关于项目经营的思考(修)

关于工程项目经营管理的思考关于工程项目经营管理的思考拟稿人：王吉侠编制PPT:刘佩斯中铁大桥局贵广南广铁路广州枢纽工程项目部2011年12月“盈利”是项目经营的中心，除非特殊市场营销战略原因外，“项目盈利”是每个项目部领导班子所必需的。项目不盈利，就预示着企业亏损，企业就无法发展壮大，员工就无法实现“安居乐业”，要做到“企业兴旺，员工富裕”,项目领导班子就要把盈利看作是天经地义的事情，看作是一件至高无上的光荣大事，把项目盈利作为长远的事业去做，日久累积成巨。当然，要把“亏损可耻”作为一面明镜，“高悬至上”昭示自己：想尽一切办法扭亏为盈，而不要因工作的疏忽，主观上的懈怠，方法上的简单武断而导致效益流失，机遇溜走。当前，项目上要做到“盈荣亏耻”，本人认为要做好如下几个方面：盈利光荣亏损可耻一学习是进取的力量源泉1学习是为了提高认识,创新工作思路.2学习为增强工作能力服务3学习要契而不舍，挤时间学4学用结合，广猎精专5分析,总结,提高1各种必须执行的规章制度(工程管理办法等);2各部门的专业知识;3专业操作技能;4管理科学;5信息科学6组织关系学7工程经济学8市场营销学工程现场学什么?学会挖潜,人的潜力是可塑的。学会激发,用加奖或其它实惠措施刺激全员的积极性学会逆向思维,似亏似不亏的情况下,,该发的奖励一定要及时到位,这样会起到较好的正面效果,工程上去了,安全质量有了保证,业主和自已的领导满意了,优惠就来了,不就可扭亏为盈吗?政策留人、待遇留人、感情留人、环境留人所以,全员的积极性要靠学习创造去击发,靠创造的财富去提高!在新的产能效应作用下,赢利不在话下!大家都拿不到奖金或实惠,谁跟你干呢?赢利就无从谈起!二、要从“项目经营策划”入手,全面创造“营利”空间一个项目拿到手以后，要明确项目经济责任主体(管理责任及管理费用的划分),迅速组织项目部及有关人员分门别类的对招、投标及中标书合同条件、预算入手，对各章节的内容进行分解研究,从中找出盈亏的关键环节,制定盈利的对应措施;对施组方案、施组工艺进行优化;对相关各种资源进行合理、有序的匹配计划;合同研究合理计划资源调配方案比选分析预算施组优化盈利要从工序衔接上、现场施组的调度上进行细致研究，消除窝工浪费;要从“机械化、工厂化、信息化、专业化”上考虑生产节能,例如：机械化：整体吊装，以多化少工序节省时间工厂化：提高制作标准，减少返工处理，改善施工环境，减少现场的大量散装时间与繁重作业，减少工序衔接中的搭接浪费专业化：工作的“精”，有助于解决“重复交学费”及资源窝工，体现了“精细化”管理的好处信息化：各种资源的提供与使用、监控与调整，提供了及时科学的导向，使项目上各种计划在较为经济的情况下得到合理保证要从制作工序、工作流程图,大临施组结合工期的合理部局及市场资源信息进行科学规化.避免资源浪费，又能多出效益;(机械、设备、材料的堆放,推行”零库存”等等应为减少工地二次搬运,场地生产生活设施的布置要从定额管理角度考虑）,还要从提高部门的办事效率入手.工作流程图通过对中标合同造价的分析，对于二次、三次经营提高战略思考，具体就是如何做好设计变更，在合同允许的情况下，如何让优化施工方案，减少资源投入，优化施工工艺，减少消耗。海上钻孔施工怎样利用海水泥浆代替淡水泥浆；采取复合型钻孔桩工艺;组合装配等如何使造价低的项目演译为一类变更设计，使之定额标准提高，达到新的造价重组如何“以少变多，以虚变实”使二类变更的包干费得到更多的利益1,合理布局2小库存化管理部3日常化各种资源核销管理4机械设备完好利用效率管理5工艺效果分析常态化管理6设计变更常态化管理7资料综合管理成果分析8将所有的责任成本、目标成本一直分解到竣工决算完毕。三、实施扁平化管理.此举能够减少管理层次,加快办事流程,提高工作效率,减少管理人员,提高员工福利,减少项目经费约1.5%。四、要从“项目经济活动分析会”入手,向施组优化和管理优化要效益。项目经济活动分析，是成本管理的基本手段和具体内容，是必须在生产经营的过程中要不折不扣进行认真实施的。在工经部们牵头下，由项目经理主持每个部门参加的经济活动定期分析会必须保持常态化。项目经济活动分析通过上会对各部门定期的台帐进行数据链闭合分析及对“三算”即“责任成本、目标成本、实际成本”进行对比。通过上会对各部门定期的台帐进行数据链闭合分析及对“三算”即“责任成本、目标成本、实际成本”进行对比。找出“定额消耗”的偏差原因，从而对现场的施工组织，工序的衔接，工艺的改进，后勤的供给,协调服务，项目管理经费,相关财务费用等等进行降耗分解,实施分工责任;通过与本企业，与国内同行企业“定额消耗”指标的纵横比较，提升定额管理水平，使万元产值的盈利率与同期市场情况的企业相比，有一个中上等水平。责任成本目标成本实际成本否则，应当从方案的优化，员工的技能培训，投标造价梳理，标准化管理梳理等方面进行深层次的分析、总结、提高，最终达到“降耗”先进标准。如果说“降耗”还不达标，那么要从如何合理的控制规范允许的“结构尺寸负公差”上，从工程材料的级配性能上,从改进机械设备的现代化方面进行比价优配。用前夹锚式千斤顶代替旧时后夹锚式千斤顶，每束钢绞线能节省一定的长度用大型挖掘设备进行沉井基坑清挖代替人工作业用超长臂挖掘机代替水泥设备进行沉井内下沉作业利用爆破震动加倒顶措施代替超重力式沉井施工方法利用双层注浆围幕技术加井圈技术代替重力式沉井作基坑开挖防护计划关键节点的精细组织安排,调节分配，使各项资源都能充分合理有序的得到利用和高效发挥，从而避免窝费;通过对员工“降耗”晒数据成效的比赛激励机制的实施，充分调动员工、分管领导的积极性，使全体员工的剩余价值得到空前的发挥，实现应有的效益。资金计划决策树通过“资源计划与进度计划、资金计划”进行综合“决策树”计划关键节点的精细组织安排,调节分配。进度计划资源计划五、在加强集约化管理的同时,对集中管理与适度分散管理的积极作用发挥更大的成效。集团公司主导的“资金、物资、施组设计、大型设备采购、大型钢结构制造”集中管理，为工程项目上规避风险,竟标压价,加快现金流动,加快资源就位,实现赢利，确实是非常好的举措。搭建好和管理好一个集约化管理的公平竟争的平台尤为重要。六、加强制度约束，保证管理常态化。当前,项目经营管理并不缺少规章制度，为项目经营“盈荣亏耻”奠定了基础，这是一个必要的条件;但是制度是人为的，充分的条件基础还存在一定的问题，需要不断的充实与完善。互相渗透与自己及自已亲朋好友有利益关系的协力队伍、机械设备使用、料源供应等等，这些会造成发包单价的上升，合同执行的不确定性……管理机制模糊、责任分工不清、领导班子的管理作风这就是执行力的问题!是公心与私心在领导者心中的平衡问题!用制度约束大家的规范行为,可以避免感情化管理带来的损害。项目管理的成本控制与分项目部在项目上的成本管控如何能做到一致？整体项目的资源管控又如何与分项目在项目上的资源管控进行有机的整合？按照标准化管理要求，所有项目管理工作都要落实常态化，但由于生产时势的动态性，项目部又如何能在常态化管理上与分项目在项目管理上同床共梦？所以，这方面工作需要在项目部设置“扁平化”的基础上，完善“成本”中心的真正作用及其中心的定位，以便保持常态化管理，多出效益。七、转活现金流,保持工程正常运转。正常有序的施工计划的完成,是以“赢利”为中心的项目经营管理基础。在这方面,要采取超前验工计价,及时完成变更设计增量的计价,抓紧料差的调价,多完成造价比重大的施工项目,与业主商定尽量减少工程质保金抵押的数量,此外,要进行适当的(占工程质保抵押金的50%为上限)负债经营,也就是充分利用集中招标的平台,适当的欠款,欠多了,风险难以驾驭。当然,也要发挥财务对资金运作的能力,发挥其合理避税的积极作用。八、抓好征地拆迁,就是为项目赢利。项目上马伊始,除了必须的施工设计图及资源匹配组织外,最紧要的就是征地拆迁.俗话说“兵马未动,粮草先行”,可见,先行官当不好,会影响整个大局。如果我们不能及时的解决征地拆迁问题,我们的施工组织计划就实现不了,窝工在所难免,利润江河日下.因此,我们的施工组织计划必须要充分考虑征地拆迁的影响,以便为合同工期及工程赢利做好资源调配。以往,我们的项目成本经营策划对此考虑较少,这是欠妥的.实际上,征地拆迁是有利可图的,如变更地面附着物属性,数量弹性,取弃土场的变更,改沟改渠的变更等。当然,最重要的是抓好及时征地拆迁,为施工组织计划的顺利实施开好赢利的道路。附“征地拆迁要诀”一首,供借鉴。征地拆迁要诀——王吉侠早日完成效益好。主动工作辟新路，莫要临时抱佛脚。协调沟通靠友情，收讫两清才是高。两手干净不贪财，切莫忘记留纪要。小事花钱可化解，当日之事当日了。解决问题不过夜，将心比心是法宝。大动干戈需谨慎，群众利益要记牢。说话算数讲诚信，各个击破莫忘了。调动两头促中间，私下工作最重要。先易后难攻堡垒，和风细雨把心交。人人之间靠感情，遇事不要发牢骚。大肚能容无名气，基层干部须依靠。上级领导是关键，最忌遇事放空炮。三十六着巧运用，恩威并用驱蛮刁。莫因阻工愁眉展，紧跟政府靠领导。事先需要多宣传，不懂策略是瞎闹。掌握政策最重要，九、应该活用的五个“效应”。，“沟通”效应（领导的能力，魄力）以人为本效应（给你面子；你不要面子，我要面子；你不要面子，我也不要面子）双簧效应（周瑜打黄盖，一个愿打一个愿挨——给别人看的）强势效应（强化标准化管理；提升定额水平和工艺技能；快速施工）品牌效应(质量品牌,信誉品牌,塑型品牌,文化品牌)善待员工、凝心聚气、明确目标、服务急需了解业主在想什么，要求我们做什么？合同对我们的限定有利与不利条件？研究在可能情况下的负债经营(一)明确大方向(二)制定动态复合网络计划图1.针对工程特点、合同、工期因素2.结合当前施工实际情况3.考虑未来工程施工的可能性安排4.制定复合路线：生产计划关键线路图；生产资源要素匹配时限图源打歼灭战,以穗盐路特大桥及东平钢桁拱特大桥为主,抓紧完成,形象取势,大临设备早退场,早退组场地,速短了管理链条,计价产值高,效益好,安全风险大布分解除.(三)缩短管理链条1.根据时势,结合合同工期,依次开花,循序推进,均衡生产,人财物合理发挥,提高资源周转率,效益较好。2.资源充沛,环境适当,全面开花,重点并进,速战速决,以快赢利。3.资源不畅,分部开花,重点结果,缩短管理链条,减少管理范围,及时退租清场,确保形象及效益。4.围绕关键的形象工程集中资源打歼灭战.如:穗盐路及东平钢桁恭特大桥等(四)强化“数控”“数控”_顾名思义,就是用数据管理控制日常的项目经营。根据日常台帐数据记实,通过电脑专业程序(成本管理软件)计算生成当前经营结果(各类定额消耗指标),据此,进行科学分析,比对,找出投入与产出不相适应的成本偏差,通过经济活动分析会查找各类消耗超标的原因,找出对策,修正“数控链”,分解“降耗”指标任务并责任到人,奖惩及时跟进,达到循环闭合.由此形成的就是“生产计划_资源管理_成本效益”数据管理控制平台(附:成本管理软件,经济活动分析操作实务)。数据管理控制要遵从真实性、时效性、闭合性、可追塑性原则,只有这样才能得到正确的结果与及时正确的指导,效益才能得到真实提高。(五)要做好的六件事:一认真抓好设计变更工作,是领导层必抓的职责范围内的大事;必须及时完善和夯实相应的资料基础.二认真研究后序施工中的关键工序环节的技术及安全防范措施,谨防窝工返工浪费及工程质量和安全事故的发生.三以量力、有序生产促进企业良性发展四预防资金风险引起的债务成本上升.五成本管理常抓不懈.六强化架子队建设.加强协力队管理卜算子架子队打铁自身硬,不强有啥用。一触既溃何为架?难怪协力横。提高含金量,锻造铁骨铮。化合重组出高炉,管理有保证。。1.主要是寻求一类变更设计的条件，关键是建筑物所在位置的天上限高、平面、立面交通发展，河流航道的通航与发展。当地地理景观与环境保护，环境发展。如果存在这些大环境空间。本项目标价又过低，那么，就应与设计、业主、地方政府等要害部门进行