系统集成项目管理基础

系统集成项目管理基础信息产业计算机信息系统集成项目经理培训讲义教授大纲•一、项目管理概述•二、项目管理基础•三、项目过程管理•四、项目整体管理•五、项目范围管理•六、项目时间管理•七、项目成本管理•八、项目质量管理•九、项目人力资源管理•十、项目沟通管理•十一、项目风险管理•十二、项目采购管理一、项目管理概述•为什么有那么多的豆腐渣工程？1.献礼工程（进度）2.层层转包（采购）3.偷工减料（成本）•为什么银行的贷款收不回来？1.风险管理2.9-11世贸大厦，摩根斯坦利（异地灾难备份）•为什么那么多的信息化项目都失败了？1.骨干跳槽调动人力资源2.需求张冠李戴（沟通）3.需求经常变动（范围）美国IT项目管理状况•standish关于信息技术项目的研究报告：•成功失败超出预算或期限1995年16.2%31%52.8%1998年26%28%46%一、设备网络整体层二、软件集成层三、数据应用层项目的含义•项目是指在一定的资源约束下，为创造独特的产品或服务而进行的一次性努力。•一次性？一次性不意味着项目历时短。项目所提供的产品或服务通常不是一次性的。市场机会稍纵即逝——一次性。项目团队的临时性。•独特性？•类似性：模板、中间件等•渐进明细软件开发项目：需求分析、系统设计、系统实现如何看待项目管理？•所谓项目管理是指在项目活动中运用知识技能、工具和技术，以满足（甚至超过）项目厉害关系者对项目的需求和期望的过程。•看作是一套完整的技能和手段的合集1.范围、时间、费用、质量2、人力资源、沟通、风险、采购、综合项目管理符合现代管理的思想•金字塔向扁平化转变•职能管理向项目管理转型1.人事、财务、行政等基本职能保留2.其它职能部门按项目运作3.纵向管理变成横向管理的价值链管理，全球办事代理制•21世纪管理的特点：职能管理综合化1.财务与成本管理2.人力资源管理3.质量管理等国际项目管理知识体系•美国PMI——项目管理的知识体系1.PMBOK2.ProjectManagementBodyofKnowledge3.九个知识领域•国际IPMA——项目管理能力基础1.ICB（IPMACompetenceBaseline）2.42个知识和实践元素，其中核心元素28个，增加元素14个。•1965年，国际项目管理协会IPMA成立（30多个多个成员）。•我国在1991年6月成立了“项目管理学术研究委员会”，并成为IPMA之团体会员。其前身是华罗庚教授亲自创建的“统筹法——优选法学会”（简称“双法”学会）。•IPMP（InternationalProjectManagementProfessional），分A、B、C、D四级•1969年，美国项目管理学会（PMI）成立。全球最大的项目管理组织•——近年来在我国的推广力度很强。目前，国内有若干分支机构。•——PMP（ProjectManagementProfessional）2004版和2000版的主要区别•强调项目整体管理•强调项目领导人•强调项目组织资产库（知识库）•强调项目方法论（制度、流程、模板）•强调项目范围（做什么，不做什么）•强调团队建设（激励、授权）•强调风险管理（机会、损失）项目管理的发展•传统项目管理1.大致从上个世纪40年代到70年代末2.三控两管一协调三控：进度、成本、质量两管：合同管理、信息管理一协调：甲方、乙方、丙方的协调•现代项目管理。1.从20世纪80年代初到现在。2.更加重视人力资源、沟通、风险和整体管理。3.美国项目管理协会1987年出版《项目管理知识体系里程碑》（PMBOK）为现代项目管理形成的里程碑。项目管理的表象•模型•可视化项目管理的精髓•系统1.九大知识点的综合2.人与工具的综合3.理论调动体验，实践升华理论•受控1.控制比不控制好2.早控制比不控制好3.多控制比少控制好实用项目管理的解决方案•项目管理观念：项目团队观念，协调观念，组合观念•项目管理表格：会议纪要表，需求变更申请书等•项目管理制度：进度管理制度，成本分包，知识共享，沟通风险，质量，变更、项目终止等•项目管理信息系统：可以实现远程异地管理•项目管理知识与工具：知识如PMBOK，工具如MS，Project二、项目管理基础不断地问：效果和效率•效果=做正确的事•效率=正确的做事项目管理要素之间的关系•费用与进度与目标、任务、质量的三维图项目管理的七要素•客户的满意•目的（客户的满意度）•范围•团队•质量•成本•时间系统集成项目成功的不同层次•第一层：范围（功能）•第二层：范围、成本•第三层：范围、成本、质量•第四层：范围、成本、质量、进度•第五层：范围、成本、质量、进度、团队满意•第六层：范围、成本、质量、进度、团队满意、客户满意社会经济的影响•四率：汇率、利率、税率、通货膨胀率•国际化：时差，日历，文化影响，每周法定工作的小时数•社会——经济——环境影响的持续性•项目的日常管理只是项目成功的必要条件，非充分条件。系统集成项目的特点1/2•系统集成/企业应用集成•工程的隐蔽性。一般工程项目大多是有形的沙石泥料等堆砌，实体性很强；而SI项目则是人的智力和体力劳动的凝结，工作成果的形象性差，特别是软件开发。对于工程的“量”和“质”的考核，难度较大。•与用户结合的紧密性。用户的参与度直接关系到用户最终对项目的满意度。用户的满意度是项目质量的重要衡量尺度。系统集成项目的特点2/2•用户参与：被动，行为上的参与；主动，心里上的参与。•需求的模糊性。用户的需求往往并不是很明确的，或不是直接的。这就需要项目的建设者不断的去挖掘用户的需求，最终满足用户需求。•范围的迁移性。由于需求的模糊性，造成了项目范围具有一定的收缩性。有些建设内容在建设合同中难以明确界定。•技术更新的快速性。设计一定要具有前瞻性，无论硬件系统还是软件系统都应留有升级换代的余地，使项目可以不断升级。过程阶段和生命期•项目先后衔接的各个阶段的全体一般称为项目生命期（产品实现过程）•不同的项目类型可以具体化为不同的阶段•子项目也可以具有不同的项目生命期•项目管理过程一般归纳为五个过程组：启动、计划、执行、控制、收尾。项目过程•项目由多个过程构成。过程是“产生结果的一系列行为”。项目过程由人执行通常属于下列两类主要过程的一种：•项目管理过程，它关心描述和组织项目的各项工作。•产品的实现过程，它关心具体描述和创造项目产品。•项目管理过程和产品实现过程在项目整个过程中重叠并相互作用。例如，项目范围的定义可能缺少对如何生产产品的基本理解。某一阶段中的过程•启动过程•计划编制过程•控制过程•实施过程•收尾过程各阶段的交互作用项目的过程与阶段•五个过程：启动、计划、执行、控制、收尾•生命期：1.项目管理过程：四个阶段启动、计划、执行与控制，收尾2.生命期专用，项目类型项目的一到十•一个项目•两类过程（产品实现过程，项目管理过程）•三个控制（进度、成本、质量）•四个阶段（启动、计划、执行与控制、收尾）•五个过程（启动、计划、执行、控制、收尾）•六个层次成功（范围，成本，质量、进度、团队满意、客户满意）•七点运行法则•八九个知识点（范围、成本、质量、进度、人力资源、沟通、风险、采购、整体•十大风险追踪项目过程管理项目通用生命周期：C-D-E-F四阶段•概念阶段启动/立项阶段•开发阶段计划阶段•实施阶段执行监控阶段•结束阶段收尾/验收阶段启动阶段•明确项目的环境和约束•明确项目的目标与范围界定•对候选项目进行可行分析性•选定项目项目选择的方法•头脑风暴法与德尔菲方法1.方式：前者面对面，后者背对背2.结果：前者发散，后者结果收敛3.场合：前者会议评审，后者同行通信评议•要素加权分析法1.定性与定量的结合2.净现值3.内部收益率4.投资回收期•决策树法头脑风暴法•头脑风暴法：通过创造一个无批评的自由的会议环境，使与会者畅所欲言、充分交流、互相启迪、产生出大量创造性意见•头脑风暴的作用1.打破定势思维，鼓励开放性的思考2.发挥集体智慧，在他人的看法上建立自己的意见3.打破交流的障碍，形成团队精神4.防止少数人控制会议5.激发冲突，暴露风险项目的可行性分析•技术的可行性•成本的可行性•规章制度的可行性大多数项目必须遵守各种相关规章制度，如土地使用和规划法规、环境、卫生、安全标准、人力资源规定、营业许可、著作权等方面的规章制度。•进度安排的可行性1.所设定的项目进度是否合理可行2.是否存在关键的时间指标•运营的可行性考虑项目的实施是否会给公司带来负面的影响。。系统集成商的选择•一、项目经验：资质、技术实力、用户数及相关证明材料•二、财务状况：近3年营业额、现流金、支出状况•三、项目管理能力：企业领导对项目的重视程度，项目经理，项目质量管理计划，项目进度管理计划，项目管理方法论•四、技术方案：对需求的理解，具体的实施压力，与合作伙伴的关系，维护与升级的安排•五、报价：报价的依据、价款的总额、付款方式、价格折扣、售后服务的安排项目立项结束的标志•项目章程的编制1.项目章程是正式确认项目存在的文件，它主要包括对项目所产生的产品或服务特征、以及所要满足商业需求的简单描述。当项目在合同情况下执行时，项目章程往往被所签订的合同所省约。2.项目章程里应该任命项目经理，并界定其与职能部门经理之间的关系。•项目经理的任命：项目经理应当尽可能早地被任命，如在可行性论证阶段。计划阶段•将项目分解为一系列的活动，指定范围管理计划•明确主要活动之间的相关性，据此排出网络图•对各个活动花费的时间和费用进行估算，据此指定进度计划和费用计划•制定项目团队的人力资源和沟通计划•制定项目的质量管理计划•制定项目的风险管理计划•制定项目的采购管理计划•将上述八个计划整合为项目的整体计划执行与监控阶段•组织、实施项目•跟踪、记录项目中执行的进度、成本以及范围变更等信息•将收集到的信息与项目开初原定计划进行比较•对项目的偏差和变更进行控制变更控制系统•每一次变更都必须遵循同样的程序，即相同的文字报告，相同的管理方法，相同的授权过程。•变更系统控制系统包括：变更的制度、变更的流程、变更的表格、变更的会议•变更控制委员会•无论变更的大小，都应填写书面的变更申请书变更的流程•变更的提出：填写变更申请书•变更的分析：填写最终对进度、成本的影响，分析变更的性质•变更的确认和审批•变更的实施•变更实施效果的后评收尾阶段•对项目产生的结果进行计量并评价，总结经验教训•将项目结果移交给用户•项目人员安置项目的移交与总结•项目的移交的效率和态度会影响客户对最终产品的态度，移交过程组织良好，顺利友好的完成移交将消除客户可能对产品产生的许多顾虑。•项目的总结报告与客户的移交报告不同，是作为公司内部审核项目的执行是否达到预期目标的依据。另外，它还为日后项目的计划和执行提供历史资料和经验教训。项目生命期的特点•费用和人力投入开始比较低，然后逐渐升高，在项目的实施、控制阶段，达到最高峰。此后逐渐下降，直到项目的终止。•项目的开始时风险和不确定性最高，随着任务一项项的完成，不确定因素逐渐减少，项目成功完成的概率将会逐渐增加。•随着项目的进行，项目变更和改正错误所需要的花费将随着项目生命期的推进而激增。项目生命期示意图•启动阶段•中间阶段•收尾阶段项目里程碑•项目里程碑：设立在项目某一阶段的目标，用来表明项目所取得的进展，里程碑不是任务•目标管理、过程管理、项目管理（里程碑）生命期模板的类型•满意度曲线模板•完成百分比模板•人力成本投入曲线模板•螺旋模型模板•瀑布模型模板•等等模板的作用•冲突的可视化•冲突的提取化•与客户的沟通•与新来者的沟通•项目的可视化•知识的沉淀和转移项目的整体管理项目整体管理的主要内容•项目工期与成本的平衡•项目工期与质量的平衡•项目成本与质量的平衡•项目进度、成本与资源的平衡•项目工作与项目目标的集成：团队目标与项目目标一致•项目工作与组织日常运营工作的集成项目计划的编制•编制计划的结果决不是惟一的•项目计划是一个综合的概念，凡是为实现项目目标而从事的活动均匀在计划之列。•计划编制过程的结束以计划的确认为标志。这一