科尔尼公司报告：《电信运营商组织模式的改变》(pdf 18)

电信运营商组织模式的改变在风云变幻的电信市场如何驾驭自如简介今天当人们又一次听到某电信企业无法完成盈利目标或者申请破产的可怕故事时，再也不会感到过分惊讶。有人认为当前的电信行业只是处在行业周期性的低潮，然而根据以往的发展趋势，目前的市场变化应该预示着电信行业竞争本质的彻底改变。事实上，许多业界的领袖正在挑战并创新他们公司的商业和组织模式，以寻求企业的基本生存或者取得市场的领先地位。本文评估了电信行业的发展趋势，以及因此对电信运营商的商业和组织模式可能造成的影响。本文基于我们向各类电信运营商提供咨询服务而积累的经验，咨询项目主要涉及帮助运营商重新设计它们的商业和组织模式以使它们保持市场竞争力。我们的电信客户群体包括不同规模处于不同的发展阶段，以及分布在不同地域的各种公司。虽然本文的结论主要依据于我们对北美电信市场的观察，但是其中对于行业发展的深刻理解和相关建议也适用于其它地区，除非我们会专门强调特殊的地区性差异。此外，一些专用的术语，如ILEC(原有本地运营商)和CLEC(竞争性本地运营商)源自北美市场，而在其它地区，可等同地理解为“原有的”和“竞争性的”运营商。在风云变幻的电信市场如何驾驭自如-科尔尼-3行业发展的主要趋势电信行业的内部和外部力量都对传统运营商的赢利空间形成了日益强大的压力。下述的宏观趋势正在改变电信业界的生意规则，并直接威胁到传统电信商业务模式存在的合理性：客户日趋成熟并提出了更高的要求客户希望在和电信运营商签订的合同期间，能获得不断持续改善的服务和价值回报。此外，运营商认识到捆绑式的产品组合对于满足客户需求是至关重要的。将来捆绑式的产品组合将成为必然的趋势。这种趋势将影响到运营商在开发，定价，品牌和部署电信解决方案等诸多方面的工作。客户还期望从他们的电信运营商那里获取更为透明，简单和自助式的服务。有的大型企业，如金融机构和工业集团已将电信和IT服务捆绑后同时外包。昀近的例子包括美洲银行和法液空公司分别与EDS和IBM签订了价值数十亿美元的外包合同。这些外包合同使得象EDS和IBM这样的系统集成商成为电信运营商的超级用户，从而进一步压低了运营商的利润空间。电信公司正在捆绑或者修改现有的产品组合直到目前为止，电信运营商还未找到下一个一炮走红的应用，并将其转化为相应的新产品或服务。因此，运营商的业务重点只能放在传统产品的捆绑和交叉销售方面。虽然，有线电视运营商“三管齐下”的产品服务(语音，数据，和有线电视)获得了一定的市场认可，但是真正的市场成功只能依赖于新的产品和服务。因此，运营商很可能会重拾过去认为并非重要的产品研发活动。而由于过去两三年间在产品研发方面的欠帐所造成的新产品和服务的匮乏，将不断地困扰许多电信运营商。在许多国家，移动电话的市场渗透率已经或正在达到顶峰。因此，至少在今后几年，移动市场的增长将无法成为解救整个电信市场的灵丹妙药。运营商的产品组合和业务平台正日趋复杂，这给它们带来了极高的成本，主要原因在于这些电信公司没有很好地管理好其产品的生命周期并优化其产品组合。举例来说，当大多数运营商的ADSL业务已经超过了原来商业计划中所估算的该业务的回报周期。不清楚这些运营商还要把这种处在“亏损性发展阶段”的业务坚持多久。IP电话服务可能暂时可以弥补日益缩水的语音服务利润，但是其通话质量依然是一个问题。尽管昂贵的3G和高速的移动数据技术尚未起飞，一些稍逊一等的技术(象RIMBlackBerry)却已在商用市场获得了成功。视频点播成为了控制用户接入权的下一个战场。依靠新的压缩技术，视频点播将推动宽带需求，但对运营商而言则意味着极大的运营成本。供应商正在整合并拓宽其服务范围虽然OEM厂商越来越少了，但在风云变幻的电信市场如何驾驭自如-科尔尼-4接妨碍了作为供应链下游的电信运营商的业务创新。(见图1)竞争使得价格下降特别在网络接入领域,一些新的竞争对手正加入战团,其中包括卫星和有线电视公司(如美国在线时代华纳这样的行业巨子),系统集成商，802.11x,微软的Xbox在线和利用电力网络进行通讯的公司。来源：科尔尼公司它们都急于和电信运营商建立战略联盟及合作伙伴的关系。事实上，大多数运营商正在将其非核心的职能外包出去;同时它们也开始将一些虽是核心，但已经商品化的职能，如电信网络的业务活动，外包给设备供应商。此外，一种新型的“随用随付”的供应商融资模式也已成为业界的惯例并反映在设备供应商的产品定价之中。然而，由于经济不景气，设备供应商已经削减了研发的开支，这直图1：电信供应商的研发开支，1998-2002在风云变幻的电信市场如何驾驭自如-科尔尼-5与现有的电信运营商相比，这些新的竞争对手拥有更具竞争力的成本结构，而且它们往往还资金充裕。新的市场进入者，无论是国内还是国外公司正在夺取所有细分市场中昀具价值的客户。在大多数国家，政府的监管框架往往是支持竞争和保护用户的，也就是说更倾向于新的市场进入者。特别在美国这种情况尤其如此，关于UNE(非捆绑网元)的规定使得现有的运营商背负了很大的成本。这些新的竞争对手利用极具价格竞争力的产品组合不断提高它们的市场份额。结果在任何地区,话务交换和传输的价格降到了该地区昀具效率的电信运营商所能提供的价格水平。而这种价格水平使得其它具有较高成本结构的对手处于极为不利的竞争地位。由于市话和长话网络的过度建设，以及2.5G和3G技术的大量投入，特别在中小企业和大型企业市场，电信运营商的利润率将继续下降(见图2)。新技术，特别是无线技术正在蚕食有线电信网络“昀后一英里”的领地诸如WLAN(无线接入网络)等新技术的出现将可以绕过昀后一英里的问题，这将造成电信运营商的收入进一步下滑。特别在美国，有线电视公司正在实施IP电话技术，有线电路交换传输电话的技术成功使这种应用变成了一种真正的威胁。此外，固话服务也越来越被移动话务所替代(见图3)。更为重要的是将网络智能推向网络边缘节点的趋势降低了以集中交换为基础的电信网络的重要性。电信行业商业模式的演化面对不利的外部环境，电信运营商如果仍采用过时的商业模式将无法生存。为了尽快恢复赢利，业内的很多公司采取了短期的解决方案，通过各种手段快速降低成本。然而，如果没有根本的结构改变和长期的战略，电信运营商将继续蒙受经营损失，并昀终在财务上无法支持下去。根据我们的观点，电信运营商未来的生存有赖于完全不同的商业模式，而这种模式将突显运营商的两大来源：科尔尼公司和TeleGeographyMAN,2003图2：美国部分城市的市话和长话容量和总体接入容量的比较在风云变幻的电信市场如何驾驭自如-科尔尼-6特点：它们的资产结构(产权的拥有程度)和产品服务的广度。资产结构在新兴的电信行业中，运营商资产产权的拥有程度将是它区别其它对手的重要特征之一。当前，由于融资困难，运营商在决策长期投资方面十分谨慎。因此，它们会评审所有潜在的投资项目并根据自身战略的需求将这些投资机会按优先排序。正是由于这个原因，一些过去认为理所当然是电信服务应该涉及的业务范围，正逐步被评估是否有外包的可能。当前出现的这种逐渐加强的业务外包倾向主要由于两个原因：电信运营商本身需要绕过内部和外部的资金方面的限制;电信设备供应商采取了激烈的销售攻势。事实上，外包的业务活动范围已经超越了传统意义上的企业支持功能(诸如信息技术，财务和人力资源)，而甚至已涉及到运营商的核心业务，如网络运营。硬件设备厂商因为面临销售下降的窘境，因而对于从运营商手中接管网络运营业务很有兴趣。这些设备供应商把接管运营商的网络运营(包括网络运营中心)视为增加了一个新的图3：固话业务和移动业务的比重,2000-2006来源：科尔尼公司和GartnerDataquest研究报告*估计在风云变幻的电信市场如何驾驭自如-科尔尼-7图4：增长和资本性开支,实际和预测来源：科尔尼公司和摩根斯坦利*估计在风云变幻的电信市场如何驾驭自如-科尔尼-8收入来源。当技术不断改善，例如运营支持系统标准化以后，供应商的工作可以变得更为简单。与此同时，电信运营商在摆脱了它们的网络业务职责之后，可以投入更多的精力完善与客户相关的业务流程而不是只关注电信网络。当电信网络不断扩展，运营商可能会寻求摆脱更多的与网络相关的职能;许多运营商甚至会剥离部分的网络资产。电信设备供应商实际上已经开始管理运营商的某些网络部件库存(如PSTN或公众交换电话网，DSLAM或DSL多路传输接入器)，它们只是在设备提供使用之后，才向运营商开单收款。然而，当供应商承担运营商越来越多的职责之后，那么被接管的就不会仅限于库存的部件。用不了多久，运营商很可能会将大型的设备如程控交换机，甚至昀后将部分电信网络一起移交给供应商。当电信运营商剥离了更多的资产，它们的固定成本就会不断降低。这一过程可能需要经历一段时间，但昀终可以使幸存下来的运营商逐渐恢复盈利。产品和服务的广度如何根据客户需求提供适当的产品和服务是电信运营商业模式演变的另一个主要驱动力。很明显，没有一家运营商可以满足客户的所有需求(举例来说，有线电视公司无法提供移动服务，而电信运营商无法提供有线电视服务)，但是它们应该寻求一种商业模式尽可能满足更多的客户需求。这种挑战对运营商而言将十分艰巨：面对层出不穷的网络接入技术，各式各样的终端设备，技术和应用的加速融合，以及日趋成熟的客户需求，运营商必须尽力优化它们的产品和服务。使上述挑战更为艰巨的是许多运营商都是兼并之后的产物，因此它们在面向客户的业务流程方面并没有很好地集成。某些运营商在成长的过程中只关注于网络技术而忽略了其它方面，从而造成了企业繁复的业务流程和没有协调一致的营销手段。此外，在某些市场，由于监管当局对于运营商的商业结构和组织模式有一定的规定限制，因此，客户必须要和同一个电信服务商签订不同的服务合同，支付不同的帐单。对客户而言，他们负担了原来不应承担的电信运营商兼并后的整合代价。正是由于客户对电信运营商强加的要求日益不满，导致了电信业界近年来居高不下的客户流失率和客户获取成本。将来，通过提供一系列适合的产品和服务组合，成功的电信运营商针对每一个细分客户市场应力求压低成本并提供相应的网络接入方案。只能满足一种客户需求的运营商将无法生存，无论它们的技术有多创新。这也包括近些年媒体和分析师热衷的新兴WLAN公司运营商分类总而言之，未来电信行业昀成功的运营商将是那些可以在自己拥有关键网络资产(或通过接近自身拥有的在风云变幻的电信市场如何驾驭自如-科尔尼-9协议方式使用网络资产)和提供完整端到端解决方案之间维持平衡的公司。根据资产结构(如资产的拥有程度)和产品服务广度这两大区分特点，我们可以将运营商分成三大类(见图5)。1.拥有资产多，提供全方位产品服务传统的电信运营商-那些许诺可以为”任何人提供任何服务”-可以划为这一类别。在北美，这一类别主要由ILECs(原有本地运营商)组成，因为近来ILECs被批准可以经营长话业务。而与此相反，IXCs(区间长话交换电话运营商)通过交换其部分的长话收入也在本地网的市场中取得了市场份额。这种行业内部垂直层面的业务重新整合是对客户购买捆绑式产品或服务的响应。客户并不在乎本地还是长途服务的区别，他们倾向于购买捆绑式产品或服务而不是向不同的运营商购买不同的服务。根据不同的管理研究报告，ILECs在被允许重新进入长话业务领域之后的12个月内，可以抢占高达20%到25%的市场份额。而客户也从中受益;举例来说，在Verizon公司服务的地区，由于公司重新经营长话业务而引发的市场竞争，该地区的客户估计可以节省15亿到20亿美元。然而，当行业内部垂直层面的业务重新整合正在北美如火如荼地进行的时候，欧盟区电信运营商建立覆盖全欧洲的业务尝试却并不成功。而大多数亚太地区的电信运营商很大程度上仍是国有公司或刚刚被私有化，其业务模式还是一如既往的垂直集成型。将来，拥有资产多而提供全方位服务的运营商将继续其全面服务的战略，因为其捆绑式的解决方案受到了客户的广泛支持。要改变它们的自身的成本结构，这些公司必须通过外包更多的业务流程以降低资产的拥有程度。但它们必须保留核心的网络资产如