图解项目管理(上)

吴永达吴永达图解项目管理图解项目管理2008-8吴永达吴永达第一章第一章引论引论吴永达，PMP吴永达吴永达PMBOK的价值通用的职业标准（PMBOK）行业特有的企业特有的项目特有的个性化的复杂性数量吴永达吴永达临时性temporary独特性Uniqueness渐进明细ProgressiveElaboration项目特点吴永达吴永达项目项目ProjectProject工作性质：独特，创新工作环境：开放，风险管理组织：临时，变化目的：结束项目运营运营OperationalWorkOperationalWork工作性质：常规，重复工作环境：封闭，确定管理组织：稳定，持久目的：维持经营项目和运营吴永达吴永达项目与运营比较项项目运营负责人项目经理职能经理管理追求效果效率实施组织项目组部门时限性一次性持续不断目标独特性重复性目的实现目标结束项目维持运营吴永达吴永达什么是项目管理体系与模板流程思想工具与方法吴永达吴永达项目制约要素质量Quality范围Scope进度Time成本Cost吴永达吴永达9目标化管理工程/IT项目管理项目化管理ManagementbyProject项目管理发展趋势吴永达吴永达战略、运营和项目管理的关系战略管理项目管理运营管理选择做哪些项目支持战略目标的实现支持吴永达吴永达谁是合适的项目经理„你是某个项目发起人正在为项目招聘项目经理。可利用的资源有：Mary具备丰富的管理经验，Dave工作非常努力，对项目技术了如指掌，Jason具有良好的人际关系，Tom非常热心此项目而且如果需要可以加班工作。你会选择谁作为项目经理？‡A.Mary‡B.Dave‡C.Jason‡D.Tom吴永达吴永达项目管理知识体系PMBOK指南人际关系技能InterpersonalSkills常规管理知识技能理解项目环境应用领域知识标准Standards法规Regulations项目团队专业知识领域标准：非强制；行业事实法规：强制性，政府规定吴永达吴永达13理解项目环境文化社会项目管理环境项目管理环境国际政治自然环境吴永达吴永达文化冲击„跨文化研究专家罗伯特·科奥斯（RobertKohls）在他的一本书《国外生存锦囊》（SurvivalKitforOverseasLiving）中把文化冲击定义为：„当人们去到一个与自己原来的文化迥异的地方时，绝大多数人都会经历一种心理上的迷惑，这就是文化冲击。这来自于你所遇到的不同于你自己的做法、组织、感知或评价事物的方式的经历，而且这些不同的方式又威胁到了你潜意识中昀基本的信仰，这一信仰就是自认为所处文化上的习俗、假定、评价和行为是永远“对”的。吴永达吴永达通用管理知识相关专业知识项目管理项目管理知识知识PMPPMP人际关系能力环境适应能力举一反三学习能力触类旁通领悟能力专业知识领域1、合作；2、沟通；3、领导、管理4、谈判5、问题解决、冲突管理吴永达吴永达领导的三个作用规划远景，指明方向组织人员激励鞭策吴永达吴永达个人知识能力框架价值观（生活的意义价值观（生活的意义））人生观（使命）人生观（使命）性格性格思想思想态度态度习惯习惯环境理解能力（观察、分析、思索）环境理解能力（观察、分析、思索）想象力想象力决策能力决策能力人际关系能力（沟通人际关系能力（沟通激励激励谈判谈判处事处事处世）处世）财务财务质量质量生产生产市场市场营销营销信息技术信息技术……项目管理项目管理运营管理运营管理战略管理战略管理……行业背景行业背景市场信息市场信息专业技术专业技术……具体具体可见可见易衡量易衡量易得易得易变易变不易忽视不易忽视抽象抽象不可见不可见不易衡量不易衡量不易得不易得不易变不易变易忽视易忽视做人做人做事做事启动启动计划计划执行执行监控监控收尾收尾吴永达吴永达项目组合管理（Portfolios）项目组合管理项目组合管理（（PortfoliosPortfolios））项目集（Programs）项目集（项目集（ProgramsPrograms））项目（Project）项目（项目（ProjectProject））项目项目项目子项目子项目子项目子项目子项目子项目子项目子项目子项目承办奥运会奥运体育馆建设游泳馆建设羽毛球馆建设游泳池建造项目管理环境吴永达吴永达项目管理办公室&项目经理PMOPM目标企业整体项目本身范围全组织内特定项目的制约范围内提交具体成果重点重要的计划范围变更Majorprogramscopechanges特定项目的目标控制资源共享的组织资源分配到项目的资源内容整体风险、机会、项目之间关系具体工作包范围、进度、成本和质量汇报内容从整体角度考虑对项目的看法具体项目的绩效、项目信息吴永达吴永达项目经理从何而来„昀成功的项目经理通常：‡A．从项目办公室中的助理做起直到项目经理，用正式的教育补充实际经验‡B．从哈佛MBA毕业，直接管理很大的项目‡C．在他们的领域中被认为是技术专家‡D．作为职能经理具有可观的经验并在以后成为项目经理吴永达吴永达第二章第二章项目生命期和组织项目生命期和组织吴永达，PMP吴永达吴永达美国国防部5000.2条令规定采购项目生命期阶段0阶段1阶段2阶段3阶段4概念开发概念开发演示演示设计与设计与生产和生产和动作动作和定义和定义和论证和论证制造开发制造开发部署部署和维护和维护任务需求确定里程碑0批准概念研究里程碑1批准概念论证里程碑2批准开发里程碑3制造开发里程碑4根据需要批准主要的更正吴永达吴永达建筑工程项目生命期100%完完成成百百分分比比项目立项项目立项决策决策主要合主要合同发包同发包安装实质性完成安装实质性完成满负荷运行满负荷运行阶段阶段11阶段阶段22阶段阶段33阶段阶段44可行性•项目描述•可行性研究•策略设计计划编制和设计•基础设计•费用和进度•合同条款和条件移交和正式运行•最后测试•维护施工阶段•现场管理•材料验收吴永达吴永达软件项目生命期瀑布模式运行状态运行状态退役退役实现实现验证验证设计设计验证验证计划计划验证验证规格说明规格说明验证验证需求需求验证验证集成集成测试测试变化的需求变化的需求验证验证开发开发维护维护吴永达吴永达软件项目生命期快速原型运行状态运行状态退役退役实现实现验证验证设计设计验证验证计划计划验证验证规格说明规格说明验证验证快速原型快速原型验证验证集成集成测试测试变化的需求变化的需求验证验证开发开发维护维护吴永达吴永达软件项目生命期增量模型规格说明规格说明设计设计实现与集成实现与集成交付客户交付客户增量增量11规格说明规格说明设计设计实现与集成实现与集成交付客户交付客户规格说明规格说明设计设计实现与集成实现与集成交付客户交付客户规格说明规格说明设计设计实现与集成实现与集成交付客户交付客户增量增量22增量增量33增量增量nn规格说明组规格说明组设计组设计组实现集成组实现集成组吴永达吴永达时间资源的投入启动阶段许多中间阶段结束阶段项目生命期特点-资源投入吴永达吴永达项目进展低高项目干系人的影响项目变更成本项目生命期特点-项目干系人影响吴永达吴永达启动阶段中间阶段昀终阶段输入阶段项目管理输出项目可交付成果意向项目管理团队章程范围说明书计划基线接受获得批准移交产品项目生命期阶段特点吴永达吴永达产品与项目生命期关系可研研发生产运营升级/淘汰开始阶段中间阶段结束阶段开始阶段中间阶段结束阶段开始阶段中间阶段结束阶段吴永达吴永达项目发起人Sponsor项目经理项目管理团队项目团队项目利害关系者ProjectStakeholders项目经理项目经理项目项目干系人Stakeholders吴永达吴永达项目干系人-项目伙伴业主（建设方）投资方设计方承包商监理方供货商银行方咨询顾问用户（客户）吴永达吴永达项目角色和各自职责角色职责相关活动整合项目、编写项目计划、管理项目干系人、负责矩阵型双重汇报关系项目团队负责创作具体成果职能经理1、提供资源2、审查昀初的进度表3、负责成员绩效考核1、和项目经理确定某个项目用那哪些过程2、确保所有项目干系人知道项目质量政策出资、验收成果项目经理项目管理团队项目发起人吴永达吴永达管理项目干系人昀终用户客户职能经理创造利润进度、成本、质量昀佳所提供资源价值昀大化提供资源只关注少数重要项目明确目标和优先级减少变更确认需求没有考虑目标之间的约束因素过度关注进度经常产生变更创造价值产品易用确认需求总是希望较少代价获得更多价值项目发起人项目团队团队家属期望创造利润不出差错得到客户认可提供资金对外协调关注成本和进度超过质量感兴趣的工作自我价值体现个人成长工作被认可责任按计划执行项目对工作支持家庭不受影响工作被认可常犯错误忽视客户需求工作追求完美忽视商业需求不会寻求平衡对工作不理解吴永达吴永达管理项目干系人„赢得干系人‡识别所有干系人‡利导而不是逼迫或强求„让干系人参与‡让干系人全程参与‡时刻检查自己的责任‡让干系人支持你„巩固干系人关系‡分担移交责任‡让干系人成为英雄吴永达吴永达组织管理““为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构职务结构(astructureofroles)(astructureofroles)。。这就是组织管理的目的。这就是组织管理的目的。””——————————————[[美美]HaroldKoontz]HaroldKoontz吴永达吴永达组织文化„组织文化与项目‡独特的‡可以言表的‡对项目有直接的影响„阿里巴巴的企业文化‡使命感：让天下没有难做的生意‡价值观：“相亲相爱一家人”‡诚信观：只有诚信的人才能富起来吴永达吴永达总裁职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调职能型虚线框表示参与项目活动的职员虚线框表示参与项目活动的职员吴永达吴永达总裁项目经理A项目经理B项目经理C职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调虚线框表示参与项目活动的职员虚线框表示参与项目活动的职员项目型吴永达吴永达总裁项目经理主任职能经理A职能经理B项目经理A项目经理B项目经理C职员职员职员职员职员职员矩阵型矩阵型组织存在昀多的冲突，原因是：界限不清和项目与职能目标不同矩阵型组织存在昀多的冲突，原因是：界限不清和项目与职能目标不同吴永达吴永达项目组织结构比较职能型矩阵型项目型优点有家便于职业发展便于经验总结资源利用率高团队成员有家多重管理管辖模糊，容易引发冲突沟通比较复杂适用场景小型项目跨多个部门的项目对企业生死攸关的项目项目经理权力大没有资源冲突缺点项目经理权力有限沟通很困难关心自身工作资源利用率低没有家不利于经验总结吴永达吴永达弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理权力很小或没有有限小~中等中等~高高到全权资源可利用性很小或没有有限小~中等中等~高高到全权谁控制项目预算职能经理职能经理混合项目经理项目经理项目经理角色兼职兼职全职全职全职项目经理的头衔协调者/促进者Coordinator/Expediter协调者/促进者Coordinator/Expediter项目经理ProjectManager项目经理ProjectManager项目经理ProjectManager组织结构组织结构项目特点项目特点职能型职能型矩阵型矩阵型项目型项目型项目组织结构吴永达吴永达混合型总裁职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调虚线框表示参与项目活动的职员虚线框表示参与项目活动的职员吴永达吴永达总裁PMO职能经理A职能经理B项目经理A项目经理B项目经理C职员职员职员职员职员职员PMO虚线框表示参与项目活动的职员虚线框表示参与项目活动的职员吴永达吴永达第三章第三章单个项目管理过程单个项目管理过程吴永达，PMP吴永达吴永达启动各过程收尾各过程规划各过程执行各过程监控各过程项目管理过程组吴永达吴永达项目生命期项目生命期项目生命期与项目管理过程组之间关系项目决策阶段立项设计阶段招投标阶段施工阶段动用前准备阶段保修阶段开始竣工结束吴永达吴永达事业环境因素组织过程资产客户项目发起人启动过程组规划过程组监控过程组执行过程组收尾过程组组织文化项目管理信息系统人力资源库项目章