系学习成长吸引和留住客户准时交货品质好价格低客户利润增加收入降低成本财务战略目标主题利用平衡计分卡建立公司级KPI第14页指标类别指标侧重指标名称财务财力效益利润,营收,销售目标完成率,市场占有率资产运营资产回报率,资产利用率偿债能力货款回收率,成品周转率,销售费用投入产出比发展能力销售增长率,总资产增长率,三年利润平均增长率,三年资本增长率客户价格价格波动比率服务客户满意度,客户流失率,投诉处理及时率品牌品牌识别度内部运营质量原辅料质量合格率,一次交验合格率,正品率,错漏检率成本采购价格综合指数,原辅料耗损率,单位成品原辅料成本效率交货及时率,设备有效作业率,生产能力利用率学习/发展学习指标培训时数,核心人才流失率,适岗率发展指标技术/产品储备度,新品开发/新品销售占比公司级KPI指标的筛选第15页关键结果领域法建立公司级目标市场地位创新生产率实物及金融资产利润管理者的表现和培养员工的表现和态度公共责任感驱动因素目标主题(KRA)是实现组织战略目标至关重要、不可或缺的领域,是企业关键成功要素的聚集地利润/资产回报占有率/销量投入产出/成本产量新品开发制度优化/变革项目员工素质/流动率活动服务/资助第16页目标企管部HR部市场部销售部质管部客服部生产部采购部研发部财务部储运部财务成本降低率客户退换货率价格低于竞争对手内部运作交货期错漏检率…学习成长培训时数员工流失率利用分解矩阵法建立部门KPI第17页基于部门职责的提炼方法1、确定部门的关键职责2、“多快好省”指标确立法(格力波特四分法)员工培训培训时数;次数预算控制完成时间/期限质量/效果数量——多时间——快质量——好成本——省指标确认依据:战略性——重要性——实操性第18页目标任务分解法确立岗位KPI部门目标主管成本往来资产出纳财务费用控制客户公共关系维护(负面)支持/协作满意度内部运作核算准确性融资计划完成计划/预算执行控制经营/投资财务分析准确性学习成长培训时数骨干员工(双通道)零流失第19页利用核心职责分析法提炼岗位级KPI分析核心岗位职责的顾客/产出及需求,提炼可衡量指标核心职责岗位输出绩效结果关键绩效指标收付账款凭证编制,账务登记费用报销现金保管报表编制工资发放参与税费计缴其他工作第20页1、比例法绩效项目绩效标准衡量标准权重信息源实测值计分月产量3600套实测值/目标值×权重30财务部回款率100%<80%为0分;85-100%依实率计20财务部KPI指标衡量标准的5种方法2、区段(加减)法绩效项目绩效标准衡量标准权重信息源实测值计分月产量3600套完成<32000分;完成3200-340020分;完成3400-360030分;完成≥360035分30财务部第21页3、扣分(覆盖)法绩效项目绩效标准衡量标准权重信息源实测值计分费用报销零差错、零违规差错每次-10%;违规每次-30%20管理日志4、插值法绩效项目绩效标准衡量标准权重信息源实测值计分用餐满意度85%每提高/减低1%±10%20企管部5、非此即彼法绩效项目绩效标准衡量标准权重信息源实测值计分车间管理人员培训1次完成满分;未完成0分8HR部第22页关键事件法定性指标(GS)设定方法等级描述法节点控制法关键任务指标第23页负面清单法行为指标第24页第四讲绩效管理制度优化设计第25页1、客户思维:为谁服务接受谁的考核2、监管思维:执行必有监督3、“收放”思维:收组织放个体4、“瘦身”思维:简化/精巧考核营销生产研发技术质量安全信息HR财务行政供应设备优化考核机制的四种实效策略经营目标第26页绩效信息管理七步法确定信息源明确数据收集要求和措施定期收集数据依要求上报数据审核数据管理部门收集/查验数据提供给相关领导/部门收集人收集部门经理HRHR收集部门HR分管领导/部门经理第27页浮动薪酬的一般比重高层:50-60%中层:40-60%基管:30-50%基层:50-80%管理:50-70%职能管理人员生产/经营人员研讨:如何策略选择绩效考核时机第28页绩效管理工具绩效计划类别绩效项目绩效标准衡量标准权重计分信息源实测/事实说明财务+-客户+-内部运营+-学习发展+-绩效项目绩效标准衡量标准权重计分考核依据+-第29页绩效实施工具工作计划/项目责任人完成要求考核认定事实依据时限质量结果工具过程工具第30页第五讲绩效沟通与辅导的技巧第31页是否在正确的轨道上运行?如何扭转方向偏离局面?哪些方面的工作进行得好?哪些方面遇到了困难或障碍?要对工作目标和行动做出哪些调整?采取哪些行动来支持员工去完成目标?绩效指标反馈问题工作执行反馈问题数据反馈问题统计分析反馈观察、核实、记录反馈、共同分析纠偏、改进辅导、再查验绩效反馈与辅导的内容与行动第32页新技能学习、体验需要创新性开展的工作任务重大/特殊项目未按标准完成任务对工作及其重要性认识不足思想/情感出现波动绩效反馈与辅导的时机第33页各级主管必须成为“三大员”引导员教练员辅导员·提供方法、流程、标准及规定;·示范、观察、指导、训练;·生活导引、关心,心理疏导,沟通交流对象·紧盯工作,排查问题、障碍;·引导式分析和解决问题,接受意见;·及时赞赏、指正员工,保持关心·帮助员工确立并实现目标;·定位员工状态和位置;·分析障碍、调整心态,增强动机;·让优势成为强势第34页有效辅导下属的四项必备动作技巧盯——绩效/表现察——心理/思想(心思维)第35页挖——潜能逼——技能第36页案例讨论:培养下属有讲究第37页第六讲考核实施的程序与方法第38页绩效考核阶段要做的工作1、被考核者自我评价作用及应用方法第39页2、直线主管考核部属的关键行为与素质要求依据部门绩效信息管理日志/业绩台帐考核掌握真实信息严格执行标准箴言:对一个人的不公就是对所有人的威胁趋中个人偏见从众心理心太软光环首因/近因效应第40页3、绩效反馈面谈每一周期绩效考核结果产生后,上下级之间就当期绩效状况及下一步改善行动所进行的讨论、沟通与规划第41页分析引起各种绩效问题的原因,通过沟通寻求绩效改善的过程4、绩效诊断绩效制度诊断落实条款、障碍条款;制度不科学、不合理、不现实方面管理体系诊断各子系统相互配合协调的情况,亟待解决问题指标/标准诊断完整性、科学合理性、切实可行性,需要修订的指标和标准考核者诊断成功经验与问题,职业品质、管理素质、专业技能的欠缺被考核者诊断自身态度,有何转变、何种成果,职业素养有何提高组织诊断员工绩效不高的原因分析第42页5、技能评估(素质评价)岗位胜任素质标准(等级/分)任职人胜任素质现状(等级/分)比对能力/素质鉴定第43页6、确定员工发展改进计划六步曲回顾和参照绩效结果找出改善与发展的方面共同制订改善与发展目标和措施列举改善与发展的资源明确评估期限签订正式改进计划岗位任职人入职时间直接主管第44页第七讲绩效面谈的操作方法第45页绩效反馈面谈的内容对当期绩效考核结果达成一致肯定成绩,总结工作中的创新思路与积极做法对工作中应改进方面进行沟通,共同检讨制定改进计划和行动措施并约定查验听取下属的反馈意见及合理化建议共同制定下阶段工作目标计划及考核项目第46页时间双方准备场合计划/依据状态计划实施绩效面谈的程序与方法宽松开场绩优赞赏绩差先检讨达成一致分析原因,探讨对策制订改进计划明确目标/期限总结第47页绩效面谈的八项原则建立/维持彼此信赖平等立场,善意商讨重点在绩效而非性格重点在未来而非过去倾听并鼓励部属讲话为对方着想,感情关爱优点/缺点并重(用情批评/融合赞赏)给予信心和鼓励激发(积极方式结束)面谈三忌:钱/比/定性第48页第八讲绩效考核结果的应用第49页用于薪酬分配经营人员绩效薪一般分配方式职能管理人员的绩效薪联动分配法考核结果与绩效薪兑现的两种方式管理人员关联分配设计重大效益指标<90%……120-130%绩效薪调节系数0.91.2第50页(年终)薪档“跑道/跳级调整法”公司效益效益指标90%…130%达标人员调薪比例50%…100%个人绩效素质能力绩效结果AB……调薪比例12%/2档9%/1档年度本年度连续2年调档资格≥100%≥100%胜任素质状况绩效状况用于薪酬调整第51页用于职位变动绩优绩差职业规划扩大化丰富化绩差第52页用于员工招聘/配置评估与需求确认姓名部门/岗位入职时间绩效台帐备注周期1周期2…新员工绩效跟踪台帐我们究竟需要什么样的人才?第53页用于员工培训/开发评估与需求确认姓名部门/岗位受训概况培训前绩效台帐培训后绩效台帐备注周期1周期2周期1周期2培训员工绩效跟踪台帐员工的短板在哪里?如何实施培训更有效?第54页用于员工个人职业发展是否人尽其才(有没有放错位置)?职业发展审视:需要调整吗?如何进一步激发?主管部门经理副总/总监总经理入门级核心骨干资深专家首席专家绩效状况胜任素质职级专业素质数据其他素质数据绩效数据第55页用于人力资源规划的评估/调整员工绩效与技能现实状况组织人力资源战略需求比对分析补充策略调整策略提升策略
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