物流项目成本管理

物流项目成本管理学习内容•物流项目成本管理概念•物流项目成本估算与预算•物流项目成本控制•挣值法第一节物流项目成本管理概念一、项目成本管理概念项目成本管理是指通过有效的控制手段，在达到预定项目功能和工期要求的同时，优化成本开支，将项目的总成本控制在预算（计划）范围之内。在项目管理中，项目的成本管理具有十分重要的地位。二、项目成本构成1.项目的总成本，指发生在项目各个阶段的支出成本子项的总和。项目总成本按项目阶段可分为：(1)项目决策成本。详细的调查研究，收集和掌握第一手信息资料，进行项目的可行性研究，最终做出决策。完成这些工作需要耗用的人力、物力资源和花费的资金就构成了项目决策成本。第一节物流项目成本管理概念（2）项目设计成本.但无论是工程复杂的物流中心设计工作，还是内容相对简单的企业产品配送方案设计工作，都需要耗用一定的人力和费用。所谓的项目设计成本就是完成这些设计工作所发生的费用。（3）项目获得成本。项目获得成本是指为获取项目（客户或被委托人）或寻求承包商（委托人）所需要的各种资源的支持。项目立项后，项目组（指业主或项目委托人）必须组织一定的人员和运用一定的资源，开展一系列的询价、项目公告、招投标等选择供应商、承包商等一系列的工作。投资者（客户）不管是自行招标或委托招标，从发标、广告、开标、评标、定标、谈判到签约和履约，也需要一笔费用开支。所有这些都是项目为获得各种外部资源所需花费的成本，都属于项目获得成本。第一节物流项目成本管理概念(4)项目实施成本。是指在项目实施过程中，为完成“项目产出物”所耗用的各项费用总和。它包括项目实施过程中所耗费物质资料成本和活劳动成本。即使对功能简单的物流服务型项目，为了实施项目对仓库、车辆使用性质和标识以及管理和作业人员的调整等的开销，都属于项目实施的成本。第一节物流项目成本管理概念二、影响项目成本的因素1.资源耗用数量和价格2.项目工期3.项目范围4.项目质量第二节物流项目成本估算与预算一、项目成本估算1.概念：项目成本估算是指预估完成项目各项工作所需资源（人、材料、设备等）的总费用的近似值。对于一个大型的物流工程项目，项目的基础投资、前期所发生的各项费用，以及项目实施中的贷款利息、管理费及其他费用等都是项目成本的组成部分。当项目在一定的约束条件下实施时，成本的估算应该与市场价格、工作质量和工作结果相联系。第二节物流项目成本估算与预算2.项目成本估算依据(1)工作分解结构WBS；(2)资源需求计划，即资源计划安排结果；(3)资源价格。为r计算项目各项工作费用，必须知道各种资源的单位价格，包括工时费、单位体积材料费等。如果某种资源的实际价格不知道，就应该对它的价格作出估计；(4)工作的延续时间。工作的延续时间将直接影响到项目工作经费的估算，因为它将直接影响分配给它的资源数量；(5)历史信息。同类项目的历史资料始终是项目执行过程中可以参考的最有价值的资料，包括项目文件、共用的项目费用估计数据库等；(6)会计表格。会计表格说明了各种费用信息项的代码结构，这有利于项目费用的估计与正确的会计科目相对应第二节物流项目成本估算与预算3项目成本估算方法（1）类比估算法（2）参数模型法（3）自上而下估算法（4）自下而上估算法（5）主要部分估算法第二节物流项目成本估算与预算二、项目成本预算项目成本预算是给每一个独立的工作任务分配全部费用，以获得度量项目执行的成本基线，即预算基准线BCWS(budgetedcostforworkscheduled)。•预算则表现为一种资源分配计划，该计划表明了对项目管理人员的一种约束，要求在这种约束的范围内完成项目目标和任务。•因此，成本预算可以作为一种比较标准，一种度量资源实际使用量和计划量之间差异的基线标准第二节物流项目成本估算与预算在项目的实施中，通过不断收集和报告有关进度和费用的数据，可对未来问题和相应费用作出预估，从而管理者可以对预算进行控制，必要时（如偏差过大时）对预算进行修正。第二节物流项目成本估算与预算例题1：物流(仓库)项目的土建工程成本预算如下表所示。试用图形表示成本预算负荷情况。第二节物流项目成本估算与预算项目成本负荷曲线月份项目成本累积负荷曲线BCWS月份第三节物流项目成本控制一、基本概念项目成本控制根据各项工作需要的实际费用与预算进行比较，对成本费用进行评价，并对未完项目进行预测，使成本控制在预算范围之内。二、项目成本控制程序1.制定成本控制标准2.控制成本的形成过程第三节物流项目成本控制二、项目成本控制程序3.衡量与分析成本差异，测算方法：（1）直接观察法（2）统计分析法（3）例会报告法4.成本反馈控制第三节物流项目成本控制三、项目成本控制方法1.目标成本控制法：目标管理目标利润2.偏差控制法：计划成本实际成本3.定额成本控制法：以定额成本为依据4.进度-成本同步控制法5.成本累计曲线6.香蕉曲线法：最早开始时间最迟开始时间7.挣值法：已完成工作的预算第三节物流项目成本控制对物流工程项目，宜采用（定额）成本分析法、进度成本同步控制法、挣值法等；其他物流项目（如咨询项目），由于在项目实施过程中缺少实物产品的产出，不便于分项工程分析出成本与进度的一一对应关系，从而目标成本控制法、偏差控制法等较为合适。第四节挣值法一、基本参数1.计划工作预算成本（BCWS），指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时（或费用）计算公式为：BCWS=计划工作量×预算定额BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量，而不是反映应消耗的工时或费用。第四节挣值法2.已完成工作实际成本（ACWP），项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时（或费用）。•ACWP主要反映项目执行的实际消耗指标。3.已完成工作的预算成本（BCWP），是指项目实施过程中某阶段实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时（或费用），即挣得值(earnedvalue)。BCWP的计算公式为：BCWP=已完成工作量×预算定额第四节挣值法二、评价指标1.成本偏差CVCV=BCWP-ACWP•当CV0(负值)时，表示执行效果不佳，实施成本过高，即实际消耗人工（或费用）超过预算值，即超支。•当CV0（正值）时，表示实际消耗人工（或费用）低于预算值，即有节余或效率高。•当CV=0时，表示实际消耗人工（或费用）等于预算值，项目在按计划执行中。第四节挣值法2.进度偏差SV，SV=BCWP-BCWS•当Sv0（正值）时，表示进度提前；•当sv0（负值）时，表示进度落后；•当sv=0时，表示实际进度与计划进度一致3.成本执行指标CPI，CPI=BCWP/ACWP，CPI1，表示低于预算；CPI=1，表示符合预算；CPI1，表示超出预算。4.进度执行指标SPI，SPI=BCWP/BCWS，SPI1，表示进度提前；SPI=1表示进度符合计划；SPI1，表示进度延误。第四节挣值法第四节挣值法三、评价曲线第四节挣值法四、分析与建议1.原因：工期、物价、工作量、管理、技术等等2.建议第四节挣值法第四节挣值法第四节挣值法例题3：由项目土建工程分五大子任务，见例题1，项目已执行到第5周末。各项工作在工期内每月计划费用、实际成本及计划工作量完成情况如图所示。对项目成本控制情况进行估计，并估计可能的完成结果。第四节挣值法解：（1）按挣值法进行分析，由例题1表格中的数据，计算BCWS=120+300+60+20=500万元；ACWP=120+295+75+20+0=510万元；BCWP=120+300+100*60%+30*40%+50*0%=492万元；SV=492-500=-8万元；CV=492-510=-18万元，可以看出，进度滞后、费用超支。可考虑更换工程后期管理人员或施工队伍。第四节挣值法（2）按照已完成工作情况对项目执行结果估计EAC•若当前执行偏差仍继续，EAC=实际支出+按照当前情况对剩余预算的修改值=ACWP+（总预算成本-BCWP）×（ACWP/BCWP）=510+（600-492）×510/492=622万元•若当前情况仅为偶尔出现，未来项目实施会正常进行，则EAC=实际支出+（总预算成本-BCWP）=510+600-492=618万元；•若通过调整，对剩余工作重新估算，则EAC=实际支出+对未来工作重新估算值=510+100=610万元。