南建海外项目管理及马来案例-11-30

南建海外项目管理马来中兴DIGI项目2011.11.30目录目标定义满足项目的要求和期望满足利益相关各方面的要求和期望满足项目已识别的要求和期望满足项目尚未识别的要求和期望项目管理的基本概念项目管理就是以项目为对象，由项目组织对项目进行高效率的计划、组织、领导、控制和协调，以实现项目目标的过程意义是促进项目成功的有效管理模式是现代管理学的主要分支促进创新项目管理综合管理沟通管理风险管理费用管理范围管理进度管理质量管理采购管理人力资源管理项目管理的主要内容项目管理主要是使用目标管理，“3+1”目标：进度、成本、质量；安全“9”要素：“范进费质，人沟风采综”项目生命期－启动、规划、实施和收尾阶段项目管理的过程－启动、计划、执行、控制和结束过程项目阶段项目组织利益相关者一次性、临时的组织类型有：职能式、项目式、矩阵式、事业部式项目管理的环境项目经理、项目团队、客户、投资者、供应商、承约商、分包商、其他（政府、社区、行业组织等）项目经理项目负责人，项目组织的核心，对项目成败起关键作用主要作用：领导、沟通、组织、计划、控制和协调目录中通服海外业务管理架构1.海外事业部作为利润中心，直接对口广通服海外部2.根据海外业务区域，设立业务部，业务部经理分管，全面负责该地区的市场开拓和项目实施等工作3.海外事业部下暂不设置财务、技术管理等职能部门，但会设置相应的岗位负责相关工作，并对口省公司相关部门南建海外事业部组织架构10各级海外组织的工作界面市场管理项目运作管理财务/资金/资产管理人力资源管理海外平台/CCSI•平台覆盖区域市场拓展•合同签署•合同管理•海外资金管理•海外资金需求计划•派驻海外的管理人员的绩效考核与发放广通服海外部•高层公关•总体海外市场管理•市场区域划分•市场政策制定•重大合同监控•重大合同管理•财务政策制定•资金管理政策•制定海外外派人员薪酬政策•组建海外人才梯队南建本部海外事业部•海外业务规划•海外市场管理•经营分析•客户关系维护•合同会审•项目预算审核•项目立项•项目数据上报•项目管控•预算管理•核算管理•资金计划与管理•海外部固定资产、易耗品采购管理•海外人员招聘•人力资源调配与协调•HR池人员绩效考核•人事管理•员工发展•人才队伍建设综合部——————•签证、办证等管理人力资源部——————•海外人力资源政策、制度制定•权限范围内审批质控部——•生产及人力资源调配与协调•质量、技术标准支持•合作分包方评审•固定资产需求计划及采购审批•人员需求计划审批•海外生产人员规划和培养市场部——•合同会审•项目预算审核•项目立项审核•项目合同管理•ABCDE数管理——•项目经理管理与考核财务部————•海外资金筹措与管理•财务安全监控•海外收入成本确认——南建海外业务部•归属地市场拓展•归属地市场管理•项目实施•项目风险管控•项目进度、安全和质量管理•项目成本报账•项目收入成本确认•项目核算、发票管理•所在国人员招聘及管理•人员需求计划•项目人员考核目录2011年3月，中兴在马来西亚中标DIGI2G/3G网络新建及替换项目，有8000个站点的建设及替换，预计工期5年，合同金额约3.93亿美金。至2012年项目情况南建合同情况2011年6月中标，7月进场至2012年南建基站建设2500个，合同金额超4000万人民币2011年度，5个核心网的机房建设54万TSS项目2011年936个，金额150万网优项目，已签署框架，预计500-1000站维护项目，已签署框架，约1000站至2012年预计建设5000个基站，其中新建1000个2G/3G站分包的项目包含有勘察设计、新建站配套、基站安装、替换、工程维护、网络优化核心网（CORE）5个机房勘察设计（TSS)3家本地分包商和南建基站建设（TI）7家本地分包商和南建网优6家本地分包商及4家中资企业，其中CCS3家马来中兴DIGI项目概况项目范围管理，就是对一个项目从立项到完成整个生命周期的工作范围进行的管理和控制。范围管理启动－授权开始项目或项目的某一阶段范围计划编制－编制书面说明，作为项目决策的依据范围界定－依据项目产出物和项目目标，具体界定项目任务和工作过程，将项目按可交付成果细分为几个更易管理的单元（WBS）建立描述项目责任落实情况的项目组织分解结构（OBS）为项目成员配备资源，建立起描述资源配置情况的项目资源分解结构（RBS）范围核实－对项目范围进行正式认可范围变更控制－控制项目范围的变更定义过程与内容WBS分解项目组织结构项目经理负责制弱矩阵结构TI项目组织架构项目启动立项编制预算项目启动的依据项目开展的基础：资金、报销、进度、财务管理等编制作业指导书项目开展的指导性文件已编制包括人力、费用、质量、操作流程、综合、安全等方面36个文件项目目标的体现，成本控制的基础包含预算收入，利润率，各类费用等范围管理在海外的重要性国内海外海外的最终客户每一个地区都不同，客户的要求和规范千差万别，例：香港华为和记、PCCW无线项目海外更重视契约，合同条款的执行比较严格海外倡导noPO,nowork，基本上不会有A3范围变更比较困难，需要按合同里约定的条件文化思维方式不同，沟通和作业方式不一国内的客户有长期性，项目管理的方式方法有延续性国内更重视双方合作的历史，注重口头信誉，人情管理长期合作的原因，往往先开工，合同滞后范围的变更比较随意相同的文化，沟通便利成本管理成本管理的核心是预算管理，在财务管理制度的基础上，按项目情况制定自己的项目绩效、车辆、办公、通信、签证、交通等费用的标准，随项目的进度随时检查费用的进度是否匹配经营预算财务预算平台项目预算海外项目只能在平台列支海外成本，项目的国内成本需要调整到国内共同费用业务部管理费用需要调整到项目事业部全年预算业务部全年预算项目预算海外项目预算需要提交给平台审核，审核通过后才可以进行财务列支和资金发放月度预算南建预算编制年度预算业务部预算项目预算管理费用/共同费用预算预算执行结果分析与考核任务分解任务分解任务分解调整月度预算指导管理费用/共同费用控制指导项目进度成本控制，指导年度预算控制1.年度预算可分解为业务部预算、项目预算、管理费用/共同费用预算，项目预算、管理费用/共同费用预算可分解至月度滚动预算2.预算最终通过预算执行结果分析与考核来调整，并通过执行结果指导下一年度预算预算执行国内资金前期由国内借资，进行项目启动国内承担项目人员的国内工资，往来机票，部分材料的采购平台资金马来平台从渣打银行融资进行项目运作项目资金需要国内和平台按预算审核发放资金管理资金审核流程申请1审核2批准3发放4海外事业部南建本部广通服海外平台/CCSI项目经理申请事业部申请本部财务部申请广东公司财务部转交到平台业务部经理审核事业部核算员审核财务部审核广东公司财务部审核平台项目经理审核平台财务部审核事业部经理批准公司领导批准广东公司财务部批准平台领导批准国内资金南建财务部发放平台财务发放资金管理进度管理项目进度影响因素人力资源其他资源环境马来中兴DIIGITI项目进度1、中兴原计划2011年完成3000站，现在计划已调整为1500站，奋斗目标1800站货物和材料难以满足工程进度前期设计错误比较多，导致材料发放不符合实际情况物流运输委托给DHL，货物的发放错漏问题严重和DIGI的沟通问题，在进站环节出现阻碍2、南建原计划936站，已收到基站的PO425个，完成210个前期人力资源紧张，并承接了计划外项目本地化的推进缓慢满足不了项目进度要求货物、物流、进站和缺少钥匙等环节影响了进度雨季来临，施工环境影响进度进度管理南建马来中兴TI项目进度调整方法多渠道从国内引入经验丰富的工程人员，中方员工58人大力推进资源本地化，现已有本地员工30人，分包商8家提前一周做好施工进度计划，并相应制定物流计划设立物流组，和中兴沟通提前并多要货物，争取提前发货到基站，减少施工队等货时间设置中转仓库，自己审核基站设计图，分拣货物，避免错漏设置SA（进站）管理岗位，避免因为钥匙错漏和业主沟通等进站问题产生窝工优化施工工序，减少环境因素影响整个项目团队推行绩效考核制度，提高大家的积极性周例会，日总结制度，发挥员工的集体智慧项目进度调整方法改变相关工作之间的逻辑关系改变相关工作的持续时间改变工作起止时间•在公司质量方针的指引下，推行全面、全过程、全员参与的质量管理•制定海外项目作业指导书，从项目实施过程出发，制定业务流程，明确质量控制点，确定检查的标准，规范和规模•根据项目特点与现状，量化质量指标，并对指标进行分解，落实质量目标责任制•利用PDCA循环上升的方法，严格执行三级质检制度，不断促进项目质量的提升•开展季度质量管理专题活动，组织内部质量竞赛•使用EMOSS信息支撑系统，加强对质量过程的监控及风险点的预控自检巡检抽检分析处理核查上报IT系统客户满意度上升分公司质控部执行监督核查质量问题的整改情况从公司质量管理体系建设、质控队伍建设、信息系统支撑、质量分析等方面开展工作，严格执行项目三级质检制度，从根本上提高项目质量606060606060综合指导业务流程工作模式技术经验团队建设生活指南项目管理质量管理27中方员工本地员工外包商利比亚归来人员大部分调往马来国内分公司调配骨干国内外包商等渠道寻求资源招聘本地华人及孟加拉人专人培训，外包管理收集和整合小的本地外包服务商资源专人负责质量和进度管理人力资源管理项目沟通管理，就是项目信息的管理。目的是保证项目有关信息在适当的时间产生、收集、处理、存储和交流。沟通管理沟通过程地一般模式发送者确定信息编码选择渠道接收信息解码理解信息传递接收者信息信息信息信息信息信息反馈传递渠道沟通渠道－正式渠道链式轮式环式全通道式Y式沟通管理沟通渠道形式优缺点适应情况链式信息逐级传递传递信息快轮式主管人员作为中心控制强，效率高环式和相邻的成员沟通有助于提高士气全通道式每个成员都有联系民主气氛浓厚Y式兼具链式和轮式的特点解决简单问题时，效率高解决复杂问题时，比较有效常见沟通方式的比较优点缺点为项目提供连续的记录信息发布后难以收回为项目交流连续、最新的资料传递信息消极时会引起误解便于成员提出问题信息发布后难以收回便于详细讨论和解决传递信息消极时会引起误解便于项目信息发布参加人数多时，难以形成统一意见节省时间解决问题的成功率低利于联络感情有时不能正确表达交流者的信息降低成本沟通信息呈超负荷状态立体直观化口头沟通受到极大的限制工作便利，安全性好纵向沟通弱化，横向扩张远程传递信息可及时传递重要报告可以详细讨论问题太频繁会打扰团队成员直接了解情况表达的信息可能不准确保持和团队人员的密切关系不一定引起成员重视主要是单项传递信息和听众的知识水平和熟知程度有关个人交谈和现场管理演讲子媒介沟通方式报告会议电话提问可以立即获得反馈信息网络保密性差传真沟通管理例会制度1.CCS和中兴每周一的执委会例会2.平台和南建项目部的周例会及月经营分析会制度3.项目部内部的周例会、日例会制度报告1.周报、日报，报给中通服、平台和南建海外部2.报给中兴的工程、物流计划周报、日报分级回访制度对客户有项目组成员回访、客户经理回访、平台负责人回访、总经理回访等网络及内部沟通1.设置项目专用的QQ群，方便信息沟通2.设置总经理信箱，接受员工合理化建议和投诉沟通管理风险识别战略风险商业环境风险运营风险商誉风险遵循性风险财务风险1.战略设计错误2.业务与战略不一致3.错误的收购、兼并和联盟4.KPI设置不合理5.组织结构1.客户违约、信用风险2.过于依赖代理商和供应商3.主要项目失败或安全事故4.材料采购和管理5.管理流程不合理6.人才流失和缺乏激励1.品牌管理2.产品和服务质量3.管理层或员工诚信度和经营原则方面，违规或欺诈1.环境问题2.违法3.诉讼风险4.员工健康、福利和安全风险1.现金流不足2