工程项目管理第8讲

BIM应用讨论•队名：传说中的理科生•适合项目：–复杂造型设计项目–标准化程度较高的住宅项目•BIM设计需要的基础资料：–建筑的基本构成：柱、梁、混凝土、钢筋等；–各部分结构的真实尺寸与位置；–风管、机械设备、管道等的尺寸与位置BIM应用讨论•队名：捉泥•适合项目：–园林景观项目–室内设计–大型水利工程–公共交通设施（地铁）–电站，工业与民用建筑、商场、历史建筑修复•BIM设计需要的基础资料：–管道线路；–材料；–容积率；–绿化面积；–建筑概况；BIM应用讨论•队名：什么都队•适合项目：–工程量大、成本计算困难等工程项目（如轨道交通、大规模标志性项目）–文物建筑（记录历史建筑物）–水电工程施工•BIM设计需要的基础资料：–构件的坐标、尺寸、材质、构造、工期、造价等BIM应用讨论•队名：快城建设队•适合项目：–建设规模较大、空间结构比较复杂、包含信息量较大、建设周期较长的项目•BIM设计需要的基础资料：–建筑的基本概况如建筑面积、构件尺寸、门窗尺寸、建筑材料等–房间布局、色彩BIM应用讨论•队名：教学楼队•适合项目：–服务类型的建筑，如机场、教堂等–商业类型的建筑，如购物广场、酒店等–设计创新建筑，如绿色建筑等–大型的交通运输，如轨道交通等•BIM设计需要的基础资料：–建筑设计图、材料信息、管道铺设情况、周围环境信息、–建筑内部陈设情况–施工流程与进度控制–预算控制、结构计算、工程量计算BIM应用讨论•队名：超能璐战队•适合项目：–复杂造型设计项目–标准化程度比较高的住宅项目–工程复杂，形状怪异，技术要求高•BIM设计需要的基础资料：–建筑全套设计图纸–建筑规模及具体内容的详细数据–建筑成本–参数模型BIM应用讨论•队名：宇宙工程小霸王•适合项目：–大型、内外部结构复杂，项目重要性程度高–细节众多，重复利用率高，高强度运维管理–数字化程度高•BIM设计需要的基础资料：–CAD设计图，建筑的基础构成，建筑的色彩基调–建筑材料–建筑设计中的注意事项、亮点或特殊设计–施工设计方案第8讲建设项目成本控制一、概述二、实际成本核算三、成本跟踪和诊断四、成本和工期动态控制方法五、讨论：BIM在成本控制中的应用内容一、概述工程项目成本工程项目成本是指工程项目从设计到完成期间所需的全部费用的总和人工、材料、设备等费用持续上涨人们对建筑功能的要求越来越高新材料、新理念、新技术的引进建筑成本逐年上升建筑成本不断上升的原因建设工程项目成本的构成（一）建设投资建设投资构成1、建筑安装工程投资直接费间接费利润税金2、设备工器具投资3、工程建设其它投资土地使用费与项目建设有关的其他费用与未来企业生产经营有关的其他费用设备购置费工器具及生产家具购置费4、预备费不可预见费涨价预备费5、固定资产投资方向调节税6、建设期贷款利息（二）流动资产投资：铺底流动资金工程项目成本（按阶段）工程项目决策成本比如市场调研、资料分析、可行性研究成本等招标费用自行招标、委托招标等勘察设计成本地质勘察、现场勘察、设计等工程项目施工成本一般来说，施工成本占整个工程项目成本的90%，因此，施工成本是工程项目成本管理的核心，也可以说工程项目成本管理就是工程施工成本管理项目成本控制重要性成本控制是指通过控制手段，在达到预定工程功能和工期要求的同时优化成本开支，将总成本控制在预算(计划)范围内。项目的成本控制不仅在整个项目管理中，而且在整个企业管理中都有着重要的地位：企业成就通常通过项目成就来实现；而项目的经济效益通常通过盈利的最大化和成本的最小化实现的。承包商通过投标竞争取得工程，签订合同，同时确定了合同价格，他的工程经济目标(盈利性)完全通过成本控制实现。工程多次计价示意图项目建议书可行性研究投资估算初步设计设计总概算技术设计修正总概算施工图设计施工图预算招标合同价合同实施结算价竣工验收竣工决算前期准备设计施工竣工交付投资额累计投资对投资效果的影响投资节约的可能性不同建设阶段影响建设工程投资程度示意图100%95%75%35%10%25%1/43/41/2对项目经济性影响的程度竣工设计准备初步设计技术设计施工图设计1施工图设计2施工部分尚余的设计、发包设计招标、发包设计要求改变不同建设阶段影响建设工程投资程度示意图二八定律不同建设阶段影响建设工程投资程度示意图80%100%设计阶段施工阶段运营阶段时间项目规划阶段投资决定曲线实际投资变化曲线20%各种因素影响投资变化的能力曲线项目各阶段可节约成本潜在量示意图可节约成本潜在量前期策划设计阶段施工阶段时间75%100%10%专家们指出，在规划设计阶段，影响项目投资的可能性为75％－95％；在技术设计阶段为35％－75％；而在施工阶段，通过技术经济措施节约投资的可能性只有5％－10％。可见，决策及设计阶段是影响工程成本最重要的阶段，是节约可能最大的阶段，也是成本控制的重点阶段。成本控制原理建设项目计划成本实际支出额与计划额的比较采取有效调整措施收集实际支出数据实际支出额实际与计划的偏差额各种干扰建设项目进展过程成本控制动态循环图工程项目成本控制原则(1)成本最低化原则合理的最低化，而不能为了成本最低而降低施工的质量(2)全面成本控制原则全企业全员全过程(3)坚持动态控制原则计划不准确、计划变化因素多等(4)帕累托法则（80/20法则）成本项目ABCDEF(5)系统化原则成本控制要与整体目标其他相关活动内部关系相协调(6)责权利相结合原则成本控制的特点项目参加者对成本控制的积极性和主动性是与他对项目承担的责任形式相联系的。成本控制的周期不可太长，通常按月进行核算、对比、分析，而实施中的控制以近期成本为主。成本控制的综合性。成本目标必须与详细的技术(质量)要求、进度要求、工作范围、工作量等同时落实到责任者(承担者)，作为以后评价的尺度。在成本分析中必须同时分析进度、效率、质量状况，才能得到反映实际的信息，才有实际意义和作用，否则容易产生误导。不能片面强调成本目标，否则容易造成误导，例如为降低成本(特别是建设成本)而使用劣质材料，廉价的设备，结果会拖延工期，损害工程的整体功能和效益。成本控制必须与质量控制，进度控制，合同控制(包括索赔和反索赔)一起同步地进行。成本的超支常常并非成本控制本身的问题而是由于如下原因引起的：质量标准的提高；进度的调整；工程量的增加；业主由于工程管理失误造成的索赔；不可抗力因素等。这些问题通常不是成本管理人员能够控制的。对成本超支情况的解决措施也必须通过合同措施，技术措施，管理措施综合解决。实施中的计划变更问题在实际工程中原计划和设计经常会有许多修改，这造成项目原成本计划(预算)指标和计划成本模型的变化，产生了一种新的状态。它既不同于原来的计划成本(初始的计划)，又不同于实际成本(完全实际的开支)。在项目过程中，以项目初期制定的成本计划与实际成本进行比较的实质意义已经不大，只有这种新的计划成本和实际成本相比较，才更有实际意义。新计划的依据是项目任务书或合同，以及相应的变化，对于承包项目，按照合同可以进行费用索赔(业主应追加费用)的各种因素都应作为对原计划的变更而纳入到新计划中。图13-1成本控制时间区段划分DEABC项目开始上期末本期末成本控制时间区段的划分将项目生命期分为三个区间(见图13-l)A为上期末的实际控制结果；B为本期内的实际完成值；C为控制期末至项目结束的剩余成本预测(诊断)值；D(为A十B)，是至本期末项目全部实际控制结果；E(为D十C)为整个项目的总成本预测(诊断)值；在上述的区段划分中，进行成本控制只需抓住B段和C段，其它是已储存的信息(如A)或经过处理得到的信息(如D)。B段一般以月计，时间越长，信息的时效消失，就会使控制困难。通常除了按上述正常的核算外，还要进行成本复查，可以取3个月(1个季度)为周期进行复查。成本控制的主要工作1．成本计划工作，即主要是成本预算工作。2．成本监督3．成本跟踪4．成本诊断工作5．其它工作(l)与相关部门人员合作，提供分析、咨询和协调工作，(2)用技术经济的方法分析超支原因，分析节约的可能性，(3)通过详细的成本比较，趋势分析获得一个顾及合同、技术、组织影响的项目最终成本状况的定量诊断。(4)各个方面特别是决策者提供成本信息，(5)协助处理项目变更，测算项目变更所造成的成本影响，并调整成本计划，协助解决补偿问题(即索赔和反索赔)。二、实际成本核算（一）会计成本核算的问题（二）实际成本核算过程会计成本核算的问题会计作为企业经济核算的职能部门，不直接参与项目的控制过程，也没有项目成本控制责任，即使下达这个责任，也不可能积极地参与，提供信息。会计所进行的成本核算资料只有在报告期结束(如月末)时，才形成信息，待到项目管理者手中，一般又有4-6周的拖延，这对项目控制来说，时间太长，几乎没有控制的可能。企业的会计核算科目的设立仅能到项目上，即以项目作为成本核算的对象，有时还可分到成本分项，这对项目成本控制是远远不够的。按项目控制要求，成本管理必须分散到施工现场的各个地方，进行现场的已完工程的定界、工时、材料和设备的记录和分摊，会计核算做不到。所以必须有现场的成本核算系统。二、实际成本核算实际成本核算过程成本结构及成本数据沟通实际成本核算过程成本开支监督成本结构及成本数据沟通对承包商来说，存在三种数据。(1)分项工程成本数据，它包括：l)该分项工程的直接费，2)工地管理费和总部管理费分摊，(2)整个工程的成本数据l)工程直接费，2)本工程的工地管理费核算。3)由企业(总部)分摊来的经营管理费用(总部管理费)。(3)企业成本数据这三者之间应有很好的沟通，图13-2为分项工程和整个工程成本数据的沟通。工程成本核算必须与企业成本核算集成才有效。人工工资材料费设备费外包费用管理费分摊工地管理费总部管理费分摊实际成本分项工程合同价工程合同价格实际工程总成本企业工程工地总成本总部管理费合同价格实际总成本分项工程实际利润工程总利润企业工程总利润图13-2分项工程和整个工程项目成本数据沟通材料费设备费外包费用人工工资+++++++++---+分项工程整个工程项目实际成本核算过程(1)一旦项目开工就必须记录各分项工程中消耗的人工、材料、机械台班及费用的数量，这是成本控制的基础工作。(2)本期内工程完成状况的量度。在实际成本核算时，对已开始但未完成的工作包，它的已完成本及已完成程度的客观估算是困难的。人们常用按完成程度的几种方法。在国外又被称为“赢得值”方法。(3)工程工地管理费及总部管理费开支的汇总、核算和分摊。(4)各分项工程以及总工程的各个费用项目核算及盈亏核算，提出工程成本核算报表。成本开支监督成本控制一定要着眼于成本开支之前和开支过程中，因为当发现成本超支时，损失已成为现实，很难甚至无法挽回。因为要压缩其他工程活动成本必然会损害工期和质量。1．落实成本目标，不仅是一般的分项工程及项目单元的成本目标，而且要落实资源的消耗和工作效率指标。2．开支的审查和批准，特别是各种费用开支，即使已经作了计划仍需加强事前批准，事中监督和事后审查。对于超支，或超量使用的必须作特别审批，追查原因，落实责任。3．签订各种外包(如劳务供应、工程分包、供应、租赁等)合同时，一定要在合同价方面进行严格控制，包括价格水准、付款方式和付款期、价格补偿条件和范围等。三、成本跟踪和诊断（一）成本状况分析（二）成本状况评价（三）成本超支的原因分析（四）降低成本的措施(一)成本状况分析1．分析的指标（1）工期和进度的分析指标时间消耗程度＝已用工期／计划总工期×100％工程完成程度＝已完成工程量／计划总工程量×lO0％或=已完成工程价格／工程计划总价格×100％或＝已投入人工工时／计划使用总工时×100％（2）效率比，这仅对已完成的工程的各个成本项目：机械生产效率＝实际台班数／计划台班数劳动效率＝实际使用人工工时／计划使用人工工时与它相似，还有材料消耗的比较及各项费用消耗的比较。（3）成本分析指标。对已完成的工程：成本偏差＝实际成本—计划成本成本