第二章项目组织与项目经理

第二章项目组织与项目经理2项目冲突管理项目成员激励第二章项目组织与项目经理项目团队项目经理项目的组织形式3项目的组织管理“”组织管理”并不是一个新概念管理学原理中的“组织”职能是如何定义的？4项目组织管理概念为了实现项目目标，通过组织合理配置人、财、物各项资源。项目客户需要时间成本质量组织5项目组织类型职能型管理职能小组任务式管理任务小组管理学原理中你学过哪些组织结构形式？61项目的组织形式项目管理中常见的组织形式主要有三种类型：•职能式•项目式•矩阵式。7项目团队的组织形式—职能型组织CEO职能部门1职能部门2职能部门3职能部门4职能部门5员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调员或者根本没有项目经理优点：•资源集中利用，易于交流知识和经验，项目人员的离开不影响技术的连续性，为专业人员提供一条正常的晋升途径。•比较适用于规模较小、专业性强、偏重于技术的、不涉及众多部门的项目缺点：•对客户要求的响应迟缓，项目不是职能部门的焦点，项目所有者不清，项目上的责权利都十分有限，跨部门沟通较困难。•不适用于规模较大、不确定性较高和复杂性较高的项目项目协同8FunctionalOrganizations9项目团队的组织形式—项目型组织CEO项目经理1职能经理1职能经理2职能经理3职能经理4员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工优点：项目所有者明确，易于沟通好协调，对客户的响应速度较快，在组织结构上简单灵活；缺点：资源独占，可能造成浪费；项目结束时小组成员去向存在障碍；专业交流较差；适用于不确定性较高、规模较大和复杂性较高的项目，以及不生产标准产品的企业常见于一些涉及大型项目的公司，如建筑业，航空航天业等10ProjectOrganizationStructure11项目团队的组织形式—矩阵型组织CEO项目经理主管职能部门2职能部门3职能部门4职能部门5项目经理项目经理项目经理项目经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工•弱矩阵：由项目协调员在职能部门之间协调；•平衡矩阵：项目经理从职能部门中产生；•强矩阵：项目经理由项目经理主管委派。优点组织上打破了传统以权力为中心的思想，树立了以任务为中心的思想，项目是工作的焦点；充分利用了企业资源、减少了人力资源的浪费；有利于集中各帮忙的结束和管理优势，对客户能快速响应；缺点双重或多重汇报机制，项目经理和职能经理在工作优先级上有冲突；12MatrixOrganizationStructure13矩阵式组织结构员工职能部门职能部门职能部门执行主管员工员工员工员工员工员工员工项目主管项目协调平衡矩阵组织结构示意图14矩阵式组织结构员工职能部门职能部门职能部门执行主管员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调项目经理主任项目经理项目经理项目经理强矩阵组织结构示意图15矩阵式组织结构职员职能经理职能经理职能经理执行主管职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调弱矩阵组织结构示意图162矩阵式组织的讨论优点组织上打破了传统的以权力为中心的观念，树立了以任务为中心的思想。目标导向更为明确，能够保证项目和部门工作的稳定性和资源的高效率发挥。组织结构富有弹性，能更好地适合于动态管理和优化组合。关键资源得到充分利用，关键资源的共享提升的管理效率和效益。缺点存在双重领导，双重职能，双层汇报关系，双重的信息流、工作流和指令界面。采用矩阵式的组织结构会导致对已建立的企业组织规则产生冲击。由于许多项目同时进行，导致项目之间互相竞争专业部门的资源。17案例A:项目管理组织形式小张是一名工程师，因其业务能力突出，被抽调到某个项目组工作。一年期间，该项目组的成绩显著，受到公司的表扬，小张也得到了不菲的奖金。项目结束后，他回到了所在的部门。部门经理大刘问他参加如此成功项目的感受，小张回答说：“感觉很好，但以后这样的项目不要再派我参加了。”18案例B：项目管理组织形式老马是一个“空降兵”，因为他在X公司杰出的表现被Y公司不惜重金挖了过来。老马到任后的第一项任务就是从各部门抽调精兵强将组成一个项目组来进行一次有关公司Z产品的市场调查。老马知道，这次调查不仅与他本人的前途有关，也与公司的前途有关。于是，他找到相关人员，问他们能否参加该项目，但大家的回答是很忙，没有时间参加。19案例C:项目管理组织形式的讨论例：某企业是以项目为基础的企业，即企业的经营活动是有许多项目活动有机构成。为了适应企业的这一特点，企业组织结构采用了矩阵式组织结构，但是在项目运作过程中，项目的资源如人员经常会受到项目经理及职能经理的双重领导，降低了运作效率和效果。某项目经理为了使项目成员在项目存续期间不受干扰，规定在项目成员进入项目组必须接受这样一条约束，即在项目组工作时不与原属职能部门发生任何联系。请分析这位项目经理的做法是否合理？20应用好矩阵组织的关键点矩阵组织应用的核心关键和基础性工作是建立一个有效的企业项目管理体系：职能部门经理和项目经理的权力分配与职责界定矩阵组织的角色界定和操作流程建立以目标为导向的矩阵组织成员的双重考核体系建立21矩阵组织中项目经理与职能经理的职责项目经理的职责是：确定做什么（工作内容、何时完成、进度计划）、多少费用（预算）等问题，以实现项目目标、使客户满意;应作好工作结构分析，组建项目团队，制定进度计划及预算;为公司相关部门划分具体工作任务、工作界面和预算;监控项目有关部门执行情况，确保项目目标完成;部门经理的职责是：决定如何完成好项目经理分配给本部门的任务，并确定每项任务由谁负责;在技术上指导和领导项目中的本部门工作人员;确保该部门承担的所有任务都能在给定的预算范围内及质量技术要求下准时完成;22各种组织结构特点特征职能式矩阵式项目式项目经理的权限很少或没有有部分权力很高甚至全权全职工作人员的比率几乎没有15％－60％85％－100％项目经理任务兼职全职全职项目管理行政人员兼职兼职全职优点有效利用资源；有利于专业知识交流；能控制资源；向客户负责；有利于专业知识交流；能控制资源；向客户负责缺点不注重客户；反应迟缓双层领导效率低下，不利于专业知识交流适用复杂程度低，时间短，规模小，以技术为重点的项目。需用到多个职能部门的资源，但又不需要技术人员全职工作的项目。多个相似项目或价值高，时间长，规模大的项目。23怎样才算一个合理的组织？243影响项目管理组织结构选择的七大因素项目规模的大小战略重要性新颖性和创新需要整合的需要（涉及多个部门）环境复杂程度预算和时间限制需求资源的稳定性254项目组织选择实例Trinatronic公司例：项目的目标是设计，生产和销售一种多任务的便携式个人电脑，电池正常操作下可用6小时以上，零售价3000美元上下。26项目的关键任务相关的组织单位描述产品的需求市场部，研发部设计硬件，做初步测试研发部筹备硬件生产生产部建造生产线生产部进行小批量生产，及质量和可靠性测试生产部，质保部编写（或采用已有的）操作系统软件开发部测试操作系统质保部编写（或采用已有的）应用软件软件开发部测试应用软件质保部编写所有文档，包括用户手册生产部，软件开发部建立服务体系，包括备件，手册等市场部制定营销计划市场部准备促销演示市场部4项目组织选择实例27项目组织结构选择一般过程确定项目的目标及主要交付成果确定为完成项目交付成果的主要工作确定每一项任务的相关职能部门考虑项目特点或内外部因素285项目管理办公室（ProjectManagementOffice)PMO是指组织内或部门内对项目管理进行评审或改进的中心机构项目管理办公室是这样的一个功能：被视为优秀项目管理的中心，是协助项目管理经理完成项目目标的独立组织实体或子部门，在重大的项目管理实务方面提供直接的专业知识，如进度计划编制、资源分配、过程监控等。29项目管理办公室职责开发和维护项目管理标准、方法程序为企业提供项目管理的咨询和指导为企业提供合格的项目经理为企业提供项目管理培训为企业提供有关项目管理的其它支持30项目管理办公室在企业中的三种形式监测中心：被用作典型的工总和监督工具。对项目的现状给予关注而不必直接影响或者控制项目。控制中心：将项目管理当做一种商业技能来保护和支持，注重不断建立方法来提高项目管理的技能。资源库：保持并在需要时提供受过训练、熟练的项目专业人员。31组织文化组织文化指的是一个由共同的规范、信仰、价值观及设想而将人们联系到一起，因而对事务产生共同理解的系统。组织文化对项目管理的影响：－部门相互影响－员工对目标的投入－项目计划编制－绩效评价32组织文化中的重要要素○不成文○行为规则○被组织的某些部门坚守○告知所有新成员33组织文化的形成技术环境地理位置奖励系统规则和程序重要组织成员关键事件34项目的利益相关者政府分承包商外部客户供应商职能经理团队负责人团队成员团队发起人内部客户同事经理们掌握的内部资源团队成员企业界线团队界线老板团队包容系统的边界35项目冲突管理项目成员激励第二章项目组织与项目经理项目团队项目经理项目的组织形式36项目经理的自我审视我的权限——我只是工作协调者和施加影响者，而不是老板。我的工作挑战——经常性的责权不对等，使工作进展困难重重，我应能承受挫折，不轻易放弃。我的个性——除了正常权威，我应充分展现我的人格魅力，利用非正式组织的凝聚力帮助我的项目工作。37项目经理项目经理的作用与地位比较项目项目主管职能主管扮演角色“帅”/为工作找到适当的人去完成“将”/直接指导他人完成工作知识结构通才/具有丰富经验和广博知识的通才专才/是某一技术专业领域的专家管理方式目标管理过程管理工作方法系统的方法分析的方法工作手段个人实力/责大权小职位实力/权责对等主要任务规定项目任务，何时开始、何时达到最终目标、整个过程的经费规定谁负责任务，技术工作如何完成，完成任务的经费38认识自我之一————角色定位◆􀂄技术上􀂄清楚项目的基本技术、能向项目干系人解释项目技术􀂄能向项目团队清楚阐述客户需求◆管理上􀂄对高管:确保项目状态汇报准确和及时􀂄对团队:确保资源及时到位39认识自我之二————与职能经理的差异职能经理项目经理解决问题的方法分析方法系统方法人才类型专才/分析家通才/鼓动家责任技术&资源结果驱动40应具备的相关技能之一：获得高管支持对于所有的实际项目来说，高级管理层的支持是关系项目成败的关键要素之一高管能帮助项目经理:◆􀂄获取足够的资源。◆􀂄获取对项目特殊要求的审批。◆􀂄协调与组织其他部门人员进行合作。◆􀂄需要在管理事务上得到适当的指导和帮助。41应具备的相关技能之二：清楚主要工作项目管理十八步42应具备的相关技能之三：熟悉项目实施的方法与流程目标工作描述及说明网络计划安排详细计划验收报告时间成本质量预算及资源分配43应具备的相关技能之四：制定/使用标准组织标准和指针可以使项目经理及其团队更有效率工作。项目经理要鼓励员工：􀂄◆使用项目管理软件和标准的表格；􀂄◆制定和应用项目指针来做项目规划或提供状态信息；44项目经理项目的领导者和决策者项目的计划者和分析师项目的组织者和合作者项目的控制者和评价者项目的协调人和促进者451项目经理的责任通过一系列的领导及管理活动是项目的目标成功实现并使项目相关者都获得满意！质量成本时间46控制基础控制核心控制依据科学的组织与协调优化的方案与计划有效的费用控制有效的进度控制有效的质量控制强化的合同管理强化的信息管理控制项目目标的实现项目经理责任项目经理的责任构成图47项目经理的责任—对于所属上级组织的责任保证项目的目标符合于上级组织目标充分利用和保管上级分配给项目的资源及时与上级就项目进展进行沟通48项目经理的责任—对于所管项目的责任明确项目目标及约束制定项目的各种活动计划确定适合于项目的组织机构招募项目组成员，建设项目团队获取项目所需资源