安达信小天鹅咨询项目，第2部分转型计划

II.组织现状调查©AndersenConsulting2000II-2目录“十五”发展战略对组织的要求组织现状调查的主要发现组织策略和组织设计的原则及建议©AndersenConsulting2000II-3发展战略对组织和管理的要求“十五”发展战略对组织的要求抓住洗衣机、空调和冰箱三大核心产品进行未来发展，进入中国白色家电市场前三名，使小天鹅成为中国白色家电第一品牌内部驱动和外部扩张并举，围绕核心竞争力实现战略增长从以产品为主导的经营方式转向以市场为主导，以顾客为中心的战略。加强品牌建设，树立优质品牌形象。建立强大的市场营销和销售队伍，增强售后服务功能，向消费者提供满意的产品2005年实现销售收入200亿元人民币，利润10亿元人民币，创汇2亿美元。其中洗衣机销售收入达60亿元，市场份额全国第一小天鹅集团的发展战略对其组织结构和管理体制提出了新的要求。未来组织结构要能够支持三大核心业务的发展，适应企业扩张和从传统业务进入多元发展的需要。对核心业务提供足够的资源和发展空间，保证核心业务的持续发展管理模式、功能、和流程必须确保各核心业务实现经营目标，为实现全集团的战略发展目标作出贡献。同时创造综合效应，达到资源共享，优势互补，互相推动，有效降低管理成本建立“以市场为主导，以顾客为中心”的组织结构和管理能力。做到贴近市场，贴近消费者，能对市场变化和消费者需求作出快速反应，与市场紧密整合对人力资源实行规范化和制度化的开发和管理。培养员工对公司的认同感，强化员工与公司的联系纽带。使员工时时想到为客户增加价值，以做“小天鹅人”而自豪，愿意对公司发展战略和经营目标作出贡献资料来源：“十五”企业战略发展规划“十五”发展战略对组织的要求©AndersenConsulting2000II-4未来组织结构要能够支持三大核心业务的发展，适应企业扩张和从传统业务进入多元发展的需要。这意味着组织结构要向以下方向发展组织和管理要求新的组织结构要能够有利于三大核心业务同时迅速扩张，对三大核心业务都能提供足够的资源和发展空间，使它们之间能达到整合，发挥规模效应，优势互补，互相推动随着公司规模的不断扩大和业务的持续增长，组织结构要随之调整以便能有效地控制和管理日益复杂和庞大的经营活动企业内部各相关部门之间的定位和权责界定及划分，以及合理处理好集中和分散的关系十分重要股份公司和集团的定位要清楚，划分要明确。考虑到小天鹅先有股份公司而后产生集团的历史，以及目前股份公司实而集团虚，二者在管理上基本合而为一的现状，这一点特别有意义。只有清楚地划分了二者的功能，才能把组织结构的空间做大做活，有利于实现把小天鹅建成中国白色家电前三名的目标核心业务和非核心业务要有不同的管理模式和资源使用原则，分属不同的组织架构。理想的状态是核心业务集中于股份公司，非核心业务归于集团。将核心业务发展的重要决策和管理(如：投资、发展规划、资源分配、品牌及市场形象等)纳入统筹管理的体制中在高级管理层建立规范化的授权制度。包括首席执行官(CEO)，首席运营官(COO)和执行委员会的设立“十五”发展战略对组织的要求©AndersenConsulting2000II-5管理模式、功能、和流程必须确保各核心业务实现经营目标，为实现全集团的战略发展计划作出贡献。这意味着组织结构要向以下方向发展强化制度管理，淡化个人因素。小天鹅从1996年的1,000多员工发展到1999年的3,000多员工。可以想象，今后几年人员还会大幅度增加。仅靠少数高层管理者个人的人格魅力和号召力，很难实行一以贯之的有效管理。明确高层领导的权责，授权管理和分层负责制势在必行明确界定和理顺管理关系。管理制度的制定，功能的划分和流程的设计都要做到部门之间，岗位之间职责分明，沟通顺畅，明确汇报关系。避免权责不清，交叉重叠。采用既集中又分权的组织结构。企业的不断扩大和复杂化有可能使以往过度集权的管理模式变成束缚发展，延缓决策效率的制约因素。应考虑实行事业部制度。把与业务有关的决策管理下放到事业部，由总部统一管理可以共享的职能新的组织机构和管理模式必须以制度为导向，建立在一套完整的，规范化的制度之上。淡化管理者个人的因素，加强制度的约束力管理制度要体现“广”的原则，即制度应该最大限度地覆盖全公司的所有部门，也要体现“深”的原则，即必须明确和详细。管理制度的制定必须能够体现“分”和“合”的原则，对管理权限有收有放。既集中于垂直的管理，又兼顾横向的管理。创造综合效应，达到资源共享，优势互补，互相推动，有效降低管理成本组织和管理要求“十五”发展战略对组织的要求©AndersenConsulting2000II-6建立“以市场为主导，以顾客为中心”的组织结构和管理能力。这意味着组织结构要向以下方向发展新的组织结构和管理体制的设计要以能给客户增加价值为出发点。销售理念和营销人员的实践要以客户为中心。为客户增加价值的行为要得到承认和鼓励产品从生产到销售的各个环节都能给客户带来最大的附加价值消费者的需求信息能畅通无阻地达到各管理层，产品开发的建议和思路主要是源于市场，而不是源于技术部门组织架构的设置体现贴近市场，贴近消费者的原则。能对市场变化和消费者需求作出快速反应，与市场紧密整合妥善处理集中管理和分散权力的关系。股份公司与未来事业部之间既有集中统一，又有分散行使的权力，以便既能加强管理，又能及时灵活地对市场变化作出反应信息流和物流畅通。组织结构的设置和管理流程的设计应该减少中间环节，做到市场信息能快速和不受阻碍地流向公司管理层，市场决策和产品能及时流向市场。能随时了解市场的变化，及时作出正确的反应体现市场决定一切的原则。凸现市场营销和客户关系管理的功能。以市场和客户的要求决定产品和技术的开发，使生产和销售互相配合，保证向消费者提供所需要的产品组织和管理要求“十五”发展战略对组织的要求©AndersenConsulting2000II-7对人力资源实行规范化和制度化的开发和管理。这意味着组织结构要向以下方向发展每个员工都有明确的职责和权力。行为与职责相连，考核与行为相连，报酬与考核相连。职权范围内的决定，不需再行请示培养员工对公司，而不只是对管理者个人的认同感，强化员工与公司的联系纽带。使员工时时想到为客户增加价值，以做“小天鹅人”而自豪，愿意对公司发展战略和经营目标作出贡献强化人力资源部门的职能和地位。适当扩大人力资源部的编制，增加招聘、培训支出。将全公司人力资源工作统一归人力资源部领导人力资源开发制度化。制定人员招聘，培训，考核，升迁的一系列规章制度建立透明和规范的考核及奖励制度。对员工的考核由直接的上一级管理人员按事先设定的标准进行，一般情况不越级考核。管理人员除了接受上一级的考核以外，还可接受下属人员的评议建设公司文化。员工对公司最好的认同感是通过实现自身的价值来获得的，应该有明确的职业生涯计划，使员工能看到自己在公司的前途。通过各种渠道对员工进行教育，使他们清楚公司的战略发展目标，熟悉市场状况，了解竞争对手的动态组织和管理要求“十五”发展战略对组织的要求©AndersenConsulting2000II-8目录“十五”发展战略对组织的要求组织现状调查的主要发现组织策略和组织设计的原则及建议©AndersenConsulting2000II-9通过一周的访谈、问卷调查等工作，我们高兴地看到小天鹅股份公司在组织及管理的许多方面都为支持“十五”规划业务发展目标的实现打下了良好基础。管理人员及职工基本认同公司理念及小天鹅文化，并对公司有强烈的归属感基本摆脱了国有企业在组织管理上普遍存在的弊病(如：“大锅饭”，平均主义，社会化经营等)，达到了对一个商业化组织的要求高层管理人员素质较高，经验丰富，并对公司发展充满信心总部职能部门组织和人员相对精简在一些关键管理流程方面(如：投资决策、财务和资金管理)都已经或正在建立集中管理的制度公司已经投入大量资源，建立和调整管理和业务流程，并逐步实施企业资源规划系统(SAP)最重要的是，高层管理已经认识到目前公司组织和管理体制中存在的许多问题，并下决心寻求改善的措施和实施必要的调整以致变革小天鹅公司的组织及管理优势组织现状调查的主要发现©AndersenConsulting2000II-10但是，我们也发现了小天鹅股份公司仍存在许多问题和不足。小天鹅股份公司与集团公司的组织定位不明确公司组织架构及管理体制没有充分体现集中发展核心业务战略公司组织及管理流程没有突出以”市场为导向，以客户为中心”的经营模式公司组织及管理在很大程度上仍然依靠“人治”，没有充分的授权制度总部部门及管理人员的职责划分仍有许多不明确的现象，管理存在着随意性报告关系及管理流程不够规范和明确公司整体没有建立客观有效的绩效评估体系公司的组织及管理存在的问题组织现状调查的主要发现©AndersenConsulting2000II-11小天鹅股份公司与集团公司的组织定位不明确。股份公司与集团公司的定位对公司发展带来的影响公司高层对江苏小天鹅集团与无锡小天鹅股份公司之间的定位仍无明确结论公司“十五”发展规划中确定的核心业务分属集团和股份公司管理，既不属集团统一规划，也未纳入股份公司的统一管理之中集团及股份公司实施“一套人马，两块牌子”的管理体制，集团未设管理组织，股份公司的总部职能兼顾集团管理职能股份公司与集团其它分(子)公司的关系不明确股份公司的一些下属业务单元具备法人资格，各设一套职能部门集团各业务(尤其是核心业务)之间没有形成一个强有力的指挥协调中心。没有确定的组织管理体制来考虑核心业务及集团整体业务的发展规划和资源分配“一套人马，两块牌子”的管理体制不符合现代企业管理体制的要求，可能造成集团公司与股份公司的利益冲突和管理混乱股份公司总部职能部门兼顾集团总部职能的结果是既削弱了股份公司总部职能部门管理股份公司业务和提供服务的有效性，也影响了集团整体管理的有效性股份公司协调管理集团其它分(子)公司名不正言不顺，因而缺乏力度具法人资格的业务单元给管理带来难度，也分散和削弱了公司的管理资源组织现状调查的主要发现冰箱集团公司技术财务营销企业发展行政人事国际证券物资空调冷柜洗衣机洗碗机股份公司集团公司和股份公司重叠其他其他©AndersenConsulting2000II-12公司组织架构及管理体制没有体现集中发展核心业务战略。核心业务与非核心业务的组织划分空调集团95%股份公司75%股份公司100%洗衣机冰箱(OEM)集团股份公司集团25%洗碗机股份公司75%集团25%非核心非核心公司核心业务(如：冰箱、冷柜)分属集团和股份公司除核心业务外，股份公司拥有相当数量的非核心业务资产在市场营销，品牌建设和小天鹅整体形象塑造方面，核心业务之间缺乏协作和相互推动对公司发展带来的影响难以聚合核心业务的核心竞争力和综合考虑核心业务整体的发展难以实现资源的合理和有效的分配，以发挥各业务之间的优势互补公司整体及多种产品未在市场上建立起明晰的企业形象和统一品牌股份公司中的非核心业务资产削弱了公司在市场上核心业务的形象，同时可能分散公司组织及管理的资源和精力组织现状调查的主要发现©AndersenConsulting2000II-13公司组织及管理流程没有突出“以市场为导向，以客户为中心”的经营模式。市场为导向，客户为中心对公司发展带来的影响生产与市场的脱节将导致公司市场优势的丢失，更无法实现“十五”业务发展规划中制定的经营目标产品和技术的开发不能及时适应市场及客户的需要而可能使公司丧失市场良机营销规划和销售部门的职责模糊和重叠现象有可能削弱市场营销的有效性技术中心营销规划部企业发展部洗衣机事业部股份公司销售生产事业部组织仍停留在概念阶段，尚无实现使生产与市场一体化的管理功能生产和销售之间尚未建立规范有效的管理和业务流程以及信息沟通渠道新产品和新技术的开发没有充分体现以市场和客户需要为基础的原则营销规划部与销售公司的功能