项目八

项目8实施CRM项目进行CRM项目的启动CRM项目的实施过程退出后一页前一页末页导航CRM项目的运行绩效评估实战强化本项目学习目标、重点、难点学习目标：知识目标：了解CRM实施的影响因素，理解CRM项目的实施过程及运行绩效评估能力目标：能够参与到CRM项目的实施过程中，发挥角色作用情感目标：培养开拓创新、勇于探索的精神，严谨、踏实的工作习惯，加强团队协作能力和沟通能力。本项目重点：CRM项目的实施过程本项目难点：运行绩效评估退出后一页前一页末页导航8.1任务1进行CRM项目的启动8.1.1任务情境8.1.2任务分析根据有关CRM项目实施效果的调查，大量的评论和统计表明“超过50%的CRM项目是失败的”，另外也会看到很多出版物介绍很多CRM项目产生了很好的结局，例如两位数的企业利润的增长，提高了生产效率和客户满意度。为什么实施CRM动机相同的情况下会导致这样大的区别呢?CRM是一种战略方法，结合企业中业务流程、技术、员工和信息，来吸引和留住有价值客户。CRM项目实施的目的就是实现上面的计划，实现CRM战略计划中设定的目标。CRM项目的启动阶段主要为项目立项做准备，目标是取得高层领导的支持以及策划出整个项目的实施范围。退出后一页前一页末页导航8.1.3任务实施步骤一掌控CRM项目实施的影响因素CRM是一个获取、保持和增加可获利客户的方法和过程。CRM既是一种崭新的、国际领先的、以客户为中心的企业管理理论、商业理念和商业运作模式，也是一种以信息技术为手段、有效提高企业收益、客户满意度、雇员生产力的具体软件和实现方法。影响CRM项目实施的因素有5个：人、管理与流程、数据、软件、硬件。退出后一页前一页末页导航1．人的因素（1）企业高层管理者的高度参与。（2）企业中层管理人员的积极参与、默契配合。（3）需要骨干和具体操作人员参与。（4）专家的参与。2．管理与流程的因素3．数据因素4．软件5．硬件因素步骤一掌控CRM项目实施的影响因素退出后一页前一页末页导航步骤二进行CRM项目实施准备工作在2007年7月中旬，山特开始进入CRM项目的实质性阶段。增值事业部领导亲自担当CRM项目的山特方项目经理，明确提出了项目的短期目标：1）规范化管理销售线索的销售过程管理。2）处理复杂的依客户所需的特价销售流程。3）有效解决经销工程以及大客户工程报备冲突。4）能够有效衡量人员/部门/组织的绩效管理，方便管理分析改进。在明确了山特项目目标后，瑞泰开始进行实施调研，通过详细的关键用户问卷调研，管理层面谈，流程改进讨论后，最终确认了项目的范围并据此设定了项目的详细安排。结合山特的实际业务运作，瑞泰方也提出了对应的解决方案以及相应的作业流程。退出后一页前一页末页导航传统的”手工操作+电子邮件”的方式，应用系统的方式规范化运作获得的销售线索，并及时分配给所负责的业务人员跟进，跟进过程做到有透明化管理，方便管理者及时了解进展。并通过销售漏斗模型设定规范化的作业任务，使得业务人员有据可依。山特复杂的多产品线报价管理的规范化运作，使得分公司/事业部经理的折扣权限有所管理，有效解决不同产品线不同人员折扣不同，操作繁琐的问题。以山特工程项目报备跟进管理为基础，系统化管理报备的逾期管理，报备的冲突管理，有效解决了手工操作的无谓争议。·基于现有销售过程管理，针对个人/部门/组织设定对应的KPI,并做到月度自动统计分析。基于SAP与CRM的数据交互，通过接口解决同步更新，并能在CRM中实时察看销售的售后管理进程，给销售人员以参考。并借此督促销售人员跟踪售后过程的管理。退出后一页前一页末页导航步骤三进行CRM项目启动1．确定项目目标2．建立项目组织3．制定项目开发计划4．制定培训计划退出后一页前一页末页导航8.1.4触类旁通CRM项目的设计师对于初次涉足CRM的企业而言，启动CRM无疑会面临诸多问题。其中，最重要的三个问题，同时也是踏上CRM道路之前必须解决的问题，即CRM该从何入手、以及是CRM的效果如何、CRM的实施步骤。（1）CRM从何入手？从学术角度看，CRM可分为决策型CRM、分析型CRM和操作型CRM，它们各自解决的CRM的效果如何？不同企业面临的问题、希望CRM发挥的作用、CRM建设的内容都不同。企业往往一开始会希望全部做，一起上马，但不久会发现，这实在是太难了，信心发生动摇。如果做出了不合时宜的决定，得到的结果也将是不理想的。（2）CRM的效果如何？没有经验的企业，通常会对CRM期望过高或理解有偏差，例如，认为CRM能全自动地解决所有问题，把决策建议自动提交。这无疑是把CRM神化了。（3）实施CRM的步骤？有了方向和目标，该怎么做？应该先做什么、再做什么？企业发现太多问题需要解决，例如数据不全，无法有效获取需要的数据，不了解客户，难以拓展市场等等；大量工作需要完成，如数据整理，建设数据仓库、数据集市，数据挖掘，OLAP报表等，实施的方法也难以确定。退出后一页前一页末页导航[案例8-1]上文所介绍的商山特电子（深圳）有限公司在进入大陆市场20多年里，以特约经销为主导的销售模式在大陆市场披荆斩棘，依靠深圳的生产基地，在北京、上海、深圳、沈阳、成都、武汉已设立6家分公司，业绩也一路高歌猛进，然而到了2007年，随着UPS行业市场上国际厂商的并购行为的活跃，市场渠道的多元化、细分化状况的显现，山特的原有的销售模式已不能完全满足客户的需求。在这种情况下，为了快速地提高销售的渗透力以及生命力，也为了能够更加接近客户，以客户为导向来规划未来的产品，提供更好满足客户需求的方案和产品，以实现为客户提供增值服务的需要，山特在原有渠道事业部的基础上成立了增值事业部。如何把山特长期以来形成的“把UPS销售给客户”的观念转变为“客户需要我提供什么样的UPS”的观念。就在这个时候，明基逐鹿软件公司经理的一次CRM演讲引起山特领导的注意。此后经过长时间的考察、接触，山特认为营销模式的优化与调整的利器已经找到，最终拍板上CRM解决方案。请思考：请你分析山特想通过CRM项目实施得到哪些方面的改观？退出后一页前一页末页导航8.2任务2CRM项目的实施过程8.2.1任务情境8.2.2任务分析在实施CRM项目的过程中，首先应该对企业现有政策和流程进行分析和诊断，确定要改进的关键环节，并对企业的现有业务流程根据客户关系管理的要求进行重新设计。设计出来的新的业务流程是否能满足企业的需要，只有通过测试才能明白。根据测试的结果，企业可能有必要进行新业务流程的二次设计与开发。退出后一页前一页末页导航8.2.3任务实施步骤一对现有政策和流程进行分析和诊断为了适应CRM的需要，企业原来的以产品为中心的政策和流程必然面临着改变，不仅与企业前台业务相关的流程需要改变，企业后台的流程也需要做出相应的调整。这一阶段是任何管理信息系统实施中的关键环节。通过确定流程的需求和实现客户价值的程度，分析现有流程和政策中存在的问题，确定要改进的关键环节。退出后一页前一页末页导航步骤二对企业的业务流程进行重新设计在挑选业务流程进行重新设计时，首先要挑选一些关键的流程。挑选的原则可以根据位势的重要性、绩效的低下性和落实的可能性来衡量。如客户投诉服务流程，如果运行的绩效低下（响应速度慢、信息不共享、无规范的文档记录、也没有解决方案的数据库等等），会直接影响到客户对售后服务的满意程度，导致客户流失，同时由于CRM信息技术的支持，重新设计后的流程也有落实的可能性，所以对此流程的改进就是非常必要的。退出后一页前一页末页导航步骤三对新的业务流程进行测试1．CRM基础数据的准备数据准备是CRM实施成功的关键环节。由于CRM系统是面向企业前台应用的管理信息系统，所以其基础数据主要是一些市场、销售以及客户服务与支持的有关数据。2．原型测试的准备由于CRM原型测试的复杂性，所以，原型测试需要做一些准备工作，这主要包括确定参与人员；定义将要测试的场景，即把新的业务蓝图置于CRM的信息系统中进行测试，尤其是一些经过改进后的关键的业务流程。3．原型测试原型测试的目的主要在于：深入理解CRM软件系统，分析与业务蓝图的差异；熟悉软件及其报表的用途；理清数据之间的关系；作为全面实施CRM系统的依据。退出后一页前一页末页导航步骤四进行新业务流程的二次设计与开发根据上一阶段原型测试的结果，分别视不同情况进行软件更改、其它更改。1、软件更改2、其他更改（1）业务流程更改（2）制度更改（3）组织结构更改退出后一页前一页末页导航8.2.4触类旁通退出后一页前一页末页导航实施一个有效的CRM项目要求企业完成更深层次的转变，也就是管理理念的转变。现在技术上的实施已经不成为问题，但是必须将人、软件系统和业务流程协调一致，才能使CRM真正发挥作用。上海通用斥资250万美元构建中国第一套企业级的CRM系统，但是对于大部分中国企业而言，他们的规模都是不能和跨国公司相提并论的，对CRM的投入也是非常有限的。事实上，现在中小企业引入CRM的也是非常多的。在技术上，针对中小型企业的软件系统很多，投入也不是非常大。而正如前面所说，引入CRM的关键是实现企业组织结构和业务流程的再造和升级，在这方面，中小型企业还有“船小好掉头”的优势，在变革中不会遇到像成熟的大企业那么大的阻力。中国企业发展CRM还处于初级阶段，走向成熟还有一段时间。很多企业都是从呼叫中心开始发展新的组织结构的，将来呼叫中心的功能和内涵会不断得到拓展，营销、售后服务等都将以它为中心。[案例8-2]A保险股份有限公司是国内金融保险行业具有重要地位的企业，已进入了世界保险企业前200强。其北京分公司的业务从成立伊始就以非常健康的态势发展，保险业务量急剧增长，市场规模不断扩展。随着市场竞争的加剧与公司规模的增长，尤其是竞争对手都在大力引入先进的管理理念与管理工具，以适应内外部环境的不断变化，A保险公司也在考虑自己是否该再做点什么。要做就要从最关键的地方入手，客户是保险公司最为重要的资源，公司经过调研，发现业务人员流动对公司造成的客户流失一直是挥之不去的顽疾。只要一有人事变动，业务交接的过程中总是存在客户资料交接不完善的情况，而且这种情况非常严重，很多重要的集团客户都因为业务员的离去而流失了。因此实现客户资源的企业化成为A保险公司的首要目标。同时A保险公司经过多年的信息化建设，北京分公司从队伍建设和业务规模方面都已经具有相当基础，业务处理、财务、人事等部门都采用了信息化工作手段，于是管理层也希望利用IT技术对业务人员来实现整个客户资料和客户沟通历史的完善，把公司的客户资源管理起来，以便对客户构成和客户投保历史进行系统分析，同时对业务人员的工作提供有效支持，提高业务人员的工作效率，最终达到增强企业竞争力、扩大销售的目的。退出后一页前一页末页导航于是，A保险公司北京分公司的领导人将目光投向了CRM。有了好的产品，有了好的解决方案，如何成功实施，并不是一件简单的事情。一个软件系统的实施就是一个项目管理的过程，其中包括了团队建设、需求分析等很多环节。A保险公司正是按照项目管理的方法，一步一步地建设自己的CRM系统。他们的成功经验也许对国内准备或者正在实施CRM的企业起到很好的示范性作用。通用软件的个性化，一定会涉及二次开发。对于A保险公司这样的典型行业客户，厂商的产品部专门成立了维护小组，在已成熟产品的基础上做系统改动，对A保险公司提出的合理化需求尽量满足。做到调研、开发、试用快速响应，从而保障了实施进度的正常进行。厂商强大的技术支持可以说是系统顺利实施的最根本保证。请思考：从这个案例中你认为二次开发的必要性是什么？退出后一页前一页末页导航8.3任务3CRM项目的运行绩效评估8.3.1任务情境8.3.2任务分析绩效是当今社会任何企业或组织在各种工作中都十分看重的指标，企业由此对于绩效的关注和管理都处于一种极高的位置。绩效的完整评价体系由评价主体、评价客体、评价指标、评价方法等四个模块组成。评价主体在评价目标的指导下，形成一定的评价思路，沿着评价思路构建评价模型，包括评价方法，评价基准、评价指标、评价数据，遵循一定的评价步骤，对评价客体进行