《提升执行力的4把钥匙》

提升执行力4把钥匙的冯亚龙QQ:948209260胡斌——成功人力资源管理的助力者2课程纲要前言——组织竞争力与执行力第一把钥匙——执行力的前提互动双赢第二把钥匙——执行力的保障计划协调第三把钥匙——执行力的体现把握细节1234第四把钥匙——执行力的升华勇于创新5胡斌——成功人力资源管理的助力者3成功来源于3大要素•素质–知识–经验–能力•意愿–趋利避害–内驱力•兴趣•内控性胡斌——成功人力资源管理的助力者4一个农夫在春天的故事……凭什么出好的业绩？经理人到底做什么最有效？胡斌——成功人力资源管理的助力者5亩产—期望目标设定土壤—规划业务规划种子—匹配人才选拔肥料—营养业务培训水分—滋润物质保证农药—控制监督辅导阳光—温暖员工激励中耕---考核业绩评估事实上，经理是一个更高级的农民胡斌——成功人力资源管理的助力者6产生组织绩效的四力•方向与重点•凝聚与跟随•调整与细节•制度与流程决策力管理力执行力领导力组织竞争力胡斌——成功人力资源管理的助力者7盛传的“执行力”小测试胡斌——成功人力资源管理的助力者8第二个问题•组织的执行力体现在哪里？★第一个问题•个人的执行力体现在哪里？两种执行力这两个问题将影响组织竞争力的体现胡斌——成功人力资源管理的助力者9执行力的4个层次•案例分析：–阿甘的故事–许三多的故事–臧勤的故事–马小帅的故事•我们要进行的4项修炼–服从命令做事专注–坚守职责忍辱负重–讲求方法积极心态–信念坚定捍卫原则胡斌——成功人力资源管理的助力者10★第二个问题•组织的执行力体现在哪里？第一个问题•个人的执行力体现在哪里？两种执行力这两个问题将影响组织竞争力的体现胡斌——成功人力资源管理的助力者11从战略到执行要思考的因素战略分工成果文化步骤/细节胡斌——成功人力资源管理的助力者17工作动力分析工作特色厌恶之处喜好之处并非工作特色出现差异互相配合互相配合出现差异胡斌——成功人力资源管理的助力者18课程纲要前言——组织竞争力与执行力第一把钥匙——执行力的前提互动双赢第二把钥匙——执行力的保障计划协调第三把钥匙——执行力的体现把握细节1234第四把钥匙——执行力的升华勇于创新5胡斌——成功人力资源管理的助力者19执行者不能理解决策意图的4个原因•不能正确理解的4个原因–在上级传达了决策以后，自己出于畏惧，不懂的地方没有及时询问，这属于心理问题；–在上级传达了决策内容以后，自己没有认真思考，想当然，没有及时了解细节和重点，这属于经验问题；–对决策内容不能理解，更本不知从何问起，这属于能力问题；–在上级传达了决策内容以后，自己发现了问题，有疑问，但不愿意提出来，这属于态度问题。胡斌——成功人力资源管理的助力者20管理者让员工做对做好的3项技术3-员工认同2-工作要求管理者对员工的3项要求1-职业化要求胡斌——成功人力资源管理的助力者21处理好与上级关系的修炼胡斌——成功人力资源管理的助力者22如何面对越级指挥的上司？（1.越级指挥）背景：一周前，上司未通知你，而直接指示你的属下执行一项新任务；几天后，你从你的下属得知了这个情况。前天，你去拜访一位你负责的客户，客户告诉你，你的上司前两天着他洽谈一个新项目，而你事前并未知情。对于上司的这类做法，你会如何处理？你的选择：A.与上司讨论，有关这两件事情的做法，并提出你的意见。B.找上司闲聊，在不经意中谈及与以前上司相处之道。C.除非上司有所指示否则不介入这两件事。D向上司反映，你的客户及部属因不清楚谁来负责，因而产生的种种困惑。胡斌——成功人力资源管理的助力者23如何面对越级指挥的上司？（2.事出有因）背景：由于你的表达方式,使你的上司不悦.他在听完你的话后,向你解释说:他之所以如此进行是因为事情既重要又紧急.此时,你如何面对?你的选择：A.向上司说明,你将有能力处理此两项任务,请他放心.B.向上司致歉,因为你未能事先被告知,所以产生误会。C.藉此与上司澄清权责的范围与原则.D向上司致歉,自己未能掌握情况,才让他额外分担你的工作。胡斌——成功人力资源管理的助力者24如何面对越级指挥的上司？（3.上司怪罪）背景：自从上次与上司会谈后一两周内,他几乎不再向你询问这两个案子的情况,而且也很少来你的部门.今天一大早,他向你提到前一次与客户所谈的新案子,由于你的延误已经触礁,他似乎有责怪你办事不力的意思;同时,他指出你的部下执行新任务的方法也有偏差,面对上司的指责,你如何处理?你的选择：A.针对上司指责的部分,提出补救建议.B.针对上司指责的部分,请上司指示补救措施。C.向上司表示,因命令不一,使下属难以执行.D.向上司建议,以后类似事情,仍请上司独立负责完成,你一定尽力配合。胡斌——成功人力资源管理的助力者25如何在上司发言后补充意见？（1.补充报告）背景：你与上司一起出席会议，总经理在听完上司的报告后，面带疑虑地请你做补充。事实上，上司的报告的确有不少遗漏，而你亦准备了充分的资料。此时，你如何面对总经理？你的选择：A.针对上司遗漏的地方，提出扼要的说明。B.询问总经理不清楚之处，针对此做详细的说明。C.询问总经理不清楚之处，针对此做扼要的说明。D.建议总经理，你将提供充分资料以供参考。胡斌——成功人力资源管理的助力者26如何在上司发言后补充意见？（2.上司垂问）背景：由于你的说明，澄清了总经理的疑虑。但他却对在场人士表示：做主管的任何报告，如果一开始就能结合相关下属的意见，岂不一目了然。会后，上司询问你对总经理此话的看法，你会如何回答上司？你的选择：A.向上司表示，由于你的多言使上司难堪，你将设法改进自己的行为。B.向上司表示，总经理的话你不觉得不妥，请上司不必多心。C.建议上司，类似情况可事先避免。（如：会议前共同讨论、模拟或由上司单独出席……）D.向上司表示，可能总经理有所误会，并建议上司适时向总经理解释。胡斌——成功人力资源管理的助力者27如何在上司发言后补充意见？（3.欠缺周详）背景：你的上司自从上次会议后，不再邀请你一同出席会议，而请你为他准备详细资料，便于他提出报告。不料这次会议后他向你抱怨，你所准备的报告当场被总经理批评：准备欠周详，考虑不全。此时你如何面对上司的抱怨？你的选择：A.建议上司，以后类似会议能再一同出席，以便临场支援他。B.询问上司，这次会议的经过情形，并加以解释你报告的观点。C.询问上司，本次报告最被指责的部分，由你提出补充说明资料，供上司参考。D.安慰上司，可能总经理一时情绪欠佳所致，恐非报告之过。胡斌——成功人力资源管理的助力者28如何面对上司与上司的上司冲突？（1.夹心饼干）背景：你的上司最近似乎与总经理在一些意见上有很大的冲突；几天前，你还亲眼看见他们在部门会议中针峰相对的激辩场面。一大早，总经理找你聊聊最近工作，无意间聊到你的上司。他问你：“你对你上司的感觉如何？”此时，你会：你的选择：A.向总经理表求，你不且介入上司的冲突，所以你不便表达意见。B.向总经理查证，他的问话是否和最近与上司意见不合有关。C.向总经理提出上司的优点，并以具体的事实说明。D.向总经理表示，上司难免有缺点，但你一向努力配合且合作愉快。胡斌——成功人力资源管理的助力者29如何面对上司与上司的上司冲突？（2.上司动怒）背景：一大早，上司似乎怒气冲冲地到你办公室，口气十分激动地指责你：他听说你在总经理面前说了一些不利于他的话，此时，你会：你的选择：A.保持缄默，专注地听，以了解上司所知道的情形。B.请上司尊重你，并听你解释当时的经过。C.向上司解释，你并无恶习意中伤他。D.向上司致歉，恐怕有人断章取义，绝无此事，纯属误会。胡斌——成功人力资源管理的助力者30如何面对上司与上司的上司冲突？（3.调动业务）背景：上司听完你的解释，似乎仍耿耿于怀，隔了两周后，一大早，他突然通知你，你手中正负责的某专案，三天内立刻交给另一个同级主管负责。此时，你会：你的选择：A.私下向总经理报告，请总经理出面阻止此决定。B.建议上司，不要将总经理询问之事与部门专案工作混为一谈。C.询问上司，做此安排的理由。D.遵从上司指示，但提醒上司应慎思此决策后果的严重性。胡斌——成功人力资源管理的助力者31如何面对吹毛求疵的上司？（1.数据不足）背景：最近，你竭尽所能才完成一份报告，你自觉是一份杰出的报告。你的上司在看完后，向你表示：这份报告数据部分显然不够完整，而你以为，事实数据些瑕疵，也不影响整份报告的精华．面对上司的挑剔，你如何处理？你的选择：A.向上司说明，这份报告最精华之处，并不在于数据方面．B.请上司指出，数据不够完整的地方，并设法加以修改。C.让上司了解，你在引用数据方面的种种努力过程，已设法使其完整。Ｄ.请上司就数据不够完整之处，指示相关的方法，以便遵循。胡斌——成功人力资源管理的助力者32如何面对吹毛求疵的上司？（２.二次修改）背景：无论如何，你还是就数据部分加以修改后，将报告呈阅上司。不料，上司又批示：应将一些重要的数据加以图表显示，以便于阅读。针对此次批示，你会如何？你的选择：A.与上司沟通，设法让上司说出他认为一份好的报告界定的标准．B.请求上司，以后最好能将缺失之处一次加以批示，以增加工作效率。Ｃ.针对上司指出的部份，将图表化的腹案，与上司讨论。Ｄ.将本报告所有数据部份，加以图表化后，再呈阅上司。胡斌——成功人力资源管理的助力者33如何面对吹毛求疵的上司？（３.几番折腾）背景：经过几番折腾后，你终于完成了报告。上司对你的报告赞赏有佳，并垂问你，在完成这份报告的过程中，有什么感受？此时，你如何回答？你的选择：A.谢谢他的协助，并称赞上司的指导有方，才能使报告最终写成。B.谢谢他的协助，并表示自己在此事投入相当多的心血。Ｃ.谢谢他的协助，并表示此事使上司费心甚多。Ｄ.谢谢他的协助，并强调有效的沟通有助于完成此份报告。胡斌——成功人力资源管理的助力者34直言不讳地表达胡斌——成功人力资源管理的助力者35课程纲要前言——组织竞争力与执行力第一把钥匙——执行力的前提互动双赢第二把钥匙——执行力的保障计划协调第三把钥匙——执行力的体现把握细节1234第四把钥匙——执行力的升华勇于创新5胡斌——成功人力资源管理的助力者36辅导员工的4项技术4-员工个人问题辅导的技术2-赞赏的技术辅导员工的4项技术1-教会员工的技术3-批评的技术胡斌——成功人力资源管理的助力者38处理好与员工关系的修炼胡斌——成功人力资源管理的助力者391.如何面对打小报告的下属？（1-打小报告）背景：你是部门经理，胡斌和张春是你的下属。一天，胡斌小你打小报告，并说完全是为了你好。他说：张春正在挑拨你和其他员工之间的关系。而且说得象是确有其事。此时，你应该：你的选择：A.告诉胡斌，他不应该背后说人长短。但私下你要观察此事。B.告诉胡斌，他不应该背后说人长短。但之后，你私下询问张春有关这方面的情况。C.谢谢胡斌的好意，并向其他员工打听，看看这件事是否属实。D.谢谢胡斌的好意，并私下向张春询问这件事。胡斌——成功人力资源管理的助力者401.如何面对打小报告的下属？（2-调查真相）背景：如果你误信胡斌的话，而决定找张春谈谈，以查明他是否有挑拨你和员工的言行。最好的方法是：你的选择：A.告诉张春，你已经听说他正在挑拨你和员工的事，问他是否是真的？B.问张春最近是否与胡斌有所冲突或不愉快的事。C.提醒张春，对自己的言行要当心。D.问张春：最近是否听到一些有关你的传闻。胡斌——成功人力资源管理的助力者411.如何面对打小报告的下属？（3-强烈反击）背景：在你与张春讨论时，他表现得十分气愤，谴责你强加罪名于其身。你应该：你的选择：A.把胡斌叫进来，让他与张春当面对质。B.为你的行为道歉。C.建议张春，不妨找胡斌了解来龙去脉。D.询问张春，有关他最近与胡斌的关系。胡斌——成功人力资源管理的助力者423.如何请人走路？（1-事态严重）背景：你的下属胡斌除了挑拨同事间的关系，最近他的工作情况日益恶化，简直无可救药。你已经决定采取较强力的措施，你最佳的选择是：你的选择：A.用取消年度加薪来警告他，给他最后一次机会，全心全力挽救他。B.请求你的上司