战略地图：化无形资产为有形资产

第一篇总论第一章引论今天，所有企业都通过发挥无形资产的杠杆作用来创造持续性价值，这些无形资产包括人力资本、数据库和信息系统、反应迅速的高质量生产流程、客户关系和品牌、革新能力和文化。与基于有形资产的产品驱动经济不同，基于无形资产的知识和服务经济趋势在数十年前已初露端倪。一、战略企业的战略描述了它想如何为股东、客户和国民创造价值。如果企业的无形资产占75%以上的市值，那么它的战略制定和执行需要清晰地说明无形资产的运用和协调，这就是本书的目的所在。没有两家企业用同样的方式来描述他们的战略。对于战略的描述方式可谓五花八门，有的企业用收入和利润增长财务计划，有的企业用产品或服务，有的企业用产品或服务，有的企业用目标客户，有的企业用质量和流程导向，还有的企业从人力资源或学习角度来描述战略。但是，这些视角都是一纬的，这些狭隘性又进一步被每个管理者的个人背景所放大。现在盛行的管理大师们对于战略也没有一个统一的描述方法，因此描述战略的公认方法还不存在。由于无法全面地描述战略，管理者之间以及管理者与员工之间无法轻松的沟通。对战略无法达成共识，管理者也无法使战略协调一致。二、描述你的战略平衡计分卡只是提供了一个描述创造价值的战略框架。l财务业绩，即滞后指标，提供了组织成功的最终定义。战略描述一个企业想要如何创造持续增长的股东价值。l目标客户的成功为改善后的财务业绩提供了一个主要佐证。除了衡量客户成功的滞后结果指标，如客户满意度、客户保持率、客户增长率，客户层面还定义了目标细分客户的价值主张。客户价值主张的选择是战略的中心要素。l内部流程为客户创造并传递价值主张。内部流程业绩是随后的客户和财务结果改进的领先指标。l无形资产是持续价值创造的最终源泉。学习与成长目标描述了如何将人力、技术和组织氛围结合起来支持战略。l四个层面的目标连接为一条因果关系链。增强并使无形资产协调一致将改善流程业绩，进而驱动客户和股东成功。三、战略地图：描述组织如何创造价值描述组织价值创造战略的四层面模型，为管理团队提供了一种讨论事业发展方向和优先任务的语言。他们不是将战略指标看成四个孤立层面的业绩指标，而是看成平衡计分卡四个层面目标之间的一系列因果联系。为了使管理层之间讨论更为便利，我们为这些因果关系创建了一个通用的表示方法，即战略地图。现在我们认识到战略地图是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法，它有像平衡计分卡一样深刻的洞察力。通用的战略地图是从平衡计分卡简单的四层面模型发展而来的，战略地图提供了一个描述战略的统一方法，以致目标和指标可以被建立和管理。战略地图也为战略制定和战略执行之间的鸿沟搭起了一座桥梁。下图描述的战略地图模板也为战略的构成要素及其相互关系提供了一个标准化的检查清单。如果一项战略遗漏了战略地图模板中的某项要素，那么这项战略可能是有缺陷的。战略地图建立在如下几项原则之上：1、战略平衡各种力量的矛盾描述战略以平衡并连接短期财务目标（削减成本和生产率提高）和长期目标（盈利收入的增长）为起点。2、战略以差异化的客户价值主张为基础满意的客户是持续价值创造的源泉，战略要求在目标细分客户和令他们愉悦的价值主张之间建立清晰的联系。清晰的价值主张是一个最重要的战略纬度。3、价值通过内部业务流程来创造战略地图和平衡计分卡的财务和客户层面描述了结果，也就是企业希望实现什么：通过收入增长和生产率提高来增加股东价值；通过客户获得率、满意度、保持率、忠诚度和成长性来增加客户在本公司消费的份额。内部以及学习与成长层面的流程驱动了战略；它们描述企业如何实施他们的战略。高效协调的内部流程决定了价值的创造和持续。企业必须关注少数几个关键内部流程，因为这些流程不但传递了差异化的价值主张，而且对提高生产率和维持企业的经营特许权至关重要。l运营管理：生产并向客户提供产品和服务l客户管理：建立并利用客户关系l创新：开发新产品、服务、流程和关系l法规与社会：遵章守法，满足社会的期望，建立繁荣的社区每一类流程可能还有差不多几百个以某种方法创造价值的子流程。运用这些组织资本创新流程客户管理流程运营流程社会和环境流程长期股东价值财务层面客户层面内部层面学习和成长改善成本结构提高资产利用率提高客户价值增加收入机会人力资本信息资本文化领导力协调一致团队工作生产率战略增长战略客户价值主张价格质量可用选择功能服务伙伴关系品牌产品/服务特征关系形象l供应l生产l分销l风险管理l选择l获得l保持l增长l机会识别lR&D组合l设计/开发l上市l环境l安全和健康l招聘l社区战略地图说明企业如何创造价值战略艺术的管理者必须确定少量关键流程，这些流程对于建立并传送差异化的客户价值主张是最重要的。这些少量的关键流程称之为战略主题。4、战略包括并存的、相互补充的主题每一类流程在不同的时点给企业带来益处。运营流程的改善常常通过节约成本和提高质量带来短期成果。来自于客户关系增强的收益，会在最初对客户管理流程改善后的6—12个月内逐步显现出来。创新流程通常要花费更长时间来提高客户收入和经营利润。加强法规与社会流程的益处可能要发生在未来。战略应该是平衡的，在四类内部流程中，每类至少有一个战略主题被包含进来。这样四个内部流程都有战略主题，企业将会逐步认识到它们的好处，及创造持续的股东价值增长。5、战略的协调一致决定无形资产的价值平衡计分卡战略地图的第四个层面，学习与成长，描述了企业的无形资产及它们在战略中的作用。无形资产可以被分为如下三类：l人力资本：员工技能、才干和知识l信息资本：数据库、信息系统、网络和技术基础设施l组织资本：文化、领导力、员工协调一致、团队工作和知识管理这些无形资产的价值不可能被个别地或独立地衡量出来。它们的价值来自于它们帮助企业实施战略的能力。如果不能将战略和人力资源、信息技术计划之间建立起牢固的协调一致关系，在人力资源和信息技术计划上所投入的巨资将脱离目标。它们不能促进企业提高战略实施的能力。战略地图模板，描述了无形资产如何驱动企业内部流程业绩的提高，在向客户、股东和社区传递价值时发挥最大的杠杆作用。战略地图能够使无形资产和战略主题协调一致。四、本书的结构五、案例研究第二章战略地图平衡计分卡战略地图提供了一个框架，用以说明战略如何将无形资产与价值创造流程联系起来。财务层面以传统财务术语描述了战略的有形成果。客户层面界定了目标客户的价值主张。价值主张为无形资产创造价值提供了环境。行动和能力与客户价值主张的高度协调一致是战略执行的核心。财务和客户层面描述了战略所期望的成果。两个层面包括许多滞后指标。企业如何创造这些期望的成果呢？内部流程层面确定了少数几个关键流程，它们被认为对战略产生最大的影响。学习与成长层面确定了对战略最重要的无形资产。这个层面的目标确定了需要利用哪些工作（人力资本）、哪些系统（信息资本）和哪些氛围（组织资本）来支持创造价值的内部流程。这些资产必须被捆在一起并与关键内部流程保持协调一致。四个层面的目标通过因果关系联系在一起。从顶部开始的假设是，只有目标客户满意了，财务成果才能实现。客户价值主张描述了如何创造来自于目标客户的销售额和忠诚度。内部流程创造并传送客户价值主张。然后，支持内部流程的无形资产为战略提供了基础。建立战略地图迫使企业明晰这个逻辑关系：如何创造价值以及为谁创造价值。一、战略是连续统一体中的一环战略不是一个独立的管理系统。将高高在上的企业使命陈述变成一线和后勤员工可执行的工作是一个逻辑上的连续统一体，战略就是其中的一环。下图给出了一个我们在实践中可以有效建立的框架。位于上部的企业使命提供了起点，它定义了企业为什么存在或一个业务部门如何适应于更广泛的法人结构。使命以及伴随它的核心价值在一段时间内保持相对稳定。企业的愿景绘就了未来的美景，它阐明了企业的方向并帮助个人理解他们为什么以及如何支持企业。此外，愿景置企业与运动之中，即从使命和核心价值的稳定性到战略的动态性（愿景的下一环）。战略被开发并随着时间推移而发展，以满足外部环境和内部能力造成的形势变化。使命：一个简明的、重点清晰的内部陈述，说明了企业存在的原因、指引企业行动的基本目标和指导员工行动的价值。使命也应该描述企业希望如何完成并向客户传送价值。愿景：一个简明的陈述，界定了企业的中长期（3—10年）目标。愿景应该是外部的和市场导向的，也应该表达企业想如何被世界感知。使命和愿景陈述书为组织制定了总目标和方向。它们帮助股东、客户和员工理解公司怎么样和公司期望实现什么。但是这些陈述书太含糊了，以至于不能指导日常行动和资源分配决策。当公司界定了使命和愿景将如何实现的战略时，它才能使使命和愿景变得更具操作性。战略：战略著作千差万别。尽管战略地图和平衡计分卡可以根据任一战略方法来开发，但是我们还是将其建立在迈克尔.波特阐明的通用框架之上，因为他是战略领域的奠基者和杰出领袖。波特认为，战略就是选择一套行动方案使企业使命我们存在的理由价值什么对我们重要原景我们想成为什么样的企业？战略我们如何实现我们的愿景?平衡计分卡指标和重点目标值和行动方案我们需要做什么?把资源用在什么地方？个人目标我需要做什么？战略结果满意的股东愉悦的顾客高效的流程对应企业需求的战略地图诠释战略图：平衡计分卡是描述价值是什么和价值如何创造的连续统一体中的能够善于在市场上创造持续性差异。持续性差异能够向客户传递的价值超过竞争者，或者在相同价值下提供更低的成本。财务层面：长短期对立力量的战略平衡平衡计分卡将财务层面保留为利润最大化公司的最终目标。财务业绩指标表明了公司战略，包括战略实施和执行，是否对盈余改进有所贡献。公司的财务业绩通过两种基本方法得到改善：收入增长和生产率（见下图）当企业在增长和生产率这对矛盾的力量之间进行权衡时，就引发了财务层面的战略的连接问题。改善收入增长的行动通常比改善生产率的行动花费更长的时间。战略的财务要素必须有长期（增长）和短期（生产率）两个维度。客户层面：战略的基础是差异化的价值主张在客户层面，收入增长战略要求特殊的价值主张，特殊的价值主张描述了企业将如何为目标客户创造差异化、可持续的价值。在战略地图的客户层面，管理者确定了业务单位竞争的目标细分客户和业务单位在目标细分客户方面的业绩衡量指标。这些常用的客户成果指标能够在因果关系中看到。例如，客户满意度通常产生客户保持率，然后通过大家的传播，企业新增了客户获得率。通过保持客户，公司增加了业务份额——客户份额，当然它也需要忠诚的客户。再加上现有客户的业务增长，公司的目标客户市场份额突飞猛进。最后客户保持率将带来客户获利率的增加。长期股东价值财务层面生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值l减少现金支出l减少缺陷：提高成品率l现有资产管理能力l进行增量投资减少瓶颈l新收入来源（新的产品、市场、伙伴）l改善现有客户的盈利性所有的企业都试图改善这些常用的客户指标，但是只有使客户满意并保留客户几乎不可能成为战略。战略应确定特殊的细分客户，即为公司带来增长和盈利的目标客户。一旦公司明白了谁是它的目标客户，它将确定目标和指标来反映它想要提供的价值主张。通过描述公司为目标客户群体提供的独特产品组合、价格、服务、关系和形象，价值主张定义了公司的战略。价值主张应该向客户传达这样的信息：公司期望做的事情比竞争对手更好或与众不同。特定价值主张的目标和指标定义了企业的战略。通过开发特定价值主张的目标和指标，企业将战略转化为使所有员工能够理解并通过努力工作来改善的有形指标。内部流程：价值通过内部业务流程创造客户层面的目标描述了战略——目标客户和价值主张，财务层面的目标描述了成功战略（收入和利润增长以及生产率）的结果。一旦企业对这些财务和客户提高客户价值l客户保持率财务层面客户层面形象长期股东价值生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会l客户盈利性l市场份额l客户份额l客户获得率l客户满意度图：创造持续的差异化价值主张是战略的核心价格质量可用功能服务选择伙伴关系产品/服务特征关系品牌目标有了清晰的蓝图，内部和学习成长层面的目标将描述战略如何被实现。内部流程实现两个关键