海尔现代物流提升企业核心竞争力

海尔现代物流提升企业核心竞争力海尔集团是从一个亏空147万元的企业，经过17年的发展迅速成长为全球营业额突出600亿元规模的国际化企业。特别是1998年开始实施国际化战略以来，在全集团范围以现代物流革命为突破口，对原来的业务流程进行了重新设计和再造，并以“市场链”为纽带对再造后的流程进行了整合，在业务流程上与国际化大公司全面接轨，实现国际化的效率和效益，大大提升了海尔国际竞争力。在经营规模比较大的条件下，实现了高速度发展。而这一切的取得的核心是源于海尔的业务流程再造，增强了企业核心竞争力的结果。一、海尔搞“物流革命”的必要性1、新经济时代与WTO进程加快的需要企业按定单生产随着中国加入WTO进程的加快，将打破传统经济下以国界划分的经济区域，而使所有企业都面对世界经济一体化的冲击。在由网络技术搭建的全球市场竞争平台上，企业的优势被无情地放大，速度成为取胜的关键，随着市场竞争的加剧，每个企业都感到用户对时间方面的要求越来越高。在传统经济条件下是由企业决定市场，“我生产你购买”，而在网络经济时代由于网络的出现,企业直接面对消费者，决定市场的已不再是企业，而是用户，由用户设计企业生产，而要达到这一要求如果没有现代物流是不可能实现的。现代企业运作的驱动力是定单，如果没有定单,它就不可能有物可流，也就只能是为仓库库存生产，就是为亏损生产。2、不搞物流，无物可流。要实现这个定单,就意味着靠定单去采购,为定单去制造,为定单去销售，而这一切都必须有物流来支持。如果没有物流,就不可能有定单的采购；如果没有定单的采购,那就意味着采购回来就是库存，因为采购回来的这些物料到底给谁不知道；如果没有定单的制造,就等于干出来的产品天天在制造库存。没有定单的销售，就是处理库存，因为你不知道卖给谁,唯一的方法、唯一的出路就是降价、削价处理，这就是目前中国市场的无序竞争、大家都在打价格战的本质,因为它没有别的出路，没有物流。价格战打到最后就是亏损，再进一步就是停产，也就是无物所流。这是市场竞争带来的。如果不搞现代物流,最后只能是停产。从企业外部来看,没有现代物流,更不可能和INTERNET相连接，也就无物可流。现在整个世界上的企业,都在搞现代物流，如果不搞,就没法同国际化的大企业对话，最后也只有停顿下来,也只有死亡。所以,一个现代企业,在网络经济时代,必须要搞现代化物流。如果不搞现代物流,你就没有生路。二、海尔现代物流的同步模式的做法。而海尔搞的“以时间消灭空间”的物流革命，其核心就是以定单信息流为中心对仓库进行革命，通过同步模式以高效的物流运作实现“与用户的零距离”的战略目标，使海尔通过现代物流一只手抓住用户的需求，另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链，获得企业核心竞争力。现代物流区别于传统物流的两个最大的特点：第一就是信息化,第二就是网络化。“一流”就是定单信息流。定单信息流就体现了信息化。网络化就是指全球的供应网络、全球配送网络、计算机管理网络。这三个网是物流的基础和支持。如果没有这三个网,物流的改造是不可能的。1、成立物流推进本部，实施“以时间消灭空间”的业务流程再造要实施“物流革命”靠传统的流程模式已经不能实现，必须要搞流程再造,必须要“革自己的命”，这就是把原来的组织结构,那种直线职能式的金字塔的结构改革为扁平化的组织结构，为此海尔成立的物流推进本部。物流推进本部是从原来十几个产品事业部职能部门剥离出来的，根据其职能分工下设采购、配送、储运三个事业部，统一实施对集团内物流的运作管理，统一采购、统一材料配送、统一成品配送，通过整合内部的资源，优化外部资源，使得采购、生产支持、物资配送从战略上一体化。2、实施采购JITA、整合全球供应链资源，全球集中采购海尔物流整合第一步就是整合采购，将集团的采购活动全部集中，在全球范围内采购质优价廉的零部件，海尔一年的采购费用大约是200亿，有26万种物料，供货商有2000多家，海尔通过整合采购，加强采购管理，全球集合竞价，使供货商的数目减少到840多家（世界500强企业中有44家为海尔供货商），成本每年环比降低4.5%以上。B、对外改买卖关系为战略合作伙伴关系，从采购管理向资源管理转变，与供货商实现公平、互动、双赢的战略合作伙伴关系。实施并行工程，由国际化供货商参与设计与开发，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，同时开发的速度也大大加快，如海尔集团美高美彩电，从设计到批量销售仅用了2.5个月的时间，而原有的周期至少4—6个月！美高美彩电一上市，销量持续飚升，成为彩电低迷市场上一道亮丽的风景线。对外实施日付款制度，对供货商付款及时率100%，这在国内企业绝少企业能够做到，杜绝了“三角债”的出现，良好的信誉与供货商实现“双赢”。建成了开发区国际工业园与胶州工业园，这两个工业园中的企业均是与海尔形成战略合作伙伴关系的国际化供货商在中国所建的工厂，这些企业在海尔周边建厂，不但实现了零部件与原材料JIT采购与配送，也是将最先进的技术带给了海尔，提升了海尔的竞争力，同时也实现了为当地政府的招商引资，繁荣了当地的经济，增加了就业机会。3、实施原材料配送JITA、成立国际化物流中心，“革传统仓库管理的命”海尔实施“物流革命”的核心是“围绕定单进行仓库革命”，即一切以定单为核心，没有定单的生产就是为库存生产，也就是为亏损而生产。海尔建立了2个现代智能化的国际化物流中心。该物流中心以用户的定单信息为核心，通过ERP物流信息管理手段的实施，对库存进行有效控制，实现JIT过站式物流配送模式，彻底消除资源浪费。物流中心建立之前，海尔的平均库存时间长达30天，仅海尔园企业的外租仓库达20余万平方米，两个立体库建成后，平均库存周转时间已减至12天，整个集团仓库占地面积仅为2.6万平方米，即以十分之一的仓储面积承担了原来20余万平方米的仓储任务。B、看板拉动料件配送，建立快速响应定单的生产组织系统为实现“以时间消灭空间”的海尔物流管理目的，实施从最基本的物流容器单元化、集装化、标准化、通用化到物料搬运机械化，到车间的物料配送的“看板”管理系统、定置管理系统、日清管理系统进行全面改革，一方面加快了库存资金的周转速度，减少呆滞物资，另一方面使现场更加明亮整洁，实现集团强化企业基础综合管理的目的。看板拉动式管理实现柔性生产，每天一条生产线可以生产上百种规格的产品，大大提高了定单的响应速度，实现了以速度制胜的目标。目前对定单的响应时间从原有的36天以上，降低到不到10天。4、实施成品分拨物流JIT。A、整合配送体系，建立起连接全球供应链资源与全球用户资源的网络在采购整合后，海尔整合全球配送网络，将产品实时要要求配送到用户手中。现在海尔物流配送网络已从从城市扩展到农村，从沿海扩展到内地，从国内扩展到国际，目前与300多家运输公司建立了紧密的合作关系，全国可调配车辆达1.6万辆。目前可以做到物流中心城市6—8小时配送到位，区域配送24小时到位，全国主干线分拨配送平均4.5天，形成全国最大的分拨物流体系。1999年，海尔在迪拜和德国汉堡港设立了物流中心。通过汉堡港物流分拨中心，海尔向欧洲客户供货时间缩短了一半以上。B、通过内部配送网络，大力开展第三方分拨物流。海尔物流运用已有的配送网络与资源，并借助信息系统，积极拓展社会化分拨物流业务，目前已经成为日本美宝集团、AFP的物流代理，与ABB公司、雀巢公司的业务也在顺利开展。同时海尔物流充分借力，与中国邮政开展强强联合，使配送网络更加健全，为新经济时代快速满足用户的需求提供了保障，实现了零距离服务。海尔物流通过积极开展第三方配送，使物流成为新经济时代下集团发展新的核心竞争力。5、计算机网络连接新经济。现代物流区别于传统物流的特点是信息化，海尔的信息化建设成为海尔现代物流的保障。A、内部采用由SAP公司提供的世界先进的ERP系统，实现了以定单为中心，各部门信息同步的模式，最大限度缩短了对定单的响应时间，缩短定单响应时间25天以上，物流速度的提高使海尔2001的定单量比去年同期提高了50%以上；B、外部使用B2B采购平台，100%供货商的定单从网上获得，网上付款达80%以上，通过网上支付，每年为供货商节约上千万元的费用；C、实现以信息替代库存，由于信息准确，国内零部件的库存量在3天以内就可以保障每天数十万台产品的生产。三、海尔现代物流的实质------流程再造是关键。现代物流是信息、运输、存货、仓储、物料搬运、包装的集合，物流管理包括为支持商务战略而对材料、在制品和库存成品的流通加以控制的系统设计和行政管理。物流的整体目标是要在尽可能低的总成本条件下，对原材料、在制品和制成品的库存进行地理上的定位，实现既定的顾客服务水平。现代物流研究的是在企业经营中对于实现既定目标的一种被动的管理过程。而海尔的物流改革是一种以定单信息流为中心的业务流程再造，其包含三个层次的再造。1、观念的再造。海尔的实施的现代物流管理是一种在现代物流基础上的业务流程再造。而海尔实施的物流革命是以定单信息流为核心，“无定单的生产就是为库存生产、为亏损生产”，从而使全体员工专注于用户的需求,创造市场、创造需求。2、机制的再造，实施市场链机制海尔的物流革命是建立在以“市场链”为基础上的业务流程再造（见图1）。市场链是以海尔文化和OEC管理模式（即日事日毕，日清日高管理法）为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施三个“零”目标（质量零距离、服务零缺陷、零营运资本）的业务流程再造。通过市场链同步流程的速度和SST的强度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致，创新并完成有价值的定单，构筑核心竞争力，通过3R系统（研发系统、人力资源、客户关系管理）给主流程创造更多的有价值定单以有效的资源支持，通过3T基础系统（全面资金预算、全面设备预防、全面质量管理）为快速实现定单给予充分的保障及支持，从而不断创造需求、创造市场。3、构筑核心竞争力OEC海尔文化保证已有定单实施的基础支持流程（3T）TCMTPM创新定单实施的开发支持流程（3R）R&DHR全球商流商流海外推获取定单创造定单执行定单产品本部物流本部JIT定单加速流TQMCR全球用户资源网全球供应链资源网产品事业部图1：海尔市场链同步流程模型图资金流海尔的物流革命促进海尔“三个零”目标的实现，给海尔带来能够在市场竞争中取胜的核心竞争力。三个零就是质量零缺陷、服务零距离、零营运资本。零缺陷（如图2）。海尔物流实施三个JIT,即JIT采购、JIT送料、JIT配送，这样可以实现零库存的目标。零库存不仅仅是没有大量的物资积压,也不会因这些物资积压形成呆滞物资。现在我们的仓库已不叫仓库了,它只是一个配送中心，最重要的在于可以为零缺陷铺平道路。就是说，这些物资都是采购最好的,采购最新鲜的。它可以使质量保证有了非常牢靠的基础。零距离（如图3）。零距离就是根据用户的需求，以最快的速度满足用户的需求。海尔通过柔性的生产线来满足定单生产需求。现海尔在全国的42个配送中心，它可以及时地将产品配送到用户手里去，同时可以在市场当中不断地获取新的市场,创造新的市场。OEC企业文化服务零距离的定单流系统的持续提高同步BOM创造有价值的定单基本定单+可变项配送系统创造顾客需求营销服务网络满足定单需求分供方网络开发高附加值商品基本模块+可选项柔性制造实现B2X定单零距离定单实现支持系统OEC+计算机辅助投放采购JIT及时配送JIT送货到户JIT顾客需求不断改善图3：海尔服务零距离过程方法模型图为满足倒形投放的并行工程的资源整合质量改善室测量、分析和改进商品输入管理职责管理人员设计制造采购环境商品投放商品实现顾服信息信息处理中心满意不断改善顾客需求零缺陷注释：增值活动信息流OEC企业文化质量零缺陷体系持续提高图2：海尔质量零距离过程方法模型图顾客输出零营运资本（如图4）。所谓零营运资本,就是零流动资金占用。通过海尔物流改革，以定单为信息流为核心，按定单制造，所以产品到客户手时，客户就可以把款现付给海尔，也就是在给分供方付款期到来之前,海尔通过现款现货的办法先把用户应该给的货款收回来，从而是企