怎样当好EPC工程项目经理

主讲人：王玉君时间：2012年2月时间阶段成果2011.04策划阶段形成活动策划文件2011.06筹备阶段与公司项目管理体系文件结合，形成关于项目经理助理的体系文件，完成“项目经理助理管理实施办法”并交项目管理部与人力资源部备案建立第一批项目经理助理人才库2011.06至今实施阶段正式任命第一批项目经理助理共6个项目7人项目经理助理就位，开始工作定期定期考核测评2012.02.16培训工作第一次项目管理培训课程项目经理助理工作回顾一、良好的项目运行环境流程组织机构内部支持环境二、有能力的项目团队项目团队的灵魂人物是项目经理项目经理的素质决定项目的运作质量大局观领导能力业务能力耐压能力亲和力三、计划先行凡事预则立，不预则废四、对控制点进行有力度的管理获取项目过程信息、分析判断、采取纠偏措施、验证五、沟通顺畅项目内部、项目外部相关方项目成功的九点体会六、实事求是的决策综合分析、量力而行、实事求是七、确保项目平稳运作过程的改进、新技术的引进要进行足够的分析，渐进的进行八、项目管理人员责权对等有效授权信任九、项目委托方的密切配合业主配合是项目成功的关键一项目管理的概念（一）项目的定义项目是为完成某个独特的产品或服务所做的一次性努力项目是完成一项任务的过程项目是一次性的项目完成的可能是创建一个产品或一项服务项目产品或服务是独特的工程项目是广义项目中典型的一类项目（二）工程项目寿命周期和项目阶段预可研可研咨询项目设计设计项目采购（制造）采购服务项目施工施工项目开车开车项目验收咨询项目EP项目EPC工程总承包项目EPC工程总承包项目交钥匙工程项目业主项目管理周期项目定义（三）项目过程项目由过程组成复杂项目划分阶段，例如工程项目。项目过程分为两类：创造项目产品过程项目管理过程产品实现过程项目报价工作初始阶段工作采购（制造）设计施工（建筑、安装）开车项目管理内容项目综合管理项目范围管理项目进度管理项目成本管理项目质量管理项目人力管理项目信息管理项目风险管理项目采购管理两个过程与项目管理内容的关系项目管理过程启动过程策划过程实施过程控制过程收尾过程项目经理负责综合管理设计经理负责设计管理采购经理负责采购管理施工经理负责施工管理开车经理负责开车服务管理MEPCT项目综合管理最大限度创造价值和效益项目综合管理（四）项目管理启动计划组织实施控制收尾项目管理是在项目活动中运用知识、技能和技术，以满足和超过项目相关者对项目的需求和期望。项目经理履行项目管理职能的责任人。项目管理的职能二项目经理项目经理属于工程公司管理层的高级管理人员项目经理是工程公司法人代表在授权项目中的全权代表在矩阵管理中项目经理处于中心地位项目经理代表公司履行合同并受合同的保护和制约（一）项目经理在工程公司中的地位（二）项目经理在项目中的作用授权项目最高管理者的作用工程公司在该项目上的合法、全权代表的作用项目管理全过程的系统和总体管理作用协调内外各方关系的桥梁和纽带作用实现项目目标综合控制的作用项目实施效果责任者的作用（三）项目经理的主要职责1建立项目组织；2制定项目计划；3创造工作环境和工作条件；4组织计划实施；5协调内部和外部关系；6建立项目控制系统，实施项目控制；7负责合同管理和合同变更管理；8审查和受理各种项目报告；9组织考核、验收、结算；10组织项目总结和售后服务。三项目经理的主要工作(15项)（一）项目初始阶段的项目管理工作；（二）设计阶段（工艺、基础、详细设计）的项目管理工作；（三）采购阶段的项目管理工作；（四）施工阶段的项目管理工作；（五）开车阶段的项目管理工作；（六）进度管理工作；（七）质量管理工作；（八）费用管理工作；（九）安全管理工作（十）风险管理工作（十一）材料控制工作；（十二）合同管理工作；（十三）变更管理工作；（十四）文件管理工作；（十五）项目收尾工作。三项目经理的主要工作（一）项目初始阶段的工作1研究和熟悉合同文件2根据项目范围，确定项目工作分解结构3建立项目组织，落实工作分工4制订项目计划5召开与业主的开工会议6召开项目开工会议7发表项目协调程序8审查项目基础资料，批准项目基础数据9审查批准初期控制估算10发表项目总进度计划11审查批准项目设计计划12审查批准项目采购计划13审查批准项目施工计划14审查批准项目开车计划15审查批准项目质量计划16审查批准项目财务计划17组织召开总体设计协调会项目经理的职责从合同签订之后开始1研究和熟悉合同文件通常项目经理是从报价经理那里接手工作业主背景—项目主要与业主共同完成；项目背景—项目所存在的环境；合同类型—不同类型的合同采用不同的程序和方法；合同范围—合同范围是费用、进度和变更的根本依据；合同条款—合同条款是履行合同的依据；合同附件—合同附件是合同条款的补充或具体化。合同文件的优先次序（依次降低）合同协约书中标函雇主要求投标书合同条件第二部分合同条件第一部分投标书附表承包商建议书2根据项目范围确定项目工作分解结构项目范围由合同范围确定；项目范围定义:项目范围用工作分解结构（WorkBreakdownStructure-WBS）的方法定义；项目工作分解结构用计算机在工程公司标准工作分解结构上剪裁；在确定项目工作分解结构的同时，确定项目的代码和编码。工作分解结构经用户确认；项目的代码和编码便于项目管理和计算机管理。3建立项目组织，落实工作分工根据项目范围确定项目组织。项目组成员：关键人员（KeyPerson）包括：项目经理、项目控制经理、质量经理、设计经理、采购经理、施工经理、开车经理、财务经理、安全经理、进度计划工程师、费用控制工程师、材料控制工程师、项目秘书。项目成员的确定：由项目管理部与各相关部门协调。项目经理负责对项目组成员进行个人能力评价和整体能力评价。项目经理掌握专业负责人名单，其他人员由专业室和专业组配备和调度。4制定项目计划项目管理计划项目经理亲自策划和编制，阐明如何管理授权项目。用于向领导汇报和批准。包含有不宜披露的内部信息。例如复用设计、人工时费率、盈利预测等。属于工程公司的内部文件，不向用户发表。大型项目分别编制项目管理计划和项目实施计划项目实施计划项目实施计划由项目经理组织编制。项目实施计划根据合同和业主要求进行编制，是项目实施的指导性文件。项目实施计划是一份全面、系统、完整、详细地描述项目实施过程的计划。项目实施计划经业主确认之后发表。项目实施计划（projectexecutionplan-PEP）能反映一个工程公司的水平。有的业主要求报价时提供一份初步PEP。5召开与用户的开工会议在合同生效后一个月内召开；与用户共同确定项目开工前必须确定的问题，例如：与用户的开工会议纪要是项目合同的重要附件。工艺流程中的待定问题主机选型问题总平面布置问题标准规范问题备品备件问题项目协调程序等6召开项目开工会议项目开工会议在与用户开工会议结束后即召开。项目开工会议的主要内容：宣布项目组织结构和主要成员；介绍项目背景、项目范围、项目目标和合同主要条款；发表项目设计数据或设计统一规定；讨论初步的项目实施计划。对于EPC项目，项目开工会议可以与设计开工会议合并召开。7发布项目协调程序项目协调程序是工程公司与业主（用户）协调配合、密切合作、有序地实施项目的重要条件。项目协调程序须经业主（用户）确认。工程公司代表（项目经理）与业主代表；通讯联络途径、地点、方式；项目实施各阶段的各种会议，内容、时间、地点；项目实施各阶段工程公司和业主互提资料，内容、时间和要求；项目实施各阶段工程公司和业主互相审查确认资料，内容、时间和要求；项目变更管理规定；费用和财务管理规定；项目报告的有关规定。项目协调程序的主要内容8审查批准项目基础资料、项目设计数据项目基础资料，审查其完整性和有效性；项目设计数据，设计经理提出，项目经理批准；设计统一规定，设计经理审查，项目经理批准；业主提供的设计规定（Practices），设计经理组织审查，项目经理确认。9审查批准初期控制估算以报价估算为基础，根据合同谈判对报价基础改变、修订、校审、在发表的一次估算。初期控制估算在工艺设计阶段和基础工程设计阶段起控制作用。10审查批准项目总进度计划满足合同对总进度的要求；根据热负荷试车的顺序确定工艺装置之间的进度衔接；根据试运行需要确定共用工程和辅助设施的进度衔接；项目总进度计划指导和约束系统主进度计划的编制。11审查批准设计计划范围组织原则标准规范程序方法进度12审查批准项目采购计划范围程序13审查批准项目施工计划范围组织原则标准规范程序方法进度施工分包14审查批准项目开车计划范围组织原则标准规范程序方法进度项目开车计划15审查批准项目质量计划质量方针质量目标质量体系程序文件业主的特殊要求项目质量计划16审查批准项目财务计划资金投入计划资金回收计划资金流动计划财务用款计划123417召开总体设计协调会总体设计协调会在与用户的开工会议之后召开；设计原则；设计统一规定；设计接口条件衔接；设计进度衔接。（二）工艺设计阶段项目经理的主要工作设计阶段的划分专利商工程公司工艺包或设计基础工艺设计基础工程设计详细工程设计1工艺流程图（PED）2工艺控制图（PCD）3工艺说明书4工艺设备清单5设计数据6概略布置图1工艺流程图（PED）2工艺控制图（PCD）3工艺说明书4物料平衡表5工艺设备表6工艺数据表7概略布置图8安全备忘录9各专业条件1工艺仪表流程图（PID）2设备计算机分析草图3设计规格说明书4材料选择5请购文件6设备布置图（分区）7管道平面设计图（分区）8地下管网9电气单线图1详细配管图2管段图（空示图）3基础图4结构图5仪表设计图6电气设计图7设备制造图8其他专业施工图提供工程公司作为工程设计的依据，技术保证的基础把专利文件转化为工程公司文件，发表给各专业开展工程设计，并提供用户审查确定工程技术，为开展详细设计提供全部资料，为采购提供技术资料提供施工所需全部详细图纸和文件，材料补充订货资料工艺技术专利技术工程技术施工图设计项目经理的主要工作—工艺阶段1要求工艺设计与项目初始阶段的工作同时进行；2审查工艺设计方案是否符合合同的要求；3确定关键设备，审查先期订货的关键设备的请购单和数据表；4审查技术风险备忘录；5审查安全备忘录；6审查工艺发表资料是否满足工程设计的需要；7审查工艺专业提出的保证值是否满足合同的要求；设计项目经理的主要工作—基本设计1审查批准业主（用户）变更；2审查批准项目（内部）变更；3催促用户或其他部门审查的文件；4协调设计、采购、施工、开车之间的矛盾；5组织用户或其他部门对基础工程设计的审核会；6当基本设计由其他单位（例如专利商或外国工程公司）完成和提供时，由项目经理组织联合设计或接收；设计项目经理的主要工作--详细设计1审查批准业主（用户）变更；2审查批准项目（内部）变更；3协调设计与采购、施工、开车之间的矛盾；4主持召开施工动员会，确认施工用设计文件和图纸交付日期；（三）采购过程项目经理的主要工作1审查批准项目采购计划；2审查批准询价厂商一览表；3主持或委托采购经理主持中标厂商协调会；4签署或委托采购经理签署采购合同；5协调采购与设计、施工之间的矛盾；6受理采购过程中的例外报告，例如：不合格品的让步使用报告；商检不合格处理报告；超限设备运输报告；制造厂商违约报告等。7采购过程的其他工作由采购经理协助项目经理管理。（四）施工管理过程项目经理的主要工作1审查批准项目施工计划；2审查批准项目施工分包计划；3组织或委托施工经理组织施工分包招标；4召开施工动员会；5协调施工与设计、采购、开车之间的矛盾；6受理施工现场的月报告；7受理施工现场的例外报告，例如：重大工伤事故报告；施工分包商违约报告等。8施工管理过程的其他工作由施工经理协助项目经理管理（五）试运行服务过程项目经理的主要工作1审查批准项目开车计划；2审查批准项目培训计划；3确认试车方案；4组织检查热负荷试车条件，确认热负荷试车日期；6协