组织结构ref

伴随外部环境的剧烈变化以及信息技术的不断发展，关于组织结构的理论和概念层出不穷：集团总部定位，事业部制，职能型组织结构，客户型组织结构，矩阵式组织结构，网络式组织结构……。组织结构的实践则更加丰富多彩，从战略变革到流程再造，无不涉及组织结构的调整与优化。但现实不容乐观。企业常常陷入组织结构的困惑：面对不同的组织模型，不知如何选择；设计了看似完美的组织结构，却难以实施；仅仅改头换面，换汤不换药。这迫使我们反思：是企业战略不清晰？是企业执行力不够？是整体人员素质不高？还是对组织结构的认识不足？让我们暂时抛开眼花缭乱的概念，重新认识企业，重新认识隐藏在组织结构背后的道理。一、重新认识组织结构我们借助以下模型，来认识企业，认识企业的组织结构。这里对模型中的四个概念做些解释。价值：满足企业相关利益群体（股东、客户、员工）需求的效用，是企业生存的根本理由和发展的内在动力。组织：为外部客户提供价值的经济主体，是企业生存和发展的动力平台。员工：为客户和企业创造价值的主体，是企业生存和发展的根本动力。客户：企业直接服务的价值主体，是企业生存和发展的动力源泉。此模型的原理在于：价值是核心，价值将股东、客户和员工利益中和为一体。从战略、组织结构到人力资源管理，都适用这一模型。本文仅仅应用于组织结构。＊客户-价值-组织：企业的存在，依赖于外部客户。企业必须提供客户认可的价值，价值决定了组织内部创造价值的方式。＊客户-价值-员工：客户认可的价值，是由员工创造的；价值决定了组织需要什么类型的员工，需要什么层次的员工。＊组织-价值-员工：价值将企业与员工联系到一起，界定了企业与员工的关系；企业的价值取向，决定了企业员工的作为。可见，价值将客户、组织与员工紧密地联系在一起，而组织结构在某种程度上，正是客户、组织与员工三者之间关系的一种表现形式。从组织结构角度分析：＊客户-价值-组织：企业必须明确以何种方式组织内部的经营活动，才能确保提供客户认可的价值。这对应着企业的价值流程、宏观组织模型和部门设置。价值流程界定了客户与组织之间的关系。＊客户-价值-员工：客户价值决定了企业需要哪些类型的人，需要什么层次的人，需要什么素质和技能的人。这并不直接对应组织结构，而是作为一个“变量”，影响着组织结构的设置。因此，企业需要认识自身人员现状和企业期望之间的差异，在现实与期望中平衡把握，选择合适的组织结构。＊组织-价值-员工：组织的价值创造以员工为主体，在明确宏观组织结构和部门设置的基础上，企业需要明确员工为了最终价值产出所应承担的职责与任务。这对应着企业的岗位设置与岗位职责。岗位说明书界定了企业与员工之间的关系。以上三个角度，相对完整地阐释了组织结构的内涵：组织结构应以客户为中心，以价值为本，体现了企业创造价值的方式；组织结构受企业中“人”的因素影响，包括人员素质、技能水平，充分体现对现实的兼容；组织结构是理想与现实的结合，没有完美、理想化的组织结构，也没有完全妥协现状的结构，只有适合的组织结构。二、不同人眼中的组织结构同样是组织结构，由于立场的不同，组织内部不同的人――高层领导者、中层管理者及普通员工――对组织结构的关注点也有所差异。高层领导者：作为公司的最高领导和决策人物，企业领导者最主要的任务是制定企业的竞争战略，在哪竞争（界定目标客户）、如何竞争（明确核心客户价值与价值创造方式）和何时竞争（在时间上如何规划）。因而可以理解为，企业领导者是从战略角度来看待组织结构，相对更关注价值流程、宏观组织模型和部门设置。中层管理者：作为企业经营活动的推动与执行者，中层管理者最主要的任务是基于部门定位，积极服务于部门客户；以及通过部门之间的协作，支持实现公司总体经营目标。因而可以理解为，中层管理者是从执行的角度来看待组织结构，相对更关注部门职能、业务流程和部门的岗位设置。普通员工：作为具体工作职责和任务的执行者，员工最主要的任务是理解并接受具有明确目标的任务，并努力实现目标、完成任务。因此，普通员工是从运作的角度来看待组织结构，关注的是我该做什么，我该怎么做，本岗位的工作职责、岗位工作流程等。三种人，三种角度合而为一，就是完整的组织结构。需要指出的是，每个角度都是组织结构的一种体现，三种角度之间并没有所谓高低层次之分。由于这种认识差异性的存在，我们得到如下启示：＊组织结构的三种角度应当保持一体与连贯，确保创造价值的思想能够贯穿战略、执行与运作度。譬如，在设计部门时，需要明确部门客户，确保部门独立完整的客户价值；同时，在设计岗位时，同样需要明确岗位的客户，界定岗位的客户价值。＊组织结构应当体现三个角度之间的互动，确保其完整性。譬如，在进行部门设置时，需要考虑是否能支持业务流程的运作，以及部门岗位如何设置；在进行岗位职责设计时，需要考虑是否支持部门职能，以及岗位对价值流程的贡献。＊组织结构应当综合考虑高层领导者、中层管理者和普通员工这三种人的需求，提供足够的信息，从而确保组织结构的有效运转。三、寻找属于你的组织结构依据以上对组织结构的理解，我们可以描述出设计组织结构的逻辑框架：首先，明确企业的客户，定义企业相对于客户的价值。某种意义上，这是在定义企业的战略，我们可以称之为企业的价值战略。这是组织结构的“灵魂”。其次，明确企业如何提供所定义的价值。企业需要哪些经营活动，经营活动该如何组织安排，也就是宏观组织模型与部门设置。这是组织结构的“骨骼”。最后，结合企业发展阶段、外部环境与企业人员现状，进行岗位与业务流程的设计，将经营活动、主要任务落实到人。这是组织结构的“血肉”。在这种逻辑框架下，当重新认识那些管理概念时，会发现“名”虽新，而“实”不过是“骨骼”或“血肉”而已；也更容易理解，组织结构所面临困境的根源，仅仅在于我们没有发现和重视组织结构的“灵魂”。作为一家新成立的公司，或者公司实行组织变革时，不可避免地会有组织机构的设置问题，当前企业在组织机构设置上常常有以下一些问题，予以列出，以便改进。一、组织机构的设置与组织目标不一致比如一家以销售为主业的公司，总共设置了十几个平行的部门，但以销售为主业的只有两个部门，但却有近十个非主营业务的管理部门，非主营业务部门所占管理人数近80%，还美其名曰为：支持部门。实际上没有突出自己的核心主营业务，相互攀比等不良毛病由此而生。二、组织机构设置时求大求全，未考虑企业是否真正地需要。实行拿来主义，看见同类企业有什么部门或者岗位，自己也全盘照搬，公司只有十几个人也设立一个人力资源部，公司只有两三个业务员，上面也放一个销售总监。总裁呀什么的名称随便乱设。三、部门岗位设置时未充分考虑到部门所应承担的职能部门的职能是靠自己部门内部的管理模块来实现的，具体来讲是通过管理岗位这个载体来实现的，但在设置岗位时往往因人设岗，或者因事设岗，没有考虑到这个部门真正的职能。比如一家倡导以服务为品牌的公司，在自己的业务主导部门中看不到一个关于服务方面的岗位，倒是设置什么销售计划、销售结算等等岗位，实在有违初衷。四、各级组织层次定位不明确，没有规划出不同管理层次不同的管理使命这一点是组织结构设计者最大的悲哀，没有明确提出不同管理层次的使命，不然朱总司令拿着驳壳枪上前线打鬼子，那就麻烦大了。错位、越位、缺位的形成很大一部份是由于设计者的罪过了。正如那些时不时在大街上挖掘后埋什么管道，过一段时间又挖，一点位置感都没有。五、组织结构设计时过分注重专业化的设置，没有考虑到横向沟通的困难一个公司如果过多的强调管理专业化，均排成一纵、二纵、三纵什么的，而横向的沟通部门却强调较少，只有上下，而无左右那也是任何一家企业所不愿意看到的事情。民营企业如何应对新一轮战略跨越梁汉星“在公司成长过程中，如何实现决断力与执行力的统一，将领导者个人的设想，转化为企业群体的行动，其中所依靠的是企业组织的集聚和传动力量，这种力量的构成包括组织结构、人力资源和制度三方面。基于对于业务成长和企业效益的追求，很多民营企业都存在有重业务开发，轻组织建设的问题，从而导致了企业资源配置的错位、损失、浪费，及成本风险失控现象，严重影响了企业成长性与效益目标的实现。”成功企业五大共同特点“成功的企业都是一样的，失败的企业各有各的失败”。从国内外经营得比较成功的企业的情况来看，有以下特点几乎是共同的：1、正确的经营战略思路；2、准确的产业切入点，明确的主业定位及合理的业务结构；3、针对消费市场和同业竞争要求的产品、技术竞争力的打造及业务流程、赢利模式的设计。4、科学严谨的企业组织、制度体系和合理的人力资源配置；5、稳健的财务匹配。如世界500强企业中的绝大部分企业，国内比较成功的企业如海尔、美的、TCL、联想、华为、中兴通讯等，大体上都具备了这些共同的特质。而失败的企业之所以失败，一般都是其中某一方面或多方面出了问题，如我国知名民企南德集团、欧亚农业、德隆集团、农凯集团等，几乎都出现了战略、财务及企业组织管理体系方面的问题。一个有科学、严谨的组织管理体系建设的企业，在不断发展做大后，就像一栋巍然屹立的大厦，尽管风吹雨打，也不改颜。而一个缺乏科学、严谨的组织体系建设的企业，就好比是一堆泥沙或一个乱堆乱放的仓库，内部资源之间，内部资源与外部资源之间，缺乏有机的价值链条整合与组织能量的有效传递。在这种情况下，企业的组织运营必然是低效率和高风险的，企业效益、公司价值成长等目标的实现，也就失去了有效的保障。科学严谨企业组织四大关键随着我国经济的快速发展，市场竞争形势发生了重要的变化，其中很重要的一方面，就是企业的成长发展不再是依赖个人的力量，而是依靠团队和组织的力量。而团队组织力量的形成，除战略规划、目标设置、计划编制方面的要素外，建立科学严谨的企业组织管理体系应是其中心、长期和稳定的内容。一个科学而严谨的企业组织管理体系，一般应包括以下四方面的内容：1、明晰的公司层次。一个企业在规模比较小的时候，只要有一级公司层次就可以，而公司规模不断发展做大以后，就必须进行合理的公司层次划分。这好比一个家庭，东西较少的时候，可用一层楼来堆放；东西多了以后，就要考虑多建两层楼来堆放。从我国一些规模比较大的民营企业的情况来看，比较适合采用以下三种公司层次划分的方式：一是以产权关系进行划分，将公司划分为控股公司———资产经营公司———项目经营公司三个主要的公司层次；二是以业务链条关系进行划分，将公司层次划分为集团管理总部———事业部———分类产品或项目经营公司三个主要的公司层次；三是按区域布局进行划分，将公司层次划分为集团管理总部———区域总部———资产或项目经营公司三个主要的公司层次。公司层次的合理划分对于企业组织的有序和高效运行有重要的作用。部分民营企业在规模不断发展扩大以后，由于缺乏比较明晰的公司层次划分，致使企业组织行为出现了较多的互相错位和矛盾、内耗现象，影响了企业资源配置使用和总体运行效率的提高。2、合理的产权结构。企业产权结构设计是否合理，对于企业决策、资源组织配置、企业组织能量的形成与传递等都有明显的影响。在公司产权结构的设计方面，股权结构若过于集中，则容易造成企业决策中的“有集中、没有民主”现象，企业因此常常会因“长官意志”与“市场意志”的背离而蒙受较大的经济损失，同时也不利于企业与市场外部资源的合作、整合；股权结构若过于分散，又容易导致企业决策中的“有民主，没有集中”现象，从而使企业失去很多把握机遇，果断参与市场竞争的机会，最终可能导致股东之间合作关系的停顿或矛盾、内耗现象。对于民营企业来讲，比较成功的做法是：在控股公司中，保持相对集中或家族式的股权结构，在二级和三级公司中，股权结构设计则可以相对开放，其中属于核心企业的一般适合于绝对控股或相对控股，而对于非核心企业则可以以策略股东的身份参与投资，共享企业成长得益。3、管理组织结构。包括董事会、监事会、管理层、业务和管理部门等。其中最主要的是强化董事会的决策职能及建立强有力的管理执行团队（高级管理层），其次是设置精简、分工明确、互相协调制约的业务和管理部门。企业组织设计的基本要求是既要有刚性，又要有弹性，既要做到分工明确，又能够保持互相协调与制约。公司内部组织结构设置