Key Account现代零售渠道运作与KA管理思路难题破解--wushucao

现代零售渠道运作与KA管理思路难题破解KeyAccount课程结构KA渠道介绍典型问题介绍专题研讨零售商的市场衡量指标生产企业与零售商的合作模式贸易条件谈判零售费用管理零售货款管理产品分销管理店内陈列管理零售价格管理零售库存管理合作模式管理“生产企业能够为零售商带来那些方面的利益”零售商市场衡量指标了解零售商的市场衡量指标市场指标部门指标个人需求了解零售商的市场衡量指标客户沟通的无上境界：“根据客户的利益剪裁我们的说法”“保证你说出来的都是客户的利益”“用客户的话来证明自己的观点”零售商有着众多的需求：利润销量毛利率有供应商正确的产品产品供应稳定顾客忠诚度新顾客客流量客单价促销活动长期的价格优势价格的稳定性价格的竞争性信息优化店面空间使用库存周转节省人力成本更长的付款期返利和折扣根本需求：基本需求：生意驱动因素：KA需求的了解与转化：a.更少的投入b.更高的回报价格、费用、客流量、单次购买量、促销等a.KA也明白它必须持续保证它自身的销售(KA不是单纯的需求销量或利润，KA还会有其他需求，品牌、影响力、客流等等，因为需求长期发展。保证其“坐地收钱”的资本。)b.所以只要你能帮他发展生意，KA都愿意倾听“你的建议越切中要害，被零售商接受的可能性就越大”举例说明1:A.当零售商提出您的商品在KA销售时需增加费用时,您应如何处理?(经自身调查您在此KA店内销售较好)根据前两页了解零售商的需求进行转换问题,最终解决问题:增加销售费用“销量大”客流大当第一步转化至“销量大”时,业务说“因为我们的销量大,所以带来客流大”（说了等于没说，逻辑问题，相当于2=1+1）零售商已经听的无数次,将不会再想与您的下一步洽谈与接触.我们尝试将“销量大”再次转化至“客流大”来洽谈减免销售费用.a.该KA处于什么位置?(社会环境、竞争环境)该环境下的客户消费习惯、能力如何，消费者一周内来几次？周几来？来后会购买那些相关商品？您的商品表现如何？该KA竞争环境下的销售状况如何？等等分析。转化转化举例说明1：b.经过分析，体现我们的商品（或某个SKU）在零售商的零售链上产生怎样的重要作用？并以商品的不同的贡献相互阐述、反推证明。“销量大”“客流大”分析1分析2分析4分析3结合商品本品SKU的重要作用与贡献零售链中每一个SKU均有其贡献的作用，本品带来客流量，因为有了客流，除了本品销售以外，同时带来其他商品的销售。体现商品的重要性。零售链生产企业与零售商的合作模式在KA的合作过程中，KA是如何看待供应商的呢？KA供应商是非常之多的，它会面临着成千上万的供应商。我们工作中通常会根据KA的销售量、营业面积、客流等对KA客户分级。同样，KA也会对它的供应商进行分级。如果KA要想达到它的生意，它对每一个供应商如果都投入平均的力量去管理不行的，因为每个供应商所代表的生意量不同。所以首先了解KA如何对供应商分级？需要具有那些条件？利益分配如何？KA供应商的阶层（不同阶层的合作关系）普通供应商优先供应商合作伙伴策略联盟产品导向被动利益共享概念导向生产企业与零售商的合作模式SKU1SKU4SKU3SKU2SKU1:已经上架销售的商品，正面与消费者接触的商品。SKU2:已经经过研发并质检，正在企划上市方案，准备上市的商品。SKU3:正在研发，但还未技术过关、质检、调研的商品等等。SKU4:企业长远眼光看见的，还未正式开始研发的商品。生产企业与零售商的合作模式KA供应商的阶层（不同阶层的合作关系）KA供应商的阶层（不同阶层的合作关系）普通供应商：正常发生业务往来。（SKU1）优先供应商：销量大、产品线长、毛利、市场占有率高等等。（SKU2）合作伙伴：不是拥有优先供应商的条件就会逐渐提升为合作伙伴，此时对KA需要有管理上的输出，同时产生与KA在供应链条上的合作等等。（SKU2\3）策略联盟：绝对不是一对一的工作模式，幕后工作者将全部走向前台，开展正式的沟通合作会议。前期可能为业务—KA采购，而如今则为市场部—KA市场（发展）部；供应链—供应DC；财务—财务；品牌—品牌；产品部—商品（发展）部等；信息共享、市场分析、战略规划、利益扩展、降低成本、商品销售、门店管理、消费环境、购物习惯、竞争对手的分析等。（SKU3\4）生产企业与零售商的合作模式市场指标市场销售份额（ValueShare）（对象：KA的市场销售份额）=城市家庭数占有比例（Penetration）（人气、客流--有多少家庭来买？）X该商店消费者整体消费水平（SpendingIndex）（收入水平--什么消费水平的家庭来买？来店买东西人的平均收入？对比为当地人均收入水平算出%）X客户忠诚度（Loyalty）（常客—他们花了？%钱在你的店里？一年之中购买的A商品为12次使用，但是否12次都来本店购买？每花10元前有多少前落在本店？）市场指标市场份额%5.27%城市家庭比例%52.64%城市家庭数上海2991,965客户忠诚度%9.56%消费金额RMB/YBar2256RMB消费水平%104.55%X1574,970个家庭X2361RMBX在家乐福消费226RMBX3.56亿KA费用将费用问题市场问题分析采购看(针对所需进行分析)转化举例：市场指标当数据产生变化时的假设：条件：当客户忠诚度增加了1%时？城市家庭比例：52.64%X总家庭数2291,965=1574,970客户忠诚度:9.56%+增长1%=10.56%消费水平:104.55%X消费金额:2256RMB=2361RMB1574,970X10.56%X2361RMB=3.926亿市场指标阐述:一个指标细微的转变改变了市场份额的扩张,我们做的是生意,而不是要真的理解零售商的需求到底会怎样,我们需要的是通过了解并分析,证明我们的商品可以为其带来市场份额的某项指标的增长,从而带来利益,最终解决零售商对我们提出的非合理性要求!甚至寻求双赢的机会!请注意：“决不要和零售商阐述因为我的促销好，所以给你带来了1%的忠诚度的增长！”我们需要将这个链条拆开一个个去证明怎样带来了忠诚度的增长（这里我们省略了分析的过程），从而反映你的商品重要性，如果你证明了你的商品此月/年给零售商增长了市场某项指标，同时又多做了生意，那我们为什么不去做呢？（双赢）注：零售商对市场指标的计算比你还要熟悉！部门指标重申需求：举例：某公司准备安装一套网络办公系统，您做为IT公司洽谈，您认为您需要了解哪些信息与需求？老板采购财务工程部使用部门（使用者）你的一个资质无法满足各个生意上的人的需求，应该如何考虑？系统、效率高或好公平交易帐期、付款方式实施、售后服务方便、快捷、高效（烦琐：一次要输8个用户名，再输18位密码、再进入哪个界面，再输入什么等等）（所以我们必须了解零售商各个层次的需求！要不生意就可能会被中断，因为每个部门都会提出建议！）部门指标采购部一定关心的三类指标：销量库存毛利部门指标销量：核心指标零售商销售额RetailerSalesatretailprice数据：Salesatretailprice门店销售额StoreSales数据：CompStoreTurnoverNewStoreTurnover数据分析TY–ThisYearLY–LastYearPL-PlanTYTDvs.LYTD(byWeedorByMonth)TYTDvs.PLTD(byWeekorByMonth)相关指标平均每客户成交量AverageSalesPerCustomerAverageTicket顾客数量CustomerCountTraffic重复购买率Repetition市场份额MarketShare(Value)平均地效Sales/SquareFoot批量业务WholesaleSalestotheCustomer部门指标毛利：毛利额MarginDollar毛利率MarginRateProductMargin%VendorDiscount%CommercialMargin%产品毛利ProductMarginSalesatretailpriceSalesatcostpriceInitialMargin%MaintainMargin%Markdown%商业毛利（费用）CommercialMarginRebatePaymentDiscount&ReturnfromPaymentdaysFeesLogisticsChargePenalty部门指标库存：库存数量指标库存金额InventoryatCostPrice库存金额同计划相比较InventoryDollarsVs.Plan有效库存率InstockRate缺货比例Out-of-stocksorLostSales店面订单服务水品ServiceLevelonStoreOrders库存过剩及过期产品OverstocksIncludingAgingofMerchandise库存周转指标库存周转率InventoryTurns库存商品周转率同计划相比较InventoryTurnsVs.PlanandTrend库存周转天数InventoryDays库存商品规格周转率新产品沟通的引进（NewSKUIntroduction）表现不佳规格的淘汰（LoserKickoff）库存投资回报率ROII交叉比率CrossRate部门指标销量客流量X忠诚度X消费水平毛利初始毛利（因为零售商受各个方面的影响，此毛利时高时低）（所以同时产生了）+商业费用=维持毛利（KA关心的）库存产出=毛利平均库存（KA投入1元钱库存，能得到分子上的毛利有多少？）（毛利X库存周转率）采购的KPI个人需求采购员的个人需求：实现个人目标（被肯定或升迁）肯定、赞扬在老板面前买好生意信息服务别出意外和麻烦小恩小惠视环境而定他们的想法其实和你一模一样！销售问题解决模型处理零售管理的误区问题解决模式基本问题解决工具分析问题的角度高效对比A.品类角度B.市场角度C.购物者角度基本问题解决方法A.概念性销售B.相互承诺C.面向高层销售问题解决模型载体：“人”！的重要性A、数据分析能力B、品类思维（不要把竞品看作竞品，应看作品类的玩家）C、跨部门沟通的能力（怎样正确的发出信息？用什么方式发出信息？如何正确接收信息？）KA所需求人的因素（有才能的人交流才可能产生双赢）处理零售管理的误区先提出自问：A、你有足够的信息吗？B、对于你的信息，有进行分析吗？C、你有从不同的角度去思考你的问题的产生吗？（真正了解了对方的需求了吗？不要寻找唯一的解决方案）D、解决问题的具体步骤你有合理的安排吗？处理零售管理的误区西医---就事论事，着眼于处理表面问题急诊---急于处理每一件事情盲区---只从自己的产品角度去看待问题近视---急于让每一个投入都有相应的回报消防---没有计划，也不了解对方的计划和流程局限---仅限一个部门单兵作战的合作角度---不能以市场的角度、品类角度去看待问题问题解决模式发现问题收集信息与问题相关的各项领域关键信息理解问题解决方案各种可能的解决方案挑选最适用的解决方案解决问题FOCUSFOCUS基本问题解决工具分析问题的角度品类角度相互承诺购物者角度市场角度面向高层概念销售解决问题的方法财务计算演绎问题高效对比分析问题的思路分析问题的角度从品类的角度改变思路：从品类的角度看待销售概念：品类管理概念：品类增长与品类蚕食概念：供应商的品类角色分析问题的角度从市场的角度改变思路：从市场指标来考虑问题的解决方案概念：V%=PSL零售商的市场指标---利用市场占有率来说服客户---从帮助零售商战胜竞争对手概念：差异化（Differentiation）---我们如何能够帮助客户有别于竞争对手市场角度中的零售商目标---Differentiation差异化---Development迅速发展---Profit利润分析问题的角度从购物者的角度改变思路：从购物者的角度来考虑问题解决方案概念：购物者特征---购物者的类型、消费水平概念：购物者的行为特征---购物者关注的因素、购物时间的长短概念：影响购物者作出的购物决定的因素---什么因素能有效的影响购物者